時間：2023-08-31 16:23:21
序論：在您撰寫智能財務共享時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
從啟蒙到駛入快速發展期，財務共享的運營模式正在變革中被運營商和企業一線的財務人打造成日益閃亮的2.0時代。對財務共享這個最新版本，2016年4月27日在“云共享?見未來”金蝶EAS財務共享最佳實踐中國行北京站活動致辭中，金蝶中國助理總裁兼EAS產品事業部總經理趙燕錫先生以全面化、智能化、精益化的三化之道，做了精辟的開場白。
通過八年的技術創新，破繭新生的金蝶能夠使90%以上讓財務人頭疼的憑證、收付款業務處理實現智能化，95%以上的從憑證到報表全是通過自動化處理。共享中心設立專家組，專門處理那些不能標準化的流程，處理完之后再標準化，這被一線企業的財務人親切的稱為接地氣的“繡球”創新。
勇接全球化“繡球”
財務共享2.0在創新之路上的多次歷練中也曾多次有過理想很豐滿，現實很骨感的過山車式的感覺，特別是與蒙牛的合作。“賣雪糕的，慢了就化了。蒙牛是快消品行業，我們必須要快。”蒙牛乳業集團資金共享項目經理喬志先生形象地介紹說：“蒙牛乳業集團我們在全國有31個生產基地，50多個工廠，還有4萬多員工，資金周轉額度非常大，對于海量數據我們也走過彎路，特別是到資金集中結算的時候，我們挨了領導不少罵，高效準確是最大的挑戰。蒙牛在逐步轉型直銷，不像以前是一些商，當轉型成直銷的時候我們機構已經增長的非常快，你想從去年到現在，陸陸續續增加了30多家，蒙牛的資金跟其他企業是不一樣的，我們資金管理中心的一個最大的職責，只要是蒙牛動錢的地方，都有資金管理的影子，共享也隨之全部跟進。我們曾經用招商銀行的CBS，但是它的軟件維護團隊并不理想，坑坑洼洼的用到了2011年，實在受不了了，我們又找到了金蝶。從2003年開始，過渡到2005年，從2005年2011年我們是走了一遍彎路，后來又回歸到金蝶公司，從2001年開始到2005年一直到現在，目前我們正攜手讓高效運轉的金蝶EAS資金共享平臺更加便捷、流暢，而面對這個新挑戰也并非一勞永逸。”
從2013年開始，蒙牛旗下雅士利投資約11億元人民幣在新西蘭建立奶源基地和生產線，從零開始建起了一座工廠，開創了奶粉行業國內品牌在海外自主建廠的先河。這既是雅士利國際化的重要一步，也是蒙牛全球化布局的再次深化。
財務共享在企業變革的浪潮中微妙地改變著管理成本的砝碼，作為財務共享解決方案提供商，怎樣面對全球化的全新挑戰？對于蒙牛拋出的“全球化財務共享”這一繡球，金蝶怎樣接住？不走其他廠商的彎路，使其平穩落地？
對于解決企業的全球化，或者是跨區域擴張的風險控制，金蝶總部EAS事業部財務專家劉丹彤對此回應說：“面對企業全球化中的擴張轉型，財務管理需要越來越及時和準確地接觸業務，集團企業需要一種更有效率的組織方式，來構建轉型的財務管理體系。財務管理轉型過程的前兩個關鍵是全面化和智能化，一方面財務共享事務要延伸到業務前端，例如應付共享業務延伸到采購發票和入庫對賬，這就需要實現發票電子化，金蝶已經取得了國家頒布的電子發票云牌照，因此EAS財務共享解決方案打通了和京東云、支付寶、財付通等電商平臺和第三方支付平臺，為企業提供了全流程不落地票據處理方案。另一方面，企業業務部門和財務部門基于EAS的云服務平臺，可以隨時隨地參與到財務事務的協同處理過程，以費用報銷和管控事務為例，原來由報銷人拿著報銷單去不同部門簽字審批，改為自己掃描，掃描了以后各級審批人員都能夠通過影像調閱并審批報銷單，整個過程可以節約90%的時間。所有用戶通過手機或者互聯網應用完成相關事務處理。EAS財務共享平臺對業務部門來說，成為了小前臺，業務部門的用戶無需培訓就能方便直接地使用系統。同時，對財務部門來說這個平臺又是標準化管理工具和大數據中心，不但可以不斷幫助財務部門把標準化的業務自動化，進而智能化。而且也推動財務部門更加關注業務部門的數據需求，在數據積累過程中發展為大數據中心，為業務決策提供增值服務。這就解決了蒙牛和萬科這樣的大象跳舞的難題。也增強了我們勇接全球化繡球、自如落地的自信。”
戰略共享價值
斗轉星移，2015年中國經濟增長并不樂觀，“互聯網+”恰逢其時，上升為國策，未來“互聯網+”能帶來多少行業的顛覆和商業模式的重組？2016年在線教育、移動醫療正在重述新經濟的增長旋律。據麥肯錫的相關資料預測來說，從2013年到2025年，我們的GDP大概會增加66萬億元，這里面互聯網帶來的GDP增長，它的空間是到4到14萬億元，麥肯錫認為，如果企業越早認識到互聯網對管理帶來的影響，越早迎接這樣的變化，就會為宏觀經濟貢獻更多的收入。
財務轉型的第三個關鍵實際上是財務共享營運管理的精益化。以德邦物流公司為例，盡管請到IBM做財務共享的咨詢，但德邦在推進財務共享的第一年，就面臨財務人員流失率高的管理困境，大多數進入財務共享中心的財務人員會覺得自己變成一個藍領工人，看不到職業發展方向，而選擇離去。劉丹彤坦誠說：“這個實際上也引起我們一個警惕，實際上要做財務共享，必須要有精益化的營運管理體系，要提供營運質量、業績看板、用戶滿意度、效率和只是管理平臺，讓財務共享中心的人員能看到自己的績效，和企業對自己工作的評價方向，能讓他們實時看到每做一張單能夠給企業帶來什么價值。”
美國500強公司福特、戴爾等86%都建立了超強的財務共享體系，而中國的華為、中信、長虹等在行業數一數二的行業老大也都成立了財務共享中心，為什么這些精英企業都積極去成立財務共享中心呢？為的是讓組織管理更加高效，能夠積極地引領行業價值。
“我們的財務尤其是分子公司的財務經理，將大量的時間花在了重復性事務上，其實對企業內部經營管理沒有產生更多的價值貢獻。因此我們也迫切需要將我們財務人員的時間解放出來，這是一個比較樸素的出發點。如何解放財務人員的時間，最大的一個難題實際上是組織的變化，從實踐的經驗來看，在遠大的理想與現實之間，需要有一個協調和平衡，一方面要和我們的決策者有著緊密的關系，另一方面也要和我們一線的管理者保持足夠有效地溝通。每個員工是非常有個性的，沒辦法標準化，要考慮到員工的職業發展和他的價值需求。如果我們不能清晰地告訴財務共享中心，每做一單為企業帶來的價值，那么我們共享中心在中國現在的這個環境下也很難持續地進步。”劉丹彤從財務工作的價值創造實踐角度，對于財務共享中心的定位進行了補充。
