時間：2023-09-21 17:54:07
序論：在您撰寫企業的人力資源時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
中圖分類號：F7 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2015）-05-00-01
人力資源是企業發展的原動力，企業競爭本質上是“人”的競爭，企業要想取得可持續發展優勢，就必須依靠“人”來維持和培育核心競爭力。企業能否培養出優秀管理人才和高素質員工，人力資源培訓與開發尤為重要。
一、人力資源培訓是企業生存發展的戰略選擇
（一）人力資源培訓是提升工作績效的必然手段。“人崗匹配”是企業正常運轉的最基本條件，企業任何一個層面人員素質達不到崗位要求，職務水平與崗位標準存在差距，就會形成工作短板，影響到企業整體功能的發揮。而良好的培訓是彌補或消除這一問題的必然手段。
（二）人力資源培訓是文化養成的有效途徑。人力資源培訓能夠有效激勵員工，增強企業凝聚力，增強員工歸屬感。今天的人力資源培訓，已不僅僅是傳統知識、技能教育，更重要是通過培訓傳播企業價值理念，進行文化養成教育，激勵員工實現自身價值。經過培訓，企業中不同的“人”，逐步鍛造成為統一、和諧、高效的工作團隊，團隊利益和企業利益緊密相連，增強了企業搏擊市場的能力。
（三）人力資源培訓是員工職業成長的動力源泉。培訓與實踐的有機結合，就是員工職業成長最好的磨刀石。通過培訓，企業獲得了高質量、高素質的人才隊伍，而員工增強了對企業文化的認同，掌握了先進的管理理念和管理方法，提升了專業水平和技術素養。職業成長是企業給予員工最為寶貴、終生保值的財富。
二、人力資源培訓的常見問題不容忽視
（一）對培訓作用缺乏足夠認識。不少企業尚未形成現代人力資源管理理念，人力資源增值意識較為淡薄，把員工視為成本。一些企業管理層認為，培訓資金投入多，回報周期長，是一件得不償失的活動。不少企業即使搞了培訓也不愿意多掏“腰包”，而盡可能地削減培訓費用。
（二）對培訓定位缺乏戰略思考。培訓理念落后，培訓定位不明確，缺乏系統思考和戰略規劃，不清楚企業需要怎樣的培訓。培訓不僅是依據崗位要求，開展專業知識和工作技能培訓，還要持久地調動員工積極性，形成企業的凝聚力，為企業未來發展積蓄和儲備人才。只關注培訓短期效應、忽略長效機制的作法，僅滿足當前工作需要，勢必影響企業長遠發展。
（三）對培訓流程缺乏有效管理。培訓需求分析、培訓目標、培訓計劃、培訓實施和培訓評估，是培訓全過程的一種規劃。不少企業在實際操作中沒有形成完整循環，只關注了部分環節，影響了培訓效果。運用傳統“填鴨式”授課，使員工失去培訓興趣。培訓對象不全，激勵機制不健全，培訓評估不全，都會影響培訓的效果。
三、加強企業人力資源培訓的對策與思考
（一）從戰略高度思考和規劃人力資源培訓。首先，領導者要真正轉變觀念，從戰略高度認識人力資源培訓的價值。其次，認真審視企業人力資源現狀，結合企業近、中、遠期發展規劃，依據人力資源需求來定位培訓工作，把培訓任務與企業戰略目標結合起來，使培訓設計更具針對性和目的性。要把著眼點放到如何開發人才、合理利用人才，有效管理人才上來，統籌考慮，整體設計，分步實施。根據不同的培訓功能定位，開展個性化培訓模塊設計。
（二）強化培訓工作的全流程管理，提升培訓效能。重視培訓需求分析。在規劃與設計每項培訓之前，運用問題調查、問題診斷、原因分析等手段，系統鑒別員工知識、態度、技能與問題產生的聯系及影響，確定是否需要培訓，需要何種培訓。
