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一、武漢水務集團財務信息化建設背景及概況
武漢市水務集團有限公司（簡稱“武水集團”）是一家具有一百多年歷史的國有特大型企業，營業范圍包括自來水銷售、污水處理、供水建設工程管理、房地產開發、長江隧道管理、物業管理、水表銷售等業務，2013年末集團資產總額為144.8億元，年銷售總額達到25億元。武水集團一直十分重視信息化的管理。從20世紀末起，武水集團運用會計電算化的技術，將財務從傳統的手工記賬的模式逐步轉為用單機版財務軟件進行記賬，不僅減少了財務人員工作量，還提高了工作效率，使財務管理人員更好的投入到管理工作中。隨著互聯網的飛速發展，2002年武水集團在已建立的內部局域網的條件下，統一所屬單位使用的財務軟件，建立集中統一的數據庫，統一核算科目，歸集成本費用，設立固定資產臺賬、計提折舊費用和處理固定資產的財務核算，匯總制成合并報表，有效的規范了財務信息化系統，提升了財務管理工作質量。為了加強公司營業收費管理，2002年4月營業收費系統正式上線運行，實現了“數據集中，資金集中和營業管理一體化”，同年，成立了水費結算中心，規范水費結算方式，實現水費資金統一核算、統一劃撥、統一帳戶。武水集團通過柜面收費、銀行代收、郵局代收、超市代收、網絡代收等多種水費代收方式，有效的拓寬了收費渠道，集中資金回籠，提高了資金的周轉率。營業收費系統不僅與財務信息系統中的應收賬款和銷售收入等科目進行數據對接，還為固定資產中水表類資產提供了詳盡的配套信息。武水集團全市現有的水表總量約有100多萬支，其中DN50以上的大口徑水表就有10多萬支，水表資產的數量多且分布較廣，如果為每個水表設立固定資產卡片，即增加了財務工作人員的工作量，也不方便進行日后的維修管理，因此，有了營業收費系統運行，這樣的問題便迎刃而解。2003年，武水集團供水管網GIS系統平臺上線，該系統內繪制了約4000公里供水管網圖紙，建立了供水管網及管網配套設施（如閥門、消火栓、水箱等）等資產的詳細信息（包括管網的型號、安裝的時間和位置、入賬價值等信息），采用歷史詢價的方式，將埋在地下的供水管網資產與財務系統中的固定資產管網資產的的賬面價值相關聯起來，徹底解決了因歷史遺留原因無法將供水管網等資產實物與財務賬面價值匹配的狀況，形成了以財務信息系統中管網資產賬為總賬，GIS系統為明細帳的配套信息系統，不僅保障了財務信息的準確性和完整性，還便于實時監控供水管網和供水設施等資產價值的變化情況。2007年，武水集團新增人力資源信息系統，利用此信息系統，集團公司在人事管理、職工薪酬績效管理、培訓管理等方面發揮了積極有效的作用，職工的薪酬信息數據與全員全額個人所得稅申報系統相聯通，有效的規范了職工個人所得稅代扣代繳的工作，切實維護了職工的權益。近十多年來，武水集團在經營管理的各個環節都運了信息管理系統，包括：財務管理系統、營業收費系統、GIS系統、人力資源系統、物資管理系統、報裝信息管理系統、水質監測系統、檔案管理系統、OA辦公管理系統等。如何將集團公司現有的信息系統與財務信息掛鉤，保證有效合理的整合資源并進行綜合分析，是集團公司推進財務信息化建設亟需解決的課題。
二、武水集團財務信息化管理的現狀分析
武水集團不僅建立了以軟硬件管理、權限管理、安全管理、崗位管理為主要內容的財務管理制度，還統一了財務核算科目，實現了財務信息一體化，提高了財務信息的及時性和準確性，數據的共享使集團公司管理層更好的行使財務監控的職能。雖然武水集團財務信息化管理已經實現了突飛猛進的發展，但仍然存在以下問題：
（一）財務信息化的管理理念有待轉變
有人認為，財務信息是由專業財務人員處理，涉及專業的財務知識和集團公司的保密信息，因此該系統是屬于獨立的系統，當集團公司進行財務信息化建設時，只局限在財務一個部門，使得管理層很難從中直觀了解其所需要的全部信息。
（二）尚未建立起集財務、業務等信息
于一體的財信息化系統武水集團雖已實現信息現代化的管理，但由于各業務部門的信息化系統是相對獨立的，只能由相關部門的工作人員有權限操作，并且還未與財務信息系統相連通，信息化數據不能有效的集中起來，使得財務信息較為單一，未能完整的反映整個集團的生產經營的實際情況，為集團管理者提供經營決策的信息不夠全面。
（三）缺乏具備財務和信息化知識綜合型人才
武水集團的財務崗位的工作人員都是具有一定財務管理知識的專業人員，但不都是能熟練掌握計算機信息技術。在如今發達的互聯網上，如果沒有一定的計算機技術，是極易受到病毒的攻擊，泄露集團重要的信息。
三、對武水集團財務信息化管理的幾點建議
（一）改變財務信息化管理的觀念
財務管理信息化的作用不僅僅是減輕財務人員的工作量，提高工作效率，更是在提升企業管理的能力，實現企業整體的資源優化和配置。因此，武水集團應重視財務管理信息化的建設，提高企業全員對財務管理信息化的認識，廣泛開展財務知識和信息技術的教育，適應企業信息化建設的需求。
（二）將財務與業務等信息系統有機結合
單一的財務管理核算并不能充分的滿足企業運作所需要的各種數據信息，只有加強與各部門交流和溝通，建立將財務信息化系統與其他業務系統對接的渠道，充分實現數據共享，才能形成完整、有價值的信息供集團公司管理者參考和決策。因此財務信息化從分散到集成，必須先行實現企業管理集成化。財務信息化與包括各類業務板塊的信息化系統集成，必須建立支持多組織的架構，這些都需要在總體規劃設計下循序漸進的發展。未來，武水集團可在以下幾個方面嘗試信息化的集成與發展：1、實現企業資金的集中統一有效管理；2、借助成本管理系統進行目標成本、預算以及合同的管理；3、建立以采購計劃管理為核心的“物資三流信息平臺”，實現對采購信息流、物流、資金流的全面掌控；4、實現經營、管理成本等數據資源共享，實時監控預算和計劃的執行情況。