保證“雪糕”不化
從過去幾年金蝶財務共享走過的探索路徑，清晰可見，在擁抱萬科、蒙牛等集團企業的大型繡球來看，其實企業在做財務共享的時候，不僅是需要一個系統，更需要一個可落地的、能夠直接和系統結合的更為高級的藍圖，這個可落地咨詢支持，是金蝶提出來的，將高級藍圖和產品直接對應的這樣一個交互的思路。企業一旦想通了，借助外腦的一些幫助，事實證明金蝶在去年和今年，接受藍圖共享的客戶以一種超過想象的速度業績在增長。提升財務共享的理念和效率想通了、做通了，會看到企業對實施財務共享的決心和熱情其實非常高。業務財務是全價值鏈財務管理的支撐或者支持，讓業務更加高效、流程更加優化、成本更加低廉，就要讓專業人的做專業的事，發揮戰略財務在整個集團的財務決策力和資源配置力，就要將過去分散在成員單位的財務重新劃分成不同的領域，讓高端財務能夠有時間向管理財務轉型，這就是財務共享模式的現有財務管理全方位的改變，也是永無止境的財務管理模式的一種創新。
一、“互聯網＋”時代傳統財務共享難以為繼
在“互聯網+”時代，傳統企業通過線上線下數據的整合，可以提高整體供應鏈運營的效率。這種變革不僅僅是把前端銷售、物流線上化，更要考慮把后端的財務、采購、內部資源配置與前端的新型商業模式進行匹配。如果前端已經應用了線上線下融合的新思想，但財務、采購支撐體系、財務共享中心等后端還是以拿到發票后的事后管理為核心的處理模式，顯然不能匹配前端快速響應的要求。“互聯網+”模式下對后臺支撐管理的要求無外乎三點：財務組織扁平化、流程簡化、數據體系化。顯然，這三點要求在傳統財務共享管理模式下難以實現。這是因為：
一是傳統財務管理的組織模式一般是分層級的，有總部、大區、各業務單元，組織層級較多。
二是傳統財務管理模式由于財務流程與交易相脫節，導致很多冗余的流程環節。
三是傳統數據支撐體系存在以下一些問題：ERP系統為流程操作服務，不是為管理服務；財務數據以事后記錄為主；記賬以發票內容為主體，財務數據與業務實質脫離等。
二、智能財務共享的核心價值
筆者認為，智能財務共享是實現財務組織扁平化、流程簡化、數據體系化的有效路徑。與傳統財務共享相比，智能財務共享的核心價值有四點：
一是重構傳統財務處理流程。通過構建內外部融合的交易平臺，實現流程自動化，消除繁瑣、低效、冗長、不增值的財務環節。
二是實現財務組織扁平化。組織扁平化是指通過減少企業的管理層級、壓縮職能部門和機構、裁減冗員，從而提高管理效率。而在智能財務共享服務中心模式下，那些共性的、重復的、標準化的會計核算等業務被集中在財務共享中心進行統一、自動化的處理，在簡化審批流程、提升效率的同時，也實現了財務組織的扁平化發展。
三是實現企業交易端的信息完全透明化。將日常采購和支出的業務活動置于財務共享中心的支撐和管控之下，讓財務人員的視野延伸至業務的全流程，進而理解每一筆賬背后的業務邏輯，還原一本“最真實的賬”；讓業務人員懂得他們的每項工作都會對財務產生結果；讓管理者心中有一本“明白賬”；真正實現業務與財務的深度融合。
四是為管理會計更好地發揮規劃、預測、決策、控制、評價等功能提供了大量真實、可靠的信息，進而讓分析更精準、管理更高效。
三、智能財務共享平臺的構建
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圖1智能財務共享平臺
構建智能財務共享平臺需要做好以下兩方面的工作：一方面，要把外部的供應商、客戶、分銷商、經銷商、工商、稅務等都納入平臺，打通和連接內外，讓財務管理回歸企業運營的本質；另一方面，要把內部的人財物等資源配置管理起來，通過虛擬內部交易進行資源獲取、資源配置、商品交易這樣一個完整的內部價值鏈條，借助“互聯網+”實現以電子交易票據為媒介的業務流（借助信息化實現所有業務環節的業務信息全流通）、票據流（伴隨業務環節，產生多種業務票據，作為交易的原始憑證）、信息流（打通業務鏈各環節，借助互聯網構建無邊界信息平臺）的“三流合一”，搭建起一個開放的后端支撐平臺，也稱之為互聯網運營支撐平臺模式下的財務共享平臺（見圖1）。
在智能財務共享平臺的前端，通過建立企業內部商城的模式，把企業外部的標準供應商納入體系，也可以把商旅服務商、供應商納入體系，還可以把內部存量的房產設備等作為商品到這個平臺上。
在智能財務共享平臺上，所有業務部門不管是使用外部采購還是內部資源配置，均遵照此流程：業務人員申請——管理者審批——定單推送至供應商和電商平臺——記賬、對賬、結算自動化。
筆者認為，智能財務共享平臺的構建給企業帶來三大管理價值：
一是建立橫向聯通、縱向貫穿的扁平化組織模式。原來以管控為核心的平臺變成了以服務為核心，在這個平臺上，通過建立商城體系，可以讓業務單元直接在平臺上進行商品的申請采購、比價采購，而不需要再做層層申報，進而實現組織扁平化。
二是在交易閉環中實時獲取各類管理數據。平臺中的實時交易信息、管理口徑信息、會計口徑的數據等，可以幫助管理者回答為了戰略決策、不同產品不同項目投入了多少資源、由哪些部門投入的、從外部和內部分別獲取了什么樣的商品和服務等問題。
三是打造智能財務核算引擎，實現會計核算自動化。智能財務共享平臺把管理的重心延伸到交易端，交易和發票數據都在系統中，可以做到會計核算過程自動化，同時通過消費在線化，實現交易前端的管控。
四、借助新技術實現財務共享業務處理的自動化和智能化
隨著電子發票、移動應用、電商平臺、云計算、人工智能等新技術的應用，數據采集前端化、核算處理自動化、財務檔案無紙化、會計職能服務化、會計核算智能化成為可能，這為財務共享中心的轉型提供了技術條件。而語音識別、圖像識別、智能會計引擎以及基于自然語言的流程、預算、標準控制引擎等智能化技術的應用，讓財務共享平臺系統變得越來越“聰明”。
那么，如何借助新技術實現財務共享業務處理的自動化和智能化？筆者以費用管理業務為例，介紹兩項智能化的具體應用。
