序論：在您撰寫建筑施工企業項目成本管控探究時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的1篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。

引言

目前隨著國際國內雙循環壓力驟增，經濟下行壓力巨大，特別是傳統建筑市場一定程度萎縮，市場競爭日趨激烈，建筑施工企業中標項目大部分為低價中標，建筑施工企業承擔的風險隨之增大，項目較多為微利經營。在大環境影響下，建筑施工企業若想不斷強化自身競爭實力，實現健康持續發展，應將重點放在項目成本管控上。建筑施工普遍存在造價高、施工周期長，配合單位復雜、材料品種多、人工使用量大、租賃材料、人員、各種機械進出場頻率高等特點，造成了建筑施工企業項目成本管控工作內容繁雜，實際開展中難度大，易出現誤差及各類不定因素。因此建筑施工企業如何加強項目成本管控，提高企業項目收益就顯得尤為重要。

1建筑施工企業項目成本管控存在問題

1.1項目成本管控積極性不高

建筑施工企業目前普遍存在未完全實現承發包責任制，造成承發包制未實現的原因主要有：中標價偏低，利潤空間較窄，同時鑒于項目施工不可預見性較多，使得承發包制難以推行。目前大部分項目實行項目經理委派制，未能將項目經營效益與個人收益掛鉤，造成主觀能動性差、積極性不高，易造成成本虛高，引發貪污腐敗行為。

1.2項目人員成本管控權責不明確

部分施工企業在整體的項目管理過程中會出現項目經理對于職責、權利、利害關系松懈的情況，缺乏完善的項目施工成本管控制度，從而也導致了工程項目的所有部門和崗位在成本管理的控制職責上面都有所欠缺，從而導致其績效考核較為難以明確，沒有體現出項目成本的控制和項目管理人員之間的經濟收益的掛鉤[2]。項目管理人員對成本管控工作態度消極，容易出現交代的事情互相推諉，辦事拖拉，發生問題找不到相關責任人，使得管控的指令浮于表面沒有徹底的在施工中得到落實，影響項目成本管控作用的發揮。

1.3項目全過程成本動態管控不到位

對于建筑工程而言，具有不可重復及不可逆等特點，因此，在項目成本上應實施全過程控制。從投標階段開始，到竣工驗收交付使用的各個環節，均應開展成本管控工作。不過一些建筑施工企業并未認識到這點，施工過程并未實現成本動態管控，影響到了項目成本管控成效。

1.4實際發生成本與財務核算成本存在差異

企業在成本核算中存在未確定的成本費用，主要包括分包工程未及時結算，材料已消耗但未辦理耗料手續，機械臺班未及時結算，這些成本費用未被及時確認都會造成賬面累計發生成本確認的不實[3]。施工企業是按完工百分比法確認收入，成本未被及時確認導致完工進度不準確，繼而導致收入確認的不實。同時由于一些建筑施工企業財務實行集中管理，項目不設財務人員，信息做不到及時溝通，可能出現工程到了快完工才發現成本已遠超預算，造成難以挽回的損失。

1.5項目人員成本管控意識薄弱，財務人員工程知識欠缺

現場施工人員往往只負責工程施工，材料人員往往只負責材料出入庫，各管各的，會造成資源的浪費。同時項目還會存在為趕工期而盲目加大人工費、材料費和機械費等支出，沒有考慮合理性，造成不必要的成本增加。而財務人員一般對工程造價、材料市場價格、人工費和機械臺班價格及用量又不太了解，不能判斷成本變化的原因，只是被動管理。

1.6信息化程度低

一些建筑施工企業仍使用傳統的紙質簽批流程，有些區域負責人會同時負責幾個項目，往往因為簽字浪費了很多時間，導致工作效率低，未能利用信息化資源，實行財務管理信息化后，經濟業務申請、審批流程均線上操作，網上流程大大縮短了審批時間。一些建筑施工企業雖然引入了信息化技術，不過信息化建設太過局限，沒有深入全面的分析成本信息數據，沒有達到預期的成本管控效果。以往各個項目信息都是獨立的，不能相互之間參考借鑒，使用信息化可以實現信息共享為企業管理者提供決策所需要的信息，提高了其決策管理水平。