（三）加強風險意識，培養高素質的復合型人才
關鍵詞：現代企業集團 財務管理 網絡信息化 問題 措施
一、企業集團財務信息化管理中所存在的問題
（一）缺乏對財務信息化管理的重視力度
由于財務信息化管理模式涉及到企業內部眾多的管理部門和工作環節內容，因此為保障其能夠順利、高效的實現全公司財會一體化管理，自公司管理層上下就必須對其進行高度的重視，為其發展建設提供良好的支撐。然而，就目前情況而言，對財務管理信息系統重視力度不夠、管理方法落后、管理意識滯后等已成為制約財務信息化管理實現的首要原因。
（二）企業缺乏高素質人才
無論什么企業都需要不同類型的技術人才，電力企業作為技術密集型企業，更需要不同種類的技術人才。不僅需要專業的研發人員，還需要具有較高素質的數控人才和計算機人才。但是在信息化管理中，既懂電力生產管理，又懂信息技術高素質人才卻比較少。在這種條件下，電力企業需要培養大量的高素質復合型人才，來滿足現代化企業發展的需要。
（三）財務管理軟件利用率較低
財務管理軟件在信息化管理中是比較重要的，要想讓財務信息化管理達到一定的效果，就必須遵從國家電網公司提出的“統一領導、統一規劃、統一標準、統一組織開發”的原則。但是在現實中，軟件并沒有達到統一的狀態，更沒有將標碼統一，知識財務軟件利用率較低，企業內部的信息更不能實現共享和傳遞。企業集團內的信息缺乏必要的控制，使企業內部各種信息處于孤立的狀態中。
（四）缺乏必要的財務決策方式
電力企業需要大量的信息作為決策依據，然而在大部分電力企業中，層層的報表匯總的方式仍然存在，這種落后的決策方式，致使財務信息嚴重滯后和缺乏使得信息的精確性和時效性較低。雖然一些電力企業建立分析和評價體系，但是卻因為沒有精確的信息做依據，致使企業在競爭中，無法及時、有效的做出正確的決策。
二、解決企業集團財務信息化管理問題策略
（一）企業集團管理人員要高度重視信息化財務管理
信息是企業的生命線，在企業信息化建設中發揮著重大的作用，要使信息得到最大化的利用，需要企業管理者運用科學的管理方法去經營和改善管理，特別是對財務管理經營和改善，企業管理人員以及會計人員，必須高度重視財務信息化管理，加快企業全面管理信息化的進程，不僅有利于加強電力企業內部財務管理與資金監控，提高資金的使用效率和實現風險控制，還有利于增強電力企業的核心競爭力，使電力企業在競爭中處于有利地位。
（二）企業要注重對高素質人才的培養
電力企業屬于技術密集型的產業，企業集團的技術性人才比較多，然而信息化建設需要既懂企業經營管理又懂電腦技術的高素質人才。這就需要企業必須培養一批高素質的復合型人才，加快財務信息化管理進程。電力企業要想持續的發展，加快財務管理信息化進程，必須依賴于高素質的技術人才。作為一個高素質的技術人才，不僅要懂信息技術，還要了解企業的相關業務、發展戰略、管理理念、管理流程，要有敏銳的洞察力、觀察力，還要有較強的協調、溝通能力，在出現突發事件時，能夠及時處理。企業要想建設一支高素質的人才隊伍，在一定程度上還需要企業全體員工的參與、支持，來保障企業信息系統的正常安全運行和信息化的持續發展。
（三）提高軟件通用性和共享性
為了提高財務軟件的利用效率，實現企業內部資源共享，電力企業應該按照國家規定的開發標準、原則，研究出適合電力企業統一的會計核算軟件，加快會計財務信息和業務流程一體化進程。統一后的財務軟件可以使企業內部的信息達到統一的標準，使信息資源在企業內部實現共享，使源的利用率得到有效的提高，使信息系統得到有效的運轉。
（四）加快財務業務一體化進程
由于電力企業需要大量的信心作為決策的依據，這就需要采取一個有效的手段，改變財務信息嚴重滯后和缺乏現象，提高信息的精確性和時效性。經業務和財務有機的結合在一起，實現財務和業務一體化是解決信息準確性和時效性最好的方式。為了使資源利用率能得到有效的提高，使信息系統游有效的運轉，就要使用有統一的信息編碼標準的電力信息管理軟件。在此基礎上，還應該引進、開發使用國際先進的ERP系統軟件，是企業內部的信息更具方向性。通過建立統一的計算機平臺， 采用統一的信息管理軟件， 實現財務系統與銷售、供應、生產等系統的數據共享。統一管理， 實現生產經營全過程的信息流、物流、資金流的集成和數據共享， 保障企業財務管理工作規范化、高效化。企業實現信息化財務管理，可以解決傳統管理中無法解決的問題，能夠提高企業管理效率，促進企業健康有序發展。但是，現在的電力企業財務信息化管理并不是很成熟，企業財務人員仍需要全面的利用信息化技術，并對其不斷的改進，以適應現代化企業發展的需要，使企業財務管理信息化體系能夠順利的進行。
三、結語
總之，財務管理作為企業發展過程中一項重要管理工作，與公司未來發展方向、經濟效益的實現，內部管理工作開展等都有著十分密切的聯系。在信息化逐步普及的今天，企業財務管理工作也逐步走上了與信息化接軌的道路，但是兩者再結合過程中所暴漏出的相關問題，需要我們財務管理人員去加以重視并有效的加以解決。
參考文獻：
[1]吳婉麗.探究企業集團戰略型財務信息化模式[J].財經界（學術版），2009年06期.