近年來，財務共享是一個備受企業界矚目的財務管理模式，企業期盼通過財務共享中心的構建加強管控、規范業務流程、整合財務資源、強化戰略支持、降成本增效率，進而推動企業轉型。然而，很多早期試水財務共享中心的企業發現，被寄予了諸多美好愿景的財務共享中心卻是“理想很豐滿，現實很骨感”。有的大型集團企業建立了財務共享中心之后，盡管有好幾百人集中處理各種單據，卻依然忙不過來，甚至人員和成本不但沒減反而增加了；費時費力做出來的報表，對企業的規劃、決策、控制、評價以及價值創造方面的作用依然不大……究竟是什么原因造成財務共享中心難以達到預期目標？
作者：李彤屈濤（作者單位：元年科技股份有限公司）
一、“互聯網＋”時代傳統財務共享難以為繼
在“互聯網+”時代，傳統企業通過線上線下數據的整合，可以提高整體供應鏈運營的效率。這種變革不僅僅是把前端銷售、物流線上化，更要考慮把后端的財務、采購、內部資源配置與前端的新型商業模式進行匹配。如果前端已經應用了線上線下融合的新思想，但財務、采購支撐體系、財務共享中心等后端還是以拿到發票后的事后管理為核心的處理模式，顯然不能匹配前端快速響應的要求。“互聯網+”模式下對后臺支撐管理的要求無外乎三點：財務組織扁平化、流程簡化、數據體系化。顯然，這三點要求在傳統財務共享管理模式下難以實現。這是因為：
一是傳統財務管理的組織模式一般是分層級的，有總部、大區、各業務單元，組織層級較多。
二是傳統財務管理模式由于財務流程與交易相脫節，導致很多冗余的流程環節。
三是傳統數據支撐體系存在以下一些問題：erp系統為流程操作服務，不是為管理服務；財務數據以事后記錄為主；記賬以發票內容為主體，財務數據與業務實質脫離等。
二、智能財務共享的核心價值
筆者認為，智能財務共享是實現財務組織扁平化、流程簡化、數據體系化的有效路徑。與傳統財務共享相比，智能財務共享的核心價值有四點：
一是重構傳統財務處理流程。通過構建內外部融合的交易平臺，實現流程自動化，消除繁瑣、低效、冗長、不增值的財務環節。
二是實現財務組織扁平化。組織扁平化是指通過減少企業的管理層級、壓縮職能部門和機構、裁減冗員，從而提高管理效率。而在智能財務共享服務中心模式下，那些共性的、重復的、標準化的會計核算等業務被集中在財務共享中心進行統一、自動化的處理，在簡化審批流程、提升效率的同時，也實現了財務組織的扁平化發展。
三是實現企業交易端的信息完全透明化。將日常采購和支出的業務活動置于財務共享中心的支撐和管控之下，讓財務人員的視野延伸至業務的全流程，進而理解每一筆賬背后的業務邏輯，還原一本“最真實的賬”；讓業務人員懂得他們的每項工作都會對財務產生結果；讓管理者心中有一本“明白賬”；真正實現業務與財務的深度融合。
四是為管理會計更好地發揮規劃、預測、決策、控制、評價等功能提供了大量真實、可靠的信息，進而讓分析更精準、管理更高效。
三、智能財務共享平臺的構建
構建智能財務共享平臺需要做好以下兩方面的工作：一方面，要把外部的供應商、客戶、分銷商、經銷商、工商、稅務等都納入平臺，打通和連接內外，讓財務管理回歸企業運營的本質；另一方面，要把內部的人財物等資源配置管理起來，通過虛擬內部交易進行資源獲取、資源配置、商品交易這樣一個完整的內部價值鏈條，借助“互聯網+”實現以電子交易票據為媒介的業務流（借助信息化實現所有業務環節的業務信息全流通）、票據流（伴隨業務環節，產生多種業務票據，作為交易的原始憑證）、信息流（打通業務鏈各環節，借助互聯網構建無邊界信息平臺）的“三流合一”，搭建起一個開放的后端支撐平臺，也稱之為互聯網運營支撐平臺模式下的財務共享平臺。
在智能財務共享平臺的前端，通過建立企業內部商城的模式，把企業外部的標準供應商納入體系，也可以把商旅服務商、供應商納入體系，還可以把內部存量的房產設備等作為商品到這個平臺上。
在智能財務共享平臺上，所有業務部門不管是使用外部采購還是內部資源配置，均遵照此流程：業務人員申請——管理者審批——定單推送至供應商和電商平臺——記賬、對賬、結算自動化。
筆者認為，智能財務共享平臺的構建給企業帶來三大管理價值：
一是建立橫向聯通、縱向貫穿的扁平化組織模式。原來以管控為核心的平臺變成了以服務為核心，在這個平臺上，通過建立商城體系，可以讓業務單元直接在平臺上進行商品的申請采購、比價采購，而不需要再做層層申報，進而實現組織扁平化。
二是在交易閉環中實時獲取各類管理數據。平臺中的實時交易信息、管理口徑信息、會計口徑的數據等，可以幫助管理者回答為了戰略決策、不同產品不同項目投入了多少資源、由哪些部門投入的、從外部和內部分別獲取了什么樣的商品和服務等問題。
三是打造智能財務核算引擎，實現會計核算自動化。智能財務共享平臺把管理的重心延伸到交易端，交易和發票數據都在系統中，可以做到會計核算過程自動化，同時通過消費在線化，實現交易前端的管控。
四、借助新技術實現財務共享業務處理的自動化和智能化
隨著電子發票、移動應用、電商平臺、云計算、人工智能等新技術的應用，數據采集前端化、核算處理自動化、財務檔案無紙化、會計職能服務化、會計核算智能化成為可能，這為財務共享中心的轉型提供了技術條件。而語音識別、圖像識別、智能會計引擎以及基于自然語言的流程、預算、標準控制引擎等智能化技術的應用，讓財務共享平臺系統變得越來越“聰明”。
那么，如何借助新技術實現財務共享業務處理的自動化和智能化？筆者以費用管理業務為例，介紹兩項智能化的具體應用。
一、財務共享模式的認識
跨國、跨地區或分支機構較多的大型企業集團，面臨著低附加值的財務工作占用大量人員、財務與企業發展戰略協同度較低、會計處理缺乏統一標準及口徑、信息質量低等問題，為了解決這些問題，提高企業的風險和財務管控能力，財務共享服務模式應運而生。
財務共享模式是把整個財務職能做一個切分，把會計基礎核算等低附加值的事務性作業剝離出來，運用計算機、網絡通信等現代信息技術，在一個或多個地點對人員、流程和技術等核心要素進行整合，將具有規模經濟屬性和范圍經濟屬性的財務業務集中在一塊進行處理，實現優化流程，規范管理，降成增效等目標。其本質不是簡單的財務人員和帳套的集中，而是將經營活動數據轉化為信息，變成財務服務產品，提高企業整體效率，實現信息的共享，讓企業不受時間和空間的限制，根據自己的需求及時、準確的使用系統，獲取信息。