2建筑施工企業項目成本管控策略

2.1積極推廣項目承包責任制提高成本管控積極性

工程項目投標前要組織人員對項目進行投標成本分析，可能存在的風險，測算適當的發包率，讓項目經理形成競爭機制，積極參與承包。項目核心人員在工程開工前就會積極分析二次預算盈虧平衡點，積極制定成本管控目標、方案及針對性措施。然后在項目實施過程中加強培養全員成本管理意識，所有人員必須積極參與其中，并不是只依賴項目核心。

2.2構建完善的成本管理體系

建筑施工企業要實現項目成本的管控，應構建完善的成本管理體系。首先要明確成本管理責任，制定針對性的成本管控制度，明確各崗位人員在成本管控體系中的具體職責。其次通過考核體系對成本管理的結果進行評價完善考核后的績效激勵機制，采用科學、準確的方法對成本管理情況及任務的完成情況進行考核，根據考核結果，對項目成本管控人員進行獎懲，提高項目成本管控人員參與的積極性，有效推進成本管控工作，實現成本管控目標。對于懲罰措施，一般可采用風險抵押金方式進行約束。

2.3加強項目全過程成本動態管控

全過程成本管理即為從投標決策到竣工結算完成的施工項目全周期過程成本管理。過程可以分為投標階段，過程中管理，竣工結算三階段，每個階段均需采用不同策略進行管理。過程中的成本管理主要是指承接投標階段，此階段的成本管理思路主要是開源節流。開源主要通過尋求變更洽商索賠方式進行，這方面工作重點是提前籌劃，以項目的盈虧點作為突破口，著力推動虧損項目變更工法、工藝，實現變更后新工法、新工藝組價或借用利潤高的單價減少虧損或扭虧為盈，著力推動變更制約關鍵線路工期的項目，通過工法、工藝的變更縮短項目整體工期，從而節約管理費開支。節流工作貫穿整個施工周期，主要的手段和措施有：事前進行合理的成本策劃，優化施工方案，在滿足業主要求和設計意圖的前提下，對實際施工方案進行深化及優化，節約人工和物料費用。嚴格控制事中成本，加強施工現場管理。通過定額測算、結合以往經驗數據及同期相鄰標段或公司內相同或類似工程等多種多樣的途徑去摸清分包實際成本，確定合理價作為分包發包價，并對分包設置最高損耗量及實行限額領料制度。大宗原材料的采購如鋼筋混凝土可以參與公司總部集中采購降低材料采購價格，或者提前與材料供應商進行價格鎖定，避免原材料價格波動。嚴格控制施工過程中的材料損耗，對鋼筋廢料盡可能用在輔助措施筋上，減少廢料量，達到減小鋼筋損耗的目的。安排有責任心的專職庫管并制定詳細的庫房管理細則，做好施工過程中的物資管理，減少非生產性的采購保管損耗。對于機械設備使用方面，根據工期合理選擇和使用機械合理安排工序，盡量將臺班用滿，避免造成機械窩工。最后是竣工結算階段，竣工資料做到不缺項漏項，簽證洽商材料整理齊全后并入竣工結算，除此外，應做到抓大放小，對結算過程中的爭議內容進行梳理，對個別小爭議內容進行妥協，換取大爭議內容的結算確認。結算過程應專人專職負責，有計劃有條理推進，盡快完成，為項目最終回款創造條件。總的來說，成本管理是一項由經營部門、生產技術部門、財務部門等多部門聯動的工作，貫穿從投標、施工直至結算全周期，無論任何時候都要籌劃在前，方案跟進，認真執行、落實管控。只有這樣，才能真正的做好項目的全過程成本管理工作，為項目創造更大的收益。

2.4利用月清月結制度使財務核算成本與實際發生成本

縮小差距實行按月結算制度，每月月末把當月發生的成本（人工費材料費機械費及分包費）即使未付款也要做月度結算單交與財務部及時入賬，保證財務計算的完工進度與項目實際完工進度相符，如果施工過程中有變更或發生其它外部因素造成預計總收入和預計總成本發生變化的，還要調整二次預算并及時通知財務部門，這樣就減少財務成本與項目實際成本的差異[4]。另外由于建筑行業普遍工期較長，即使工程竣工后還會有成本發生，這給財務入賬帶來很多不必要的麻煩，對于這種情況將要采取其他措施。比如對完工6個月的項目，要求必須入實直接成本，強制項目積極結算，對于一些可能發生的預估費用，必須經過公司相關部門審批后方可暫估入賬，待工程最終結算后，以實際發生成本費用為準。同時加強項目人員與財務人員及時溝通交流，項目人員及時告知財務人員項目施工進展情況，使財務人員更清楚的了解成本構成，財務人員在月末告知項目人員資金使用情況，成本費用情況，以便項目人員統籌下一階段的工作重點。這樣就盡可能的縮小財務核算成本與實際成本之間的差距[5]。