關鍵詞：煤業集團；物資信息化；原因；策略
物資采購涉及的環節很多如：編制采購計劃、詢價、采購、運輸、保管、發放領用等，信息繁雜分散并且波動性很大，采用原始的方法和簡單的信息工具處理，顯然力不從心，很難整體把握信息的執行、反饋、監控和共享。建立一個物資信息化的管理平臺，保證信息的暢通傳播、整合有效信息至關重要，也是物資管理水平和質量提高的有利平臺。
一、煤業集團實現物資信息化管理的原因
煤業集團實現物資信息化管理的原因主要表現在以下幾個方面：（1）煤礦企業的物資每年的采購和發放數量都相當大，期間周轉的速度緩慢，很多物資處在長期積壓的狀態下。（2）物資采購計劃不科學，信息得到不準確不及時，常常出現重復采購或者多次采購的現象，使得采購的成本大大增加。（3）物資管理的日常工作經常出現問題，不論是開單據、每月的賬務處理，報表生成，還是計算機和算盤處理速度、金額計算填寫都存在不同程度錯誤，嚴重影響工作效率和信息的反饋。（4）部門與部門之間銜接不緊密，相互扯皮推諉，工作效率低下。
二、煤業集團建設物資信息化管理的意義
（一）實現數據資源共享
物資信息化管理的建設意義一個表現在實現了數據資源的共享。從物資管理方面看，對物資管理進行信息化處理，按照標準的物資計劃采購程序進行信息的流動，有效控制和統計信息，物資采購流程越來越規范，優秀物資供應商逐漸匯集，充分發揮了物資信息化的作用，有利的實現了數據信息資源共享。從物資管理部門方面看，主管領導可以隨時隨地了解分管部門的工作進展狀況，采購部門也可以及時的掌握倉庫的庫存信息以及采購進行的狀態，目的是及時調整采購計劃或者擬定新的采購方案。另外，我們利用網上公告消息，讓申請物資的人員及時到制定倉庫領取所需物資，在公告欄里面還可以最新消息例如：物資的停產通知、更新換代信息等等，將物資管理的工作向有序化、透明化、人性化的方向全面發展。
（二）減少物資管理人力
物資信息化管理的另一個重要意義就是減少物資管理人力。物資信息化管理的建設給物資人力管理提供了有利的措施，提高了管理效率，促進了物資管理無紙化辦公的實現。與傳統的采用人和人之間的溝通來實現信息化的物資管理相比，現代物資管理信息化采用科技手段，計算機網絡處理信息，縮短了信息處理的時間，減少了信息處理工作人員，信息處理的結果很快公布顯示。現代的物資信息化處理用計算機代替了一部分工作人員的工作，把相當一部分人員從繁瑣、無序、低端的工作中解脫出來，僅僅需要一些會計算機應用的人就可以完成物資管理，大大縮減了人員，節省了人力資源，節約的人力成本，更利于企業的優化。
三、物資信息化實施階段
（一）采購數字化
我們經常聽說“電子商務”，這實際上就是采購數字化，是采購信息化的基本階段。我們這里所講的煤礦企業涉及到的有資金、訂單、供應商、產品這四部分。（1）資金信息，資金信息是最先一個被納入采購數字化的目標的，財務電算化對采購信息的資金進行了數字化，及時獲得所需的各種數據，將采購工程簡單化。（2）訂單信息，采購信息的最基本單元組成是訂單，其內含了三方面的信息（產品、資金、供應商），數字化訂單信息逐漸成為了采購數字化的一個重要的工作內容。采購信息化管理的一個重要標志是建立了訂單信息數字化管理系統。（3）供應商信息，供應商信息化的主要目的是方便搜索和查詢供應商情況，提供更多有用信息，如：供應商資信、報價、交貨質量等等。（4）產品信息，產品信息數字化使得產品的質量得到提高。采購的每個環節中，質量占據相當重要的位置，也是最難處理的一個環節，產品的種類繁多雜亂，記錄數據龐雜，處理難度系數加大。產品信息的數字化當前是通過數字標簽如：無線射頻技術來實現的，還有待進一步的提高，以便全面獲得采購位置、狀態等詳細內容。
（二）采購一體化
依據采購和供應鏈理論講采購流程重組，利用供應鏈更好的實現采購就是我們所說的采購一體化。在采購數字化的基礎上形成了采購一體化，采購數字化為采購一體化提供采購基礎信息，為采購一體化的共享應用打下基礎。在企業外部，支撐采購一體化的資金流基礎是信息化金融，實現支付收款、成本管理和控制功能；在企業內部，資金管理和利用率的提高還需要流程重組和原有的MIS系集成的支撐才能更好地實現。支撐采購一體化的實物流基礎是信息化物流，實現物資裝載、運輸、分發和管理控制的功能；提高采購效果和效率的企業內部還需要原有物流中心系統和倉庫系統的共同作用。采購一體化基本完成的標志就是采購的資金流、實物流、信息流正常運轉。
四、物資信息化實施策略
（一）加強采購數字化