企業在財務共享模式的實施中不應該僅僅著眼于降低費用報銷、財務核算等的簡單的人工成本，應該更多的關注信息流的整合與共享，利用經營大數據，算大帳，對公司的各個產品經營情況、業務開展情況、項目成本收益情況、設置人員和部門組織的效益情況進行事中的控制和事后分析。實現業務驅動財務，財務控制業務、評估業務、指導業務，真正做到業務財務融合，提高企業的整體經濟利益。
二、目前財務共享模式的不足
財務共享模式有諸多顯而易見的優點，但也存在不足，特別是目前的財務共享中心模式。對于優點，本文不做過多的累述，主要分析幾點不足：
一是信息溝通風險，目前的財務共享模式多采用的是遠程集中服務，各分支機構處在不同地區，財務信息在由各分支結構傳遞到財務共享服務中心時，存在溝通不暢，信息理解不對稱，不完整等現象，以及由于信息系統本身的缺陷，造成數據丟失等信息安全問題。
二是企業文化風險，財務共享中心將打破原有的組織結構，帶來人動和權責的重新劃分，存在內部分支機構管理層認可度低以及抵觸情緒，業務推廣困難。業務模式由從前分支機構的財務部門自行處理全部業務，改為財務共享中心與分支機構共同承擔，兩者權責難以分清，相互推諉扯皮，影響整體工作效率。
三是管理脫節風險，財務共享中心的財務人員多采用標準化、流程化的業務處理方式，難以滿足分支機構的個性化需求，企業實際業務活動會為了滿足財務共享中心標準化的流程而調整變通，扭曲業務實質，造成業務數據不真實，影響最終決策。同時，財務共享模式不直接接觸分支機構所在地的稅務機關、政府部門，不便于及時了解地方性的?收優惠政策和地方法規要求，使企業增加沒有享受到稅收優惠政策的機會成本和違反地方法規的違規風險。
四是人才建設風險，財務共享模式將財務業務流程細化分解，程式化、機械化的工作內容多，好比財務數據流水生產線，每天重復相同的工作，從業人員業務能力提升與職位晉升空間十分有限，導致新進員工任職時間短，離職率高，流動性大。同時，從業人員不能深入了解企業的業務及情況，進而造成企業高級財務管理人員缺失。
三、人工智能與財務共享模式的融合
人工智能是使用計算機來模擬人的某些思維過程和智能行為的學科，具有感知能力、記憶與思維能力、歸納與演繹能力、學習能力以及行為能力的特點，應用范圍廣泛。就該技術目前的發展狀況來說，其在財務管理領域的應用，完全可以取代一部分程序性、模式化的會計工作，自動識別成本費用的合理性、合規性，選擇會計核算要素，整理分析數據，也就是取代目前財務共享中心的主要工作。
自20世紀80年代初美國福特公司建立了全球第一個財務共享服務中心（Financial Shared Service Center，簡稱FSSC）以來，財務共享服務中心如雨后春筍般在國內外大型企業集團興起。到2008年底，美國財富500強中有86%的企業都建立了財務共享服務中心。近幾年，財務共享服務也逐漸在我國華為、中興通訊、萬科等越來越多的企業中得以推廣和應用。建立財務共享服務中心是企業財務管理模式的創新，它精簡了企業內部財務流程，有效支持了財務職能轉型，徹底將財務人員從重復性勞動中解放出來，使財務人員獲得了更廣闊的職業發展空間，同時也對財務人員提出了更高要求。
一、財務共享服務支持財務職能轉變
隨著經濟的發展，企業競爭日益加劇，企業的經營理念和經營模式不斷創新，傳統財務工作的職能也在不斷由記賬、算賬、報賬為主拓展到內部控制、投融資決策、價值鏈管理、戰略規劃等高端管理領域。與此同時，信息技術的發展也為財務職能的拓展和轉型提供了技術支持。財務共享服務是一種以信息技術為依托的新的財務管理模式，它將企業易于實現標準化和流程化的、大量重復的會計核算從分散的業務部門抽出，集中到一個新的獨立運營的業務單元，即通過在財務共享服務中心進行流程再造、標準化和集中處理來提升業務處理效率，進而降低成本、加強管控，最終提升集團整體的財務管理水平。近年來，財務共享服務中心已成為引領財務變革的重要風向標，它有效支持了傳統財務職能的轉變。
（一）從交易處理向決策支持轉型
財務共享服務中心建立以前，企業管理層只能通過財務部門提供的報表被動接受企業的經營結果，無法進行有效的事前預算和事中控制。財務共享服務中心建立后，企業的財務核算集中到財務共享服務中心統一處理，財務體系由此被劃分為集團共享財務、戰略財務和經營財務三部分：共享財務負責財務會計與交易處理；戰略財務負責財務管理；經營財務負責管理會計工作。在這樣的財務體系重分類下，共享財務?⒋蟠蠼檔筒莆窆ぷ韉腦俗鞒殺荊?提升核算效率和質量；戰略財務將在集團統籌和管控上起到決策支持作用；經營財務則更加貼近業務實際，對業務提供更大的支撐與服務。三方聯動，財務的價值創造能力不斷增強。
除了財務工作體系重分類對財務職能轉變的促進作用，財務共享服務系統也為財務職能轉變提供了技術上的可行性。具體而言，財務共享服務中心以統一的業務流程、技術與數據口徑集中處理大量交易，保證了財務流程的標準、規范和高效，從而能夠為財務管理提供更專業的數據支持，提高決策質量。
（二）從財務管控向創造客戶價值轉型
傳統企業財務工作的內部服務對象是企業管理層，并通常采用會計集中核算等財務管控方式來確保管理目標的實現。財務共享服務不再局限于前者的資源集中管控與成本降低，而是通過整合企業之前分散進行的具有重復性、同質性和低附加值的業務活動，從而使企業財務部門能夠集中精力處理核心業務，根據市場和客戶需求向客戶提供更專業化的服務，即財務共享服務除加強集團財務管控與降低成本外，更有助于提高客戶滿意度。這也是企業財務職能轉變的一個重要方面，即由“財務管控”轉型為“創造客戶價值”。
事實上，以財務共享服務中心建設來實現財務工作由“財務管控”向“創造客戶價值”轉型，與卡普蘭（Robert S.Kaplan）和諾頓（David P.Norton）提出的平衡計分卡的理念不謀而合。在平衡計分卡中，既包括財務指標（如預算額等），又包含了非財務指標（如客戶滿意度等），通過財務指標與非財務指標的平衡，將企業的戰略目標轉化為日常行動；而財務共享服務中心建設則使財務工作由傳統的為管理層實現財務管控服務轉向滿足客戶需求、為股東創造價值成為可能。
二、財務職能轉變促進財務人員角色轉換
財務共享服務在有效支持財務職能轉變的同時，也對財務人員的傳統工作形成了沖擊。財務人員必須盡快從傳統的思維模式中跳出來，實現新形勢下的角色轉換。
（一）從“賬房先生”到“軍師參謀”