2.5提升成本管控意識，加強全員培訓

有效的成本管控離不開全員參與進行全過程管理，不能只局限于某一些人員或某個部門。要自上而下提升全員成本管控意識，使大家真正明白成本對于整個項目的重要性。通過合理培訓，使管理人員獲得較強工作能力的同時，具備更高的專業水平，有效提升成本管控效果。結合項目實際情況，對項目成本管控人員實施培訓教育，全面提升人員的成本管控能力與職業素養，使成本管控人員具備更強的工作能力，保證項目成本管控工作的良好落實，降低建筑施工企業成本。作為項目經理要重視成本管控，做到全面管理心中有數，項目成本管控人員深入項目工作流程中，對各項工作情況進行全面了解，在此基礎上，實現對各項施工成本的有效管控。項目各部門之間建立溝通機制，制定成本控制具體方案，對于已出現的成本虛耗問題要及時糾正，對于可能存在的成本風險要加大監管力度。作為項目管理人員要嚴格執行落實方案，遇到突發情況迅速反饋。對于一線施工人員也要樹立起高度的責任意識，避免造成物料的浪費。財務人員在熟練掌握財務政策、稅務政策、核算辦法等財務方面的知識，同時還要有針對性的對建筑工程施工方面的相關知識進行培訓，更好的對工程進行深入全面的了解，分析成本的真實性，起到監督和提醒的作用。

2.6運用信息化系統進行成本管控

隨著技術的發展，將信息系統建設與企業管理有效的結合，實現管理的協同效應，搭建一個行之有效的成本管理系統是很多企業提高競爭力，實現長遠發展的方式。信息化系統可以將企業財務信息與業務信息進行有效銜接,使財務部門與其他部門實現信息共享,各項目之間也實現共享，儲備了豐富的成本管理經驗和風險應對措施，為企業管理者提供預測、分析、決策的依據。目前我公司通過信息化管理在成本管控上有一些經驗。合同管理、預算管理、資金管理、包括竣工管理都已納入信息化系統。首先是合同管理，超過3萬元以上的合同都要在信息化系統里由相關部門進行審核，根據部門職責審核合同相關內容。其次是預算管理，項目在實際施工過程中，會因為一些外部因素：比如材料價格上浮，勞務費用增加、工法變更等導致成本發生變化，通過信息化系統對二次預算進行及時調整，通過信息化能夠實時對項目經營人員進行提醒，使經營人員分析原因快速糾偏，進一步實現對項目過程成本的精準把控。第三是資金管理，為了避免項目資金的使用沒有計劃性，導致出現超支還找不到哪里出了問題，我公司通過信息化系統讓項目每月編制資金使用計劃，按照以收定支的原則，合理計劃支出，線上完成審批流程，財務人員嚴格按照計劃清單支付，計劃外支出系統會自動報警，并進行鎖定，項目人員需提供解決方案申請解鎖。

3結語

綜上所述，建筑施工企業在未來市場中，為了贏得更大的主動性，企業必須做好自身成本管控工作。建筑施工企業較其他行業有一定的特殊性，成本管控工作要立足于建筑行業的特質和企業實際情況，以工程管理為基礎，提高日常的成本管理水平。通過提升全員成本管控意識，完善成本管控體系，同時借助信息系統實現管理協同效應，將項目成本管控問題實現精準把控，在企業的生產經營中起到輔助和促進作用。

參考文獻

[1]孫蔚.建筑施工企業成本管理與控制探析[J].財訊,2020(29):105-106.

[2]張玉光.市政工程施工成本管理與控制措施[J].建材發展導向（下）,2021,19(8):66-67.

[3]王勇.新時期建筑施工企業財務成本控制問題探析[J].中國鄉鎮企業會計,2019(04):132-134.

[4]龔玉輝.論如何準確確認施工企業的當期收入[J].市政技術,2010,28(03):160-163.

[5]管驍.淺談在建工程項目轉固定資產不及時的癥結及解決方案[J].管理學家：學術版,2014,(4):558-559.

作者：魏繼斌 單位：北京市市政四建設工程有限責任公司