對需求信息的搜集要從平時抓起，從點滴抓起，深入淺出的進行。物資管理部門對物資質量的規定要多聽取生產一線的意見，建立反饋機制，精準了解生產需求，做到優化生產產品。供應商的檔案管理機制的建立，可以為貨源的穩定、質量的優化、價格的合理奠定基礎，物資信息的動態跟蹤管理信息處理平臺的建立，可以動態查詢庫存、單據、物耗、合同、計劃等等，及時編制短缺采購計劃，調整擬定采購計劃，便于生產的順利進行。把握市場的供應信息和需求走勢，分析記錄，精準定價，防止盲目采購帶來的損失。
（二）推進采購一體化
煤礦企業的生產線一般比較分散，各個單位為了生產的進行，都會不同程度的在領料的時候按超出生產用量的方式領用，這就造成一部分物資積壓的單位倉庫，當其他門部門需要時，不能及時領取，使得重復采購的現象屢禁不止，資源不能得到充分利用。物資專業化管理改變了傳統的的現狀，生產單位設點供料服務，統一管理供應點的材料和材料人員，制定詳細的材料消耗明細表，超出部分由生產部門自己負擔，杜絕生產部門胡亂領用造成材料資源的浪費。
（三）強化供求系統綜合信息化
分析市場材料價格長期走勢，研讀過去采購資料，關注國家的政策變動，對市場各種物資價格變動做好預測，防止價格波動帶來影響。根據每年煤礦材料的消耗，研究把握它的規律性，，對煤礦物資需求變化趨勢進行預測。物資庫存是為了維持煤礦的正常生產，但是大量的庫存會造成成本的上升，根據動態跟蹤物資消耗、庫存水平，計算物資采購最佳時間和最佳庫存量，實現采購成本、財務奮勇、管理費用的最小化，實現企業利潤最大化。
五、結束語
當今世界處在一個信息化的時代，各行各業都受到信息化的波及，信息化帶來了新的科技革命時代。煤炭企業要想適應時代的發展，與國際接軌，在全球激烈競爭中利于不敗之地，只有走物資管理信息化的道路，建立物資信息化的平臺，為企業注入新鮮活力，形成完善的物資管理系統，推動煤炭企業物資管理信息化的進程，提升企業的物資管理水平和質量，為企業贏得最大利潤。
參考文獻：
[1] 王子杰.淺析信息化在煤礦企業物資采購管理中的應用[J].中國電子商務信息化建設，2011，09（06）：56-58
1.鋼鐵集團財務信息化提高財務管理職能。
由于鋼鐵集團具有一定的規模，企業的發展朝向集約化的發展方向，這就需要集團財務管理發揮自身的職能，具有一定財務管理效率和內部控制職能。鋼鐵集團由于分散經營管理，就要對財務信息具有控制能力，這樣才能對集團的發展提供科學管理的支撐力，有助于鋼鐵集團實現戰略發展規劃。通過財務的信息化管理能夠實現鋼鐵集團對各分公司與各部門的有效控制。財務管理的信息化還能夠規范和優化財務管理流程，提高財務部門的管理決策水平，實現財務管理的高效和優化資源配置，有效防范鋼鐵集團的財務風險。因此，鋼鐵集團的財務管理必須朝向信息化方向發展，才能有效地提高集團財務管理職能，增強鋼鐵集團的內部控制能力和市場競爭力。
2.鋼鐵集團財務管理信息化需要匹配的管理架構。
在鋼鐵集團實施財務管理信息化戰略過程中，需要企業構建與信息化戰略匹配的管理構架，這樣才能為財務管理信息化戰略有效實施提供組織保障。要使鋼鐵集團的管理構架充分發揮自身的職能，滿足財務管理信息化的客觀發展要求。財務管理信息化戰略成為鋼鐵集團發展戰略的重要內容和基礎框架，也有利于鋼鐵集團的各個部門的良性運行，鋼鐵集團的管理架構的功能影響到財務管理信息化的實施效果。鋼鐵集團的管理構架應包括：建立財務管理信息化的項目管理部門，制定財務管理信息化的規章制度和實施計劃，明確財務管理信息化的項目管理流程及標準，要組建財務管理信息化實施的監督部門。根據鋼鐵集團的財務信息化發展戰略目標，采取科學管理理念，構建完善的組織管理框架結構，創新管理模式，優化鋼鐵集團的資源配置，重點是加強內部控制能力，促進財務信息管理系統的有效運行。
二、鋼鐵集團財務信息化與管理架構的不匹配問題分析
當前，由于鋼鐵集團的快速發展，使得財務信息跟不上業務發展的客觀需求，這種財務信息不對稱或者信息失真影響到了鋼鐵集團對財務管理的控制，不能解決鋼鐵集團采購資金的分配、銷售貨款的回收情況等。這對鋼鐵集團各分公司的生產缺乏指導性。同時，鋼鐵集團還沒有為財務管理信息化建設配備對應的組織管理部門，未能在鋼鐵集團的管理構架中突顯財務信息化建設的特征。
1.財務管理信息化的職能缺失。