企業實現財務共享服務以前，財務人員一直在幕后充當賬房先生的角色，其工作一般局限在會計核算范疇內，如成本費用、應收應付、職工薪酬核算等，并通過財務報表向管理層反映企業的經營情況。其弊端是：一方面，財務人員對企業業務了解少，造成財務數字與業務脫節；另一方面，由于財務人員未參與到企業一些重要決策的制定過程中，缺少了CFO這位副駕駛的“保駕護航”，CEO作出決策時可能會偏離軌道，不利于企業整體戰略目標的實現。
在財務共享服務下，財務人員可以通過大數據對企業各個經營環節作出合理的預測、分析和報告，從而為公司制定發展戰略提供可靠的財務數據支持，并通過預算控制實現其“保駕護航”作用。顯然，財務人員作為“軍師參謀”為公司實現戰略目標提供了財務可行性支持和預算保障，有助于協助企業管理層及時對市場變化作出反應，推動企業實現目標和愿景。
（二）從“命令服從者”到“主動參與者”
傳統的財務工作是被動、服從式的：按照已發生的業務被動地記賬、算賬、報賬；按照已生成的報表被動地進行事后的數據分析；按照管理層的指令被動地進行財務管控、資金籌集與運作等。財務共享服務徹底改變了上述狀況，它促使企業財務體系劃分為共享財務、戰略財務和經營財務三部分，財務人員的角色也隨之轉換為“基本信息提報者”、“戰略支持者”和“業務合作伙伴”。具體而言，分流到共享中心的基本信息提報者將進行財務會計范疇內的業務處理或負責系統運行與維護等工作，他們將通過財務共享中心整合互聯網資源，打造云端管理模式，為集團提供高效率高質量的會計服務[ 1 ]。分流到總部或子公司的財務人員則從會計基礎核算等低附加值的作業勞動中解放出來，其中一部分扮演戰略支持者的戰略財務人員將工作重心轉移到財務政策研究、財務資源規劃、資金運籌和風險防控等方面，另一部分扮演業務合作伙伴的經營財務人員則不斷向業務前端延伸拓展，發揮管理會計職能，從產品設計研發、采購、生產以及整個價值鏈進行財務洞察，發現業務中的改善空間，為業務發展提供決策支持，實現業?融合、協調共進。可見，理想的財務共享中心是一個立體化、全方位的信息系統，主動滲透到企業的方方面面。
（三）從“資源消耗者”到“價值創造者”
財務共享服務實現之前，每個分支機構都需要配備財務人員處理費用審核、收付款、會計憑證管理等基礎業務，造成財務機構設置冗余、工作重復、職工薪酬支出占比大等問題，財務部門成了企業資源的“消耗者”。財務共享服務中心建成后，不僅通過原從事會計核算和資金收付工作人員的轉崗分流節約了人力成本① [ 2 ]，還使財務為公司創造價值成為可能。
現代企業財務管理已進入價值型財務階段。價值型財務以價值創造為中心，采用財務分析技術和決策模型，并通過財務組織體系的改善和優化，將公司戰略落實為具體的經營目標和預算目標，借助預算管理、報告體系和預警機制等手段，保障企業的可持續增長，最后以相關的評價機制和激勵機制來激勵管理者和員工不斷追求價值的最大化[ 3 ]。財務共享服務不僅通過IT技術的運用與財務工作體系的重分類提高了對信息的處理效率和服務質量，更使得企業價值管理的目標能夠用數字體現出來，即財務人員通過大數據分析與財務預測，幫助企業管理者作出更為明確清晰的財務承諾，并通過全面預算管理保證價值管理目標的實現，由此降低投資者面臨的風險，為投資者樹立信心，提升公司價值。這便是財務為公司創造價值的內在邏輯。
三、財務人員實現角色轉換需具備的素質與能力
正如平衡計分卡四個視角之間的邏輯關系所體現的：企業的目標是為股東創造價值；而創造股東價值的前提是滿足客戶需求；這就需要根據客戶需求設計最優的內部業務流程；而為了保證內部業務流程真正優秀，必須有配套的人力資源、信息資源和組織資源，即所謂學習與成長視角為支撐。可見，財務人員為了適應轉型必須具備新的職業能力，從素質、能力、知識等各方面不斷完善自己。
（一）構建互聯網思維，提高溝通合作能力
財務共享服務實現了財務工作與互聯網的親密接觸，財務人員應順應趨勢，樹立用戶思維、社會化思維和平臺思維等互聯網思維。
用戶思維是指財務人員應確立以客戶為中心的立場，增強服務意識。具體而言，財務人員首先應認真了解和研究客戶需求；其次，讓客戶參與到日常的流程、服務及質量改善活動中；最后，定期梳理歸納為客戶服務過程中出現的問題，討論并提出解決方案，從而使財務共享服務更加貼近客戶需求。
運用社會化媒體如微信等工具有助于財務部門與客戶之間的交互變得更為便利和友好，這便是社會化思維的基本理念。如金蝶集團注重用戶體驗，充分利用移動互聯技術與社會化媒體，推出移動報銷、移動查詢、移動監控等服務，為用戶提供了更方便快捷的財務基礎服務，極大提升了客戶的滿意度。
平臺化思維包含兩層含義：一方面，要將財務共享服務中心打造成業務和財務之間對接、企業和供應商之間對接、企業和銀行之間對接的平臺；另一方面，平臺化思維還意味著企業員工的個人平臺化，具體表現為企業應鼓勵員工樹立“人人都是CEO”的理念，增強全體員工的責任感，調動全體員工的積極性，增強企業的向心力。
不難看出，財務共享服務使得財務人員的工作由封閉走向開放，由此也對財務人員的大局意識、服務意識、溝通與合作能力等提出了更高要求。財務人員必須以更加開放的思維主動與其他部門合作，從而促進財務職能的有效發揮。
（二）搭建復合型知識結構，拓展管理決策能力
在云計劃、大數據與“互聯網+”的時代背景下，財務共享服務正向數據中心、成立獨立運營的財務公司、提供咨詢服務和增值服務等更高級的方向發展，從而促成了財務“兩化”的實現，即財務人員的非財務化和非財務人員的財務化。
財務人員的非財務化意味著財務人員要從財務部門走出來，主動了解企業的經營過程，并與業務管理人員建立合作關系，為公司戰略的制定和執行提出建議和支持。非財務人員的財務化意味著各級管理層要掌握一定的財務知識，學會從財務的視角審視管理中遇到的問題。顯然，“兩化”趨勢需要財務人員不僅要系統掌握會計核算、財務管理和信息系統等知識，熟悉財務共享服務中心業務的操作，還應當具備一定的戰略眼光和決策能力，能夠有效地整合、調動企業內外部資源。財務人員若達不到上述要求，將有可能被“財務化”的非財務人員所取代。
可見，企業未來的發展需要依靠知識復合、能力復合、思維復合的多元化人才，財務人員應當按照上述標準不斷完善自己，在促進公司發展的同時實現個人價值最大化。
（三）形成專業化競爭優勢，培養工作聚焦能力
會計工作對專業判斷的倚重較高。傳統意義上的專業判斷基本上屬于以會計、審計為基礎的經驗型專業判斷，這種專業判斷對其他從業經驗和其他學科知識的依賴性微乎其微。然而伴隨著財務職能的轉變，專業判斷正從經驗型向專家型轉變[ 4 ]，即專業判斷不僅需要豐富的會計專業知識，也需要金融、法律、統計、經營、工程等學科的知識和經驗。但人的精力畢竟有限，對某一領域的深入研究需要聚焦在該領域的專門人才。在這種形勢下，財務部門應該成為一個通過不同專業人員搭配組合實現復合化的高精尖人才資源池，財務人員也需要做到工作聚焦、專業分層，以更好地融入業務，為經營決策提供更為專業的支持，從而實現復合化與專業化的相輔相成。
關鍵詞：財務會計；管理會計
一、理論梳理
1.財務會計基本概念
財務會計是以貨幣為主要量度，對企業已經發生的資金活動，運用專門的方式進行整理、核算，用財報的方式，向與企業有經濟利益的投資人、債權人和政府有關部門提供財務信息的企業外部會計。
2.管理會計基本概念
管理會計是屬于會計的范疇，它運用一系列專門的方法方式，通過確認、計量、估值等一系列工作，主要為企業的管理者服務，對未來的企業所發生的經營活動進行預測和決策，對正在發生的活動進行控制，對結果進行評價，以便提高企業的經濟效益。
3.兩者的聯系和區別
聯系：第一，起源相同，管理會計和財務會計都屬于會計的范疇，是會計的重要組成部分。第二，目標相同，盡管管理會計主要為企業的管理者服務，財務會計是向企業外部提供財務信息，但最終目標還是使得企業能夠獲得最大利潤，實現價值的最大增值。第三，基本信息相同，管理會計的基本信息來自于財務會計，只是管理會計對財務會計的延伸。
區別：第一，職能不同，財務會計屬于報賬型會計，它主要是對過去企業所發生的經濟活動進行核算和監督；而管理會計屬于經營管理型會計，它側重于對未來的預測、決策，對現有的控制，對結果的考核和評價。第二，計算方法不同。管理會計在進行預測、決策時，要大量應用現代數學方法和計算技術，比如高等數學的微積分、概率論、線性代數，而財務會計多采用一般的數學方法進行會計核算。第三，約束條件不同，管理會計不受會計準則、會計制度的制約，其處理過程根據管理層的實際需要，具有很大的靈活性；而財務會計進行信息核算、財務監督，必須受會計準則、會計制度及其他法規的制約，其處理方法只能在允許范圍內選用，靈活性較小。第四，對象不同；管理會計是主要為管理層服務，為管理層及時提供所需要的管理信息，而財務會計主要為企業的經濟利益相關者提供財務信息，故兩者的對象不一致。
二、人工智能催化財務會計轉型動機分析
1.智能化技術的發展
在傳統的會計處理中，企業需要投入大量的人力、物力、財力進行財務信息的登記、核算，最后生成財務報表并對外公布，故財務會計在企業發展中占據著很大的比重。隨著智能化技術的不斷創新，人類走向智能化的時代，財務會計已經成為過去，僅憑著財務會計在企業經營活動中核算，滿足不了企業的管理者對于財務信息需求進一步的延伸，故企業在智能化背景下，財務會計需要向管理會計轉型。
在智能化時代背景下，一方面，大型企業為了提高企業的經濟效益、資金的使用率，降低企業成本，在財務的處理過程中引用智能化技術。比如德勤在2017年率先推出了財務機器人產品，智能機器人能夠錄入信息，核算數據，甚至能生成財務報表。在財務過程中引入智能化技術，這樣大大降低了企業的財務會計的工作，使得財務會計在企業中比重降低，財務會計偏向于對現有和歷史的數據進行核算監督、分析，管理會計與財務會計相比，管理會計偏向于對于未來的企業經濟狀況進行預測和分析，符合目前管理層對于信息的需求，從而使會計工作的整體工作重心進一步偏向管理會計。
另一方面，智能化技術引進財務處理過程后，能夠設置更加復雜的數學模型，將已經發生的財務信息不斷挖掘，對未來進行所發生的經營活動進行預測和進行決策，從而降低人為處理的數據所產生錯誤和處理數據變得更加的方便，使得財務數據更加的精準，財務會計僅僅只是對財務數據的整理和監督，未能滿足企業發展的需求，也未能滿足企業管理者對經營活動決策所需要的信息的需求，因此企業的財務會計要向管理會計轉型。
2.管理會計的自身特點
財務會計是以貨幣為主要量度，對企業已經發生的資金活動，運用專門的方式進行核算，用財務報表的形式，向與企業有經濟利益的投資人、債權人和政府有關部門提供財務信息的企業外部會計，故財務會計是反映已經完成的經濟活動。一個企業如果想要提升產品的核心競爭力，不僅要將企業現有的財務數據進行快速核算和整理，還要對未來的經濟活動進行高程度的利用，降低那些不必要的損失，使得企業能夠有足夠的能力去承受市場帶來的風險以及波動，而管理會計就是面向未來，對未來發生的經營活動進行預測，并且對發生的經營活動進行控制，財務會計是無法做到這一點，故財務會計要向管理會計轉型是必要的。
3.企業高效管理要求
在越來越激烈的市場環境下，企業對自身的運營管理要求越來越高，故財務會計轉向管理會計大勢所趨。
一方面，通過智能化技術，可以從以往的各種數據和報表中分析總結規律，并借此來預測未來的企業的經營活動。財務會計只能將財務信息進行核算、歸集，向管理會計轉型，通過智能技術搭建數學模型，能快速分析已經發生的財務數據，并根據預測的數據，進行對比，能更進一步控制企業經營活動，滿足企業高效管理要求。
另一方面，財務會計向管理會計轉型，在智能化的背景下，管理會計的工作需要接觸到企業的方方面面，對未來發展趨勢進行科學的預測，所提供的信息更具有完整性，使得管理者快速清晰明了的業務流程，并了解市場動態的發展變化，有助于企業進行高效管理。
4.使得企業實現價值創造
通過智能技術的引入，降低了財務會計的工作量，財務會計的工作比重降低，提高企業的經營效率，而將管理會計滲透于企業管理的全過程，它能夠對財務會計所提供的財務信息進行進一步的加工處理，能及時給出所需要的信息，控制現在的經營活動，并對結果做出評價和反饋，從而幫助企業領導層做出正確合理的決策，故使得企業實現價值創造，是企業由財務會計轉向管理會計的重要動因。比如，智能化技術對歷史的現金流量財務數據進行核算和整理后，管理會計結合企業業務流程和實際工作情況，對整理好的現金流量數據進行進一步的分析，使得企業在面對未來市場的各種變化時，能夠對其做出很快的調整和變化，還可以對現金等資源在業務活動中進行高程度的利用，降低那些不必要的損失。