鋼鐵集團之前的財務管理系統在會計數據方面難以做到真實性、實時性、格式一致性，這樣的財務管理必然是效率低、質量差。在鋼鐵集團存在著會計主體的獨立運行，對各單位的財務管理缺乏內部控制，不能掌握應收款和應付款、內部交易的處理情況。鋼鐵集團需要的財務管理職能的財務預算、財務分析、資金管理及業務預警等系統，還沒有進行有效實施和運行。鋼鐵集團財務管理信息化面臨的問題，都是需要在鋼鐵集團內部加大推廣和實施集中的集團財務系統，來滿足集團和各分公司對財務管理信息化的要求。鋼鐵集團需要啟動集團財務信息化項目，并積極推廣和實施，達到財務管理和會計核算的信息化水平。
2.鋼鐵集團組織管理構架的部門不健全。
為了有效實施鋼鐵集團的財務管理信息化戰略，必須組建相應的管理部門。在缺乏財務管理信息化監督和控制部門的情形下，就不能有效推廣財務信息系統的應用模式，難以將各分公司的財務信息進行及時匯總，特別是采購、生產到出庫、銷售的數據信息不能動態掌握，也不能對各分公司的財務狀況進行準確掌握，失去了財務信息真實性，不能很好地發揮財務管理的內部控制職能。
三、鋼鐵集團財務信息化管理框架的有效實施措施
1.鋼鐵集團財務信息化管理框架的實施過程。
鋼鐵集團財務管理信息化管理框架實施要明確實施范圍與模塊。在實施范圍方面應包括鋼鐵集團的二級單位與各分公司，統計財務信息化實施的單位數量。在財務信息化管理實施的功能模塊方面，應包括總帳、現金流量表、報表、匯總與合并報表等相關核算功能，還要包括采購、生產到出庫、銷售的數據信息在同一信息平成操作。鋼鐵集團財務信息化管理框架的實施過程包括組織與計劃、上線準備、系統試運行、項目收尾。在財務管理信息化管理框架的組織與計劃方面，應完成的工作內容包括財務管理信息化管理組織構架的組建、實施項目的計劃與流程，制定財務管理信息化實施標準，進行項目組核心成員進行項目管理及實施方法的培訓。在上線準備階段，應完成業務及管理流程標準化、制定數據信息的標準化、用戶培訓、數據準備等。在系統試運行階段應完成系統上線試用、上線支持與維護、上線評估等。在項目收尾階段應完成系統管理員的培訓、系統的應用狀況檢測、項目資料的交接與評審、項目的最終驗收會議等。
2.鋼鐵集團財務信息化管理框架的實施策略。
鋼鐵集團財務管理信息化實施需要采用瀑布式上線策略，需要在管理框架上設置若干實施小組。這些實施小組按照一定的項目實施規范與標準，同時進行實施工作。要對鋼鐵集團各部門和財務信息化業務骨干進行系統培訓，包括財務管理信息化項目的流程整理、業務模擬、培訓等，確保財務管理信息化的效率與質量。要在財務管理信息化實施中貫徹標準化，要盡量采用成熟系統的標準化流程與功能，這些為各級領導進行決策支持提供了基本的保障。財務信息化管理框架要能夠得到集團領導的支持，需要集團各部門的協調，形成財務信息化管理框架的完善結構和有機整體，這樣才能提高財務信息化實施效率，降低財務管理信息化應用的成本與風險。鋼鐵集團的財務管理信息化要能夠建立各分公司的物流管理信息系統，這樣才能促使鋼鐵集團的資金流、信息流得以通暢運行。要建立與財務信息化匹配的鋼鐵集團管理框架。鋼鐵集團財務信息化管理框架要能夠運用智能化決策支持工具，將決策信息以簡潔的形式提供給各級領導，使決策層對鋼鐵集團的財務信息準確把握，以此制定和實施戰略決策和規劃。
四、結語
[關鍵詞]業務流程；集團；信息化管理
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2017.06.032
[中圖分類號]F270.7 [文獻標識碼]A [文章編號]1673-0194（2017）06-00-01
集團在市場的激烈競爭中想要有長遠的發展，進行信息化管理的建設是極其必要的，這有利于促進集團市場競爭力的不斷提高。集團的信息化建設是需要不斷完善和推進的，并不是一朝一夕就可以完成的，因此，在進行信息化建設時，相關人員要以集團現階段的實際情況為依據進行改革，并為日后的發展打下良好的基礎。
1 基于優化業務流程進行集團信息管理的必要性
最近幾年，一些集團信息化建設的時間表明，在這個過程中的主要問題并不是對信息技術的引進，而是優化業務流程和變革管理理念。集團的信息化管理，主要是指對信息技術加以利用，進而有效的控制和管理集團的每一個環節。然而業務流程與集團信息化管理二者之間的關系是密不可分的，因此可以從優化業務流程進行改革。
1.1 優化業務流程的必要性
優化業務流程是集團信息化管理建設的核心，其可通過兩方面體現出來。一是流程再造。這是一個集團建設信息化管理的前提條件，在整個過程中起到主線的作用。集團只有不斷提高自身的網絡化、智能化及集成化建設，才能深入進行業務流程再造。另一個則是對集團業務流程進行優化。通過對信息化管理的建設，通過對信息的收集和整理，在使用時會變得更加便利，可以同時進行市場調研、生產制造及售后服務等多個環節，徹底打破了傳統方式。進一步優化了集團的業務流程，有利于實現企業的信息化管理。想要將信息化管理的作用充分發揮出來，則需要集團同時進行業務流程的優化和信息化管理的建設。集團在建設信息化管理時，會對原有的流程進行分析和考察，然后進一步優化業務流程，再以此為依據對規劃系統進行設計，促進集團效率的提高，進而有效提升自身的競爭力水平。
1.2 信息化技術的作用
業務流程的優化只有在信息技術出現的背景下才能得以實現，因此，二者之間有著緊密的聯系。企業通過對網絡、計算機等技術的應用，控制并集成集團活動中的不同信息，這就是信息化的過程。且這些信息有利于管理者對集團有更深的認識，為企業的生產活動提供更多有利的依據，使企業的資源配置得到進一步優化，進而促進企業更穩健的向前發展。
2 集團信息化管理的具體實施措施
集團信息化管理要想得以實現，就必須要將傳統的管理方式徹底打破，重組
并優化業務流程，進而促進集團管理創新的實現。在這個過程中，集團必須要以自己的實際情況為依據，選擇適合自身的管理模式，進而促進信息化管理的實現。
2.1 進一步轉變管理理念
集團信息化管理想要得以實現，有一個難點是必須要解決的，即引進先進的管理體制和轉變原有的管理理念。有很多類似于SCM、CRM及ERP等這些較為成熟的企業信息化系統軟件，其管理手段和程序不僅先進，管理理念和思想也是極為先進的。信息化管理的實現必須要引進先進的管理思想，很多成熟的軟件是信息化管理過程中必不可少的，其所體現出的不僅是管理手段，還有先進的管理理念和思想。比如，集團在對ERP實施的過程中，要先整理和“消化”其管理理念，然后再根據自身的實際情況進行選擇和重組。如此一來，集團才能充分發揮出信息化管理的作用，進而實現自身利益的最大化。
2.2 將引進、消化、吸收及創新之間的關系處理好
集團要實現信息化管理并不是一朝一夕就可以完成的，這個過程是極為復雜的，因此，要想得以實現就需要很長的時間。在現階段，有很多的管理理念和信息技術不斷出現，隨之也出現了很多的問題需要集團去解決。在這個過程中，先進技術產品的引進關鍵點在于手段、消化和吸收，而最終的目的則是要進行自主創新。一個集團是否具有高水平的信息化管理能力，并不是看起擁有多少信息技術軟件和手段，而在于面對存在于集團內部的一些管理問題，能否及時、有效的進行解決，進而滿足客戶和市場的需求。
2.3 加強信息化管理人才的培養
培養和引進復合型的信息化管理人才是集團發展過程中是極為重要的內容，所以，相關人員需要熟練掌握相關的信息技術業務，因此，集團需要對在崗人員進行定期培訓，并進行相關能力的考核，不斷提升工作人員的技術水平，進而為集團的業務發展提供更優質的服務。企業在培養的過程中，還應對復合型信息化管理人才o予高度的重視。除此之外，在進行招聘時也要嚴格把關，對人員的技術能力和道德品質進行考核，從而促進其競爭力不斷提高，進而促進集團經濟效益的有效提升。
3 結 語
集團在發展的過程中，必須要做到與時俱進，對一些先進的科學技術和管理理念要及時進行引進，并結合自身的實際情況加以利用，進而促進自身競爭力的不斷提高。要想實現集團信息化管理，需要長時間不斷的努力和完善，為企業的進一步發展提供有力的保障。因此，集團面對出現的問題，要及時進行分析并加以解決，只有這樣，在集團管理的過程中，才能更好地應用信息化技術，進而實現集團利益的最大化。
主要參考文獻
專業靈活選型應對管理挑戰
據石藥集團有限公司e-HR項目負責人達蘭花介紹，新系統的選型上線，主要是適應企業戰略需要，應對挑戰，提升集團人力資源管理以下五個方面：
提升整體人力資源水平。集團30多家子公司由于發展規模、發展階段不一致，導致了人力資源管理水平不一致，石藥集團最年輕的公司成立不到四年，員工也趨于年輕化，經驗少，失誤多。
提升人力資源管理效率。原有HR系統建于2005年，已處于超負荷運行狀態，當時的設計沒有和人力業務對接，使得員工信息維護更新成為一項額外的工作，于是隨著集團員工數量的激增，員工信息維護不僅未能提供準確信息，反而影響了人力資源工作效率的提升。
提升人力資源系統管控。石藥集團管理相較嚴格，HR系統為直管模式，也就是集團人力資源部是整個集團的人力管理中心，對各子公司人力資源管理承擔著進行專業指導、監督與管控的職能，如何實現人力資源效能最大化，成為對人力資源管理的新挑戰。