三、人工智能時代財務會計轉向管理會計轉型的路徑
1.推進財務共享模式體系的建設
財務共享模式將企業多個分支機構和各個部門的財務數據統一整合起來，不拘于在不同的地域、不同的業務單位，能實現會計科目、會計政策、核算方法、核算流程上的統一，使得企業實現財務信息的共享，企業財務工作人員不需進行大量的財務基礎核算工作，提高企業的工作效率，大大降低了財務會計在財務處理過程中的重要性。企業推進財務共享模式體系的建設，使得企業有能力、人力，企業不再拘于處在財務會計繁重的工作上，為財務會計的轉型提供了良好的氛圍，促使企業內部的相關財務信息得以迅速的流通，財務管理工作趨向于規范化和標準化，企業的資源集中在為未來的經營活動進行預測和決策上，為會計的轉型提供了路徑。
2.推進業務、財務一體化
隨著信息技術的引入財務處理過程，業務、財務的分離已經成為企業關注的重點。盡管財務會計只是單一的針對企業的財務數據，對于業務、財務分離的情況，沒有產生多大的影響，然而企業想要由財務會計轉向管理會計，企業必須要加強業務和財務之間的聯系，管理會計的工作需要對企業的多方面的業務進行融合，才能給出符合企業管理者需要的管理報表，故企業應該要推進業務、財務一體化發展。
3.推進企業ERP業務流程再造
企業未引進ERP之前，財務人員的工作量非常重，不僅財務部對外要和各個部門進行對接程序，對內還要進行登記、核算。比如財務人員在企業流程中，要與采購部門、庫存管理部門、生產部門、銷售部門等重要部門聯系非常的緊密，一旦有業務的發生，財務人員要和銷售部門進行對接，還要進行核算，給予銷售部門的反饋等操作，因此，企業的財務人員工作非常的繁忙，若未進行ERP業務流程再造，企業的財務人員沒有精力對財務信息進一步的延伸。
企業進行ERP業務流程再造后，使得企業所發生的業務在成本、質量、服務和速度等指標上取得顯著性的進展。一方面財務人員和業務人員經歷業務流程再造后，財務人員做好對財務會計轉型在心理上、思想上的準備，使得財務人員對會計的轉型不會產生情緒上的沖突，影響財務人員的積極性和主動性；另一方面，業務流程進行改造后，使得企業有資源進行會計上的轉型，也使得財務人員有精力對于會計的轉型，為會計的轉型增添力量。
四、財務會計轉型管理會計所面臨的挑戰
1.傳統的財務思想的阻礙
在我國企業財務處理過程中，企業重視管理會計的程度偏低，因此管理會計在企業的應用和發展受到了制約。目前，眾多的企業在財務處理過程中，仍是由傳統的財務思想占主導地位，企業領導層一方面未能意識到管理會計在企業發展中的作用，另一方面領導層在面臨新的財務思想和舊的財務思想發生碰撞時，出于對新的財務思想觀望的態度或仍選擇舊的財務思想在財務處理過程中，使得財務會計向管理會計轉型在思想上面臨阻礙。
2.財務人員的素質偏低
各個高校對財務人員的培養上大多為理論的財務基礎知識，在社會上對財務人員的也只是進行財務會計簡單的實務操作的培養，比如高校的財務人員培養教授寫分錄，怎么使得財務報表的數據平衡，很少有財務人員真正經歷過管理會計方面的學習和培養；在人才市場上，出現財務會計的人才供不應求，而管理會計的人才鳳毛麟角。與傳統的財務會計不同，財務會計主要是進行核算和監督，而管理會計可以及時提供管理者所需要的管理信息，要對未來的經營活動進行預測和決策，企業對管理會計人才的綜合素質要求非常高，很少的財務會計人員的水平能達到管理會計的要求，財務人員的素質低下阻礙了企業由財務會計轉向管理會計，故會計的轉型在人才培養上也充滿了阻礙。
3.缺乏管理機制
管理會計的理念在中國的發展不長，再加上傳統的會計體系不適應管理會計的生存和發展，財務會計受到會計制度的制約，變動性小，處理流程單一，而管理會計受會計制約較小，變動性很強，接觸企業業務流程方方面面，若企業的管理機制不發生變化，那么企業的內部環境上阻礙了財務會計向管理會計的轉型。
一方面，企業制定了相應的會計制度，但是這些會計制度不適合管理會計的發展。財務會計的工作是單一的財務處理流程，而管理會計的工作需要接觸到企業的方方面面，企業很難保證負責管理會計的工作人員不會出現身兼數職、權責未分離的情況，反而使得企業的發展受到影響，企業缺乏相應的管理機制，不利于會計的轉型。
五、轉型的措施
1.加快思維的轉變
首先企業領導者必須對會計的認識進行改變，要認識到會計不僅僅是核算，還能做出相應的預測和決策。不僅如此，企業的領導者在思想上對管理會計予以重視，更要在行為上對管理會計發生轉變，真正讓企業的財務會計向管理會計轉型，將管理會計引入在企業中發展。
2.培養復合型人才
人才是會計轉型最核心的力量，如果企業中缺乏管理會計的人才，企業會計的轉型是難以進行的，故企業應該加強對財務人員在管理會計的學習。
第一，企業可以選出一批優秀的財務人員進行管理會計在理論上和實踐上的培訓，還要給予這批財務人員良好的外部環境運用管理會計的知識，這樣使得財務人員對于會計的轉型更加積極、主動。第二，企業應當完善和改進職工的績效考核，將培訓等學習活動也納入績效考核當中，有利于企業的財務人員更加熱情地投入到企業的會計轉型中。第三，企業應該做好人才儲備計劃，和高校進行相應的聯系和合作，進行共同培養符合企業標準的管理會計的人才。
3.對現有的管理體制改革
搭建和完善管理會計體系是轉型的基礎。企業建立新型的財務資料格式和報告體系，財務會計向管理會計的轉型做到了財務會計與管理會計的有效融合，不僅實現了財務信息的透明化和公開化處理，也為財務管理工作的開展提供了更多數據支持。完善財務報告體系，針對兩者間存在的差異性實施優化處理，實現報告內容的系統、全面管理。
六、總結
隨著人工智能的不斷發展，企業的財務會計向管理會計轉型是大勢所趨，但是轉型面臨著思想上、人才培養上、內部企業環境上的阻礙，企業應該針對這些問題制定相應的措施，希望能為企業的會計轉型提供借鑒。
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關鍵詞：共享 轉變