解決領導決策的數據報表需求。石藥集團有幾十張報表，且格式、內容要根據領導決策的需求隨時調整。原來的舊系統經常跟不上需求，出一套報表，需要收集數據、核對數據準確性，要花費半個月以上時間，等到提交數據的時候，數據已過時。所以，靈活設置報表，快速準確地出報表，也是企業急需解決的問題。
解決知識管理的共享需求。企業文化傳播、知識的傳遞都需要建立可共享的知識管理培訓平臺，尤其是隨著子公司的建立，如何進行企業文化傳播，進行各種技能培訓，實現知識共享，同樣是企業要對面的課題。
“人力資源管理要順應時代潮流，如果沒有創新、沒有與時俱進的精神，最終會被拍在沙灘上?！边_蘭花總結。為了保持企業的競爭優勢，石藥集團從人力資源管理入手，借助信息化管理工具，為企業更換“新鮮血液”，全面梳理人力資源管理體系，優化人力資源管理流程，以適應集團的戰略發展需要。
2011年下半年，經過細致地考察論證，石藥集團決定與宏景軟件合作：一是考慮到宏景軟件的靈活應用可以適應公司快速發展的需求；二是看中了其在人力資源管理領域的專業性。e-HR系統正式實施，模塊應用涉及組織管理、員工管理、薪酬管理、培訓和知識共享管理、項目式培訓管理、報表管理、經理自助和員工自助管理。其中，知識共享涉及線下的資料管理以及線上的E-learning網絡管理。2012年，新的e-HR系統正式上線。
人力資源管理實現“四化”
借助該系統，石藥集團建立了基于崗位為核心的人力資源管理體系；達蘭花認為實現了“四化”，即管理標準化、管理系統化、管理決策化、管理便捷化。
管理標準化 是指企業以崗位為核心，讓組織管理的各方面達到了一致的標準。集團有七千多個崗位，員工的薪資福利、培訓培養、績效管理、招聘調配均以此為基礎。為此，石藥集團定義了各級崗位分類標準，首先通過建立職位類別、所屬專業、工資等級、機構所屬、說明書等屬性，對所有崗位進行了有效梳理，形成了集團、事業部、下屬子公司、部門、班組到崗位的組織機構體系樹，并使崗位信息與人員管理、薪酬管理、培訓管理建立了有效勾稽。同時，集團通過組織機構調整、崗位調整流程的監控，實現了組織機構體系樹的時時更新，使集團能夠跟蹤各子公司的業務變化、人員變化情況，實現以崗位為核心的人力資源管理體系。
基于規范的崗位體系，集團進一步實施了員工信息管理，將兩萬多名員工的全部信息納入e-HR系統，從而實現了集團總部對人力資源信息的全面掌控。同時建立起了統一的工資等級和標準體系。集團總部將所有崗位對應的工資等級及其對應標準全面管控起來，下屬企業無權更改薪酬標準?？偛靠刹榭茨骋粛徫辉诓煌镜膶嵃l薪酬，避免了集團內不同公司同崗不同酬的問題，強化了薪酬公平性和規范性。同時集團總部可以在線實現對各公司薪酬總額月度使用情況的動態監控，對異常情況發出預警，避免失控風險。
集團還將培訓課程的課件、視頻以及其他學習資料與崗位所屬專業、具體崗位建立起對應關系，構建起崗位培訓課程體系，實現了培訓資源的共享，避免了重復建設，提高了資源利用率、降低了成本。
管理系統化 是以業務流程為核心，實現系統全程管理，減少了失誤率。集團人力資源基礎業務流程的設置以人為主線，制定了從人員的入職、合同簽訂、轉正、調崗、調薪直至離職的全生命周期業務流程，所有流程活動與表單關聯，流程節點與審批聯動，從而建立起全面覆蓋的基礎業務流程信息化平臺?；A業務流程的系統規范，縮短了管理周期，減少了重復操作，提高了事務性工作服務的效率。
通過業務平臺為子公司的業務負責人進行任務流程提醒，使工作處理變被動為主動，減少人為錯誤，并且在流程結束后實現異動數據的自動歸檔，自動更新與業務有關的數據，保證了數據的及時性、準確性。一個流程結束后，系統會根據信息，自動通知相關的業務流程及業務人員，使業務之間形成無縫銜接，大大提升工作效率。
管理決策化 是指“總裁桌面”為領導提供了很多決策依據，改變了以前報表數據不準確、人頭數不清的問題，系統可以實時更新數據，也可以實時查找。為更有效地支撐高層人力資源決策，集團部署了總裁桌面。通過它集團高層利用綜合報表、歷史數據趨勢分析、圖表數據，能夠實時掌握集團以及各下屬公司人力資源管理關鍵信息，為支撐人力資源決策提供保障。系統將人力資源數據自動推送到集團高層的電腦桌面，集團高層由于更便捷地獲取到決策數據而更深入地參與到人力資源管理之中。
管理便捷化 是指系統讓企業管理變得更加簡單。系統的應用，縮短了管理周期，減少了HR工作流程的重復操作，使工作流程自動化，減少了不必要的人為干擾因素，加速提高了事務性工作和日常服務的效率。此外系統也成為員工、直線經理與人力資源部門共享的信息化平臺。員工通過自助平臺，可查詢個人基本信息、薪資、社保、考勤、個稅等信息，還可完成在線培訓、請假等基本業務；直線經理則可完成各項業務審批。這使員工和直線經理更深入地參與到人力資源管理之中。
新系統上線后，“我們董事長也每天泡在系統里，每天都會瀏覽一些人員數據、人力數據。” 石藥集團董事長蔡東晨對e-HR系統給以了充分的肯定和認可。石藥集團人力資源管理的創新實踐告訴我們，信息化是支撐人力資源管理升級落地、提升管理水平的有效手段。信息化與管理體系建設是一個循序漸進、相輔相成的過程，需要企業長期持續關注與投入。
相關鏈接
一、集團企業集中財務信息化存在的問題
（一）共性與個性信息化需求，難以統籌規劃
集團企業實施財務管理信息化是以集中財務管理信息平臺為載體，收集及處理分支機構和子公司經營情況財務信息，由于分支機構和子公司經營行業、分布、規模和職工人數存在較大差異，對于財務信息化管理有著不同的需求，集團企業財務管理信息化是基于共性財務信息需求基礎上，統一規范的集成信息平臺。目前，分支機構和子公司使用集團企業集中財務信息系統分配權限內操作，權限是既定集團財務政策，但分支機構和子公司根據實際經營情況需要增加信息化投入建設，集團企業難以加大投入的矛盾突出。
（二）單向財務信息反饋，阻礙信息管理
集中財務管理信息化打破空間與時間的阻礙，使財務信息共享實現，財務信息有效反饋得到保障，提升了集團財務管理水平。集中財務管理信息化主要是分支機構和子公司以基于帳編制合并報表形式逐級上報當期企業經營指標、預算及成本管理情況，僅為單向性反映財務狀況，集團企業對于報表內容的原始數據未能實現反向追溯，或在實現反向追溯時出現數據不符等情況[1]。單向財務信息反饋，以至于集團企業制定集團戰略或決策時提供數據不準確。
（三）財務信息化建設降低財務人員深入調研能力
集團企業實施集中財務信息化管理有效降低了財務核算成本和人員編制，而提高工作效率同時集團財務逐步脫離與支機構和子公司溝通與監督工作，降低深入業務調研能力，業務參與度減少，弱化與基層單位事前參與、事中監督職能，財務人員工作浪費在手工篩選，隨意取數的情況，影響財務基礎信息決策價值。
（四）財務人員信息化能力素質偏低
隨著實施集中財務信息化管理，對于財務人員要求提高工作效率同時保證數據準則，特別是財務部推行全面預算體系實施，集團企業運用財務信息化系統進行數據計算、收集和分析等管理，就需要財務有較強的專業知識與信息化實踐能力，而目前財務人員對于信息化操作還處于初級階段，未能達到完全使用和維護財務信息系統，以及未能實現信息資源科學判斷后根據自身經營分析。
二、集團企業集中財務信息化存在的問題的對策
（一）建立網羅式財務管理平臺解決信息化需求
集團財務管理平臺不局限于財務，需要多方協同配合，僅僅為提高財務工作效率，無法滿足集團企業經營決策和發展，就需要集團集中財務信息化平臺利用局域網和互聯網的特點，與集團企業其他經營相關的系統軟件有效集成，共同建立網羅式集團企業信息化系統，從而提供數據交換，在各業務都有監控節點等功能，全面掌握和分析經營活動，應對不同的企業經營管理需要實現查詢和深入分析，為業務發展提供準確的判斷。
（二）搭建雙向性與動態性財務管理平消除壁壘
建立財務信息雙向性與動態性的反映機制，使財務信息的查詢與反映可逆性，滿足分支機構和子公司財務信息匯總和合并報表出具，同時滿足信息系統對反映內容的追溯查詢，實現業務項目真實反映每個細節，消除信息不對稱性[2]。并根據實現財務信息追溯查詢后，利用網羅式信息模式多維度的反映相關數據，例如：業務量、應收賬款、合同管理、安全責任等方面，并且對資金和預算管理執行情況進行動態信息化管理，建立財務管理信息體系，支持企業經營分析，推進企業完成經營目標。
（三）構筑集團集中企業財務信息化監控機制
集團企業實施集中財務信息化體系，不僅掌握集團財務數據量化，更有利于集團企業資產的歸集和調度，為了更好達到資產優化配置，需要根據不同分支機構和子公司業務和規模，就需要建立財務信息化監控機制，構筑各關鍵點財務信息收集、分析及監控的資源環境，加強與分支機構和子公司重點項目考察與評估，提供集團企業多視角管控，做到監督基層單位事前參與，事中監督具體工作，降低集團企業財務風險。
（四）加強財務人員信息化能力素質提高
借助信息化經營管理集團企業，使財務人員的思維模式和行為方式有著不同程度轉變。故此，對財務人員信息化能力素質提高也需要分不同程度、不同崗位和不同層次的逐步進行培訓，使其對財務信息化增強認識，熟悉操作，明確崗位責任，提高財務信息化能力，提升了財務管理水平。