隨著經濟全球化與信息技術突飛猛進的發展，傳統的財務會計處理方法受到了現代社會發展的嚴峻挑戰，財務會計管理工作在進行快速而深刻的改革，財務共享服務這一概念便由此應運而生，這種新型財務管理模式受到了人們的普遍認可，它滿足了現代市場經濟發展以及信息技術發展的需求。根據統計數據了解到，全球百強企業當中，使用財務共享管理方法的企業超過80%，不難看出財務共享化已然成為企業財務管理工作運行的一個改革趨勢，它能夠為企業帶來更多的便利。當代基層企業在財務管理模式上應同樣吸取較為科學的財務共享模式。
一、共享服務的概念與特點
（一）共享服務的概念
共享服務指的是以顧客需求作為向導，將企業各個業務單元各自處理工作的“分散式”管理予以集中，統一到一個半自主式的業務單元進行處理，從而建立一個服務中心。這個服務中心的主要職能就是為企業集團和企業的各個下屬單位以及業務部門提供財務服務，通過這種整合到一起的財務管理模式，能夠較為有效得實現企業針對核心業務進行投放與支持的工作，將有限的企業資源予以切實利用。長期利用財務共享服務能夠對企業的市場競爭力起到提高效果，創建和保持長期的競爭優勢，同時還能夠有效的降低企業生產成本、整合人力資源、保證產品質量、實現企業價值等多方面的效益。共享服務的服務提供范圍廣泛，包括財務會計、資金管理、人力資源、市場營銷、采購管理與技術研發等等多方面的業務部門。
（二）共享服務的特點
1、規模性特點
共享服務具有一定的規模效應，多家大型企業在財務管理上采用共享服務模式，都得到了相對較好的成效。由于企業規模越大，相應的業務流程就越復雜，重復性勞動較多，各部門工作反復冗雜，在分散的情況下要維系快速平穩的運行狀態較為困難。因共享服務能夠將各部門的財務管理工作進行統一規劃，能夠減輕部門在財務工作上的壓力，企業將不同單元的同質化業務進行交流與改造，能夠加速公司的整體運行速度并降低企業生產成本。
2、統一性特點
共享服務針對不同業務部門的業務流程進行標準化革新，能夠建立起一個統一的操作模式并針對各部門工作采用統一的運作流程，執行統一的業務標準。
3、服務性特點
作為一個服務工作中心，所提供的服務是以顧客需求作為導向，為實現達到顧客滿意度的目標，通過專業人員對專業知識的應用而為顧客提供專業性共享服務。既具有相當程度的專業性也具備很高的服務性。
二、財務管理職能
（一）財務管理基本職能
財務管理職能是企業財務在運行中所固有的功能，財務管理基本職能的核心在于“管理”二字，也就是對在企業生產和銷售過程中運行的各種經濟活動和發生的各種經濟關系的及時處理。經濟關系是隱藏在經濟活動之中的一種隱性關系，如果經濟活動能夠得以適當處理，那么經濟關系也能夠得到較完善的解決；反之，經濟活動沒有被組織好，也就是財務上出現了處理的疏漏問題，那么也正是在財務關系上體現出了財務管理的社會屬性。
（二）財務管理具體職能
財務管理的具體職能體現在企業財務運作當中的方方面面。
1、調節職能
作為一種經濟機制，財務管理對企業生產活動具有調節功能。財務管理作為企業資金投入的控制部門，對于企業資金投入的規模和方向具有一定的控制力度，通過調整資金投向與投量，使企業原有的生產規模與經濟結構發生調整。在企業生產經營成果的形成與實現方面，財務管理工作通過調節資金活動，優化資金配置來達到提高企業經濟效益的目標。財務的調節職能在企業的經濟活動中發揮著至關重要的作用，發揮財務管理當中的這一職能，是調整企業經濟行為并使之合理化的重要手段。
2、分配職能
財務管理工作當中還包括將企業收益的資金，按照國家稅費標準進行繳稅與向相關投資者進行利潤分配之后進行整個企業的收入分配，即整個企業當中的管理者、經營者與勞動者的薪酬分配，這就是分配職能的主要內容。財務分配所面向的范圍是整個企業全部商品價值的貨幣表現，由此可見，財務分配職能不僅有能夠為企業保值并進行簡單再生產的功能，更加可以為實現生產增值盡到一份力。
3、監督職能
企業資金的流動必須經過財務部門的管理，因此，企業在一定時期內的生產經營活動與對外投資活動，都能夠在財務數據上體現出來。財務管理的監督職能能夠真實的反應企業生產經營狀況上存在的問題并能對企業各層級工作人員的經濟利益起到制約和規范的作用。
三、財務共享對財務管理職能的影響
（一）高效整合企業流程
企業的工作內容大多處于一個繁重的狀態，業務量多，所以企業財務管理部門通常也有很多工作要做，主要包括對固定資產、存貸、總賬、會計報告、財務收款的管理等等。但這些內容并不是全部適用于財務共享制度，企業應將交易量較高、人力資源占用過多、可以針對其作出標準化操作流程的工作項目作為財務共享模式的對象。通過財務共享，將這些冗雜的工作進行統一的整改，將財務信息進行一個系統化整合，這樣可以有效提高企業的工作效率，加強財務處理準確度，減輕企業各部門的工作壓力。
（二）提高財務管理效率
財務共享能夠將總公司及下屬分公司的所有電子數據總匯到一起，在數據的匯總與分析工作上不再需要像傳統的財務管理模式一樣進行分批分期的數據匯報。分公司也可以將自身各部門的財務管理統一進行，設立子公司的財務共享系統。從而使得企業的整合能力大大提升，共享服務中心的服務趨向成熟化甚至可以延伸出專門的財務共享服務獨立公司來為公司獲取更多的利益。
（三）降低財務運作成本
不同于傳統的財務管理模式，需要各分公司都設立財務部門并要求每一位財務管理工作者對整套財務系統達到較高的熟悉程度。在財務共享的模式下，財務管理人員只需負責整個賬目處理當中的一個環節或幾個環節，這樣就能夠在財務管理人員雇用上節約一部分的成本，同時保證工作質量。擁有一套成熟的財務共享管理系統，在管理工作上形成科學化流程，有利于企業資源的集中，能夠為企業形成規模化的效應，在規模的實現過程中降低成本。
四、結束語
企業要想在激烈的市場競爭當中得以長期穩定的生存，必須在眾多的管理方法中結合實際情況，選擇出適合本企業的管理模式。隨著市場經濟的發展，財務共享的管理模式滿足了多數企業在財務管理方向上的需求。建立一套成熟的財務共享系統對于企業具有提升整合能力、提高管理效率以及降低經營成本等諸多積極作用。企業應清楚的認識到財務共享對于企業財務妥善管理的必要性，唯有如此，才能夠主動推進企業的管理模式轉型，提高企業競爭力，為企業未來的發展鋪平道路，從而共同增強我國的經濟實力。
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