細化培訓對象分類。各個層級人員都應接受培訓，包括高、中、基層管理人員，專業技術人員，普通員工，新員工以及班組長等等，每個層級培訓學時應有明確要求。對新員工進行企業價值觀教育，走好職業成長第一步；普通基層員工應立足夯實本崗位技能，“精一崗，會兩崗，懂三崗”，培養更多的技能專家和技能大師；中高層管理者和技術骨干要著重開發其組織協調能力、決策能力，為企業儲備更多優秀人才。
優化培訓方式方法。發揮企業培訓資源優勢，采取職工喜聞樂見的方式進行培訓。提倡互動式、答疑式、研討式的培訓方法；提倡培訓實施情景演練；提倡實物教學法，增強實際工作技能；提倡導師帶徒，集中培訓和單兵教練相結合；提倡讓受訓者走上講臺；提倡研發仿真系統，建立電子練兵系統；提倡在線練習、考試，增強培訓的便捷性和趣味性；讓遠程培訓融入企業人才開發，為人才培養發揮作用。
強化培訓效果評估。從反應層評估、學習層評估、行為層評估、效果層評估四個層面進行評估，只有全方位的評估才能發現問題，使培訓收到實效。
（三）搭建政策平臺，強化機制建設，確保培訓工作健康開展.培訓的根本目的是為企業發展提供合格人才，培訓是人力資源管理體系的一環而非全部，培訓效能的最終發揮，不僅取決于培訓工作本身，更取決于企業是否具備良好的政策環境和支持平臺。企業要謀求長遠發展，就必須不斷探索制定切實可行的人力資源開發、培訓和利用策略。例如，建立具有競爭力的薪酬機制；幫助員工建立職業生涯規劃；為員工提供晉升渠道；結合培訓實施內部流動，將工作內容擴大化、豐富化，提高員工工作與志趣的結合度；建立規范的員工績效考核制度、確保人力資源培訓成果的轉化與應用。
為防止關鍵人才流失，可將構建風險防范機制與企業人力資源培訓結合起來。為一些關鍵崗位制定人才儲備計劃，作為一項管理工程納入企業培訓體系，“接班人”培訓應作為企業中一項重要的培訓內容，確保有充足的培訓資源投入。可通過“一對一”、“一對多”、“師徒結對”等培訓方式，搭建企業核心能力傳遞平臺，讓更多儲備人才掌握核心崗位工作能力，一旦發生崗位人員流失，能夠及時進行人員替補，確保企業利益不受損失。
參考文獻：
[1]袁芙萍：《對加強我國企業人力資源培訓的思考》，《攀登》，2007年04期
關鍵詞：人力資源電力企業管理理念
中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：
所謂人力資源是指能夠推動整個經濟和社會發展的勞動者的能力，即處在勞動年齡的已直接投入建設和等待投入建設的人口的能力。我們不僅要重視人口數量的控制， 更要重視人口質量的提高， 重視人力資源的開發利用和培訓提高，使我國豐富的人力資源成為推動經濟發展和社會進步的力量。隨著兩個根本性轉變和“科技興國戰略”、“可持續發展戰略”的實施，人力資源開發與管理問題就顯得更為重要。
一、電力企業人力資源管理的著重點
電力企業人力資源管理既是老問題又是新問題。新的形勢給電力企業的人力資源管理工作帶來了新的任務、新的問題，人力資源管理的著重點必須做出相應的調整。在當前形勢下，做好人力資源管理工作，就要真正做到以人為本，強調對人力資源的管理、開發、利用，圍繞吸引人才、善用人才、培養人才開展工作，形成人力資源管理的良性運行機制。
(一)吸引人才，重點是突破人才壁壘，樹立開放選人的觀念
由于歷史原因，電力系統的人才隊伍沒有很好地融入社會人才體系。主要表現在：一是人才的流動性較差。二是人才選拔的民主化程度仍然不高。因此，電力企業要大膽破除行業壁壘，讓人才有序流動。對企業需要的緊缺人才，要敢于從社會上招聘：對企業不需要的低素質人員，要盡可能多渠道分流。通過暢通“進口”與“出口”渠道，實現人才的優化配置，增強人才隊伍的活力。
(二)善用人才，重點是突破重用輕管的傾向，樹立管用并舉的觀念
人才成長、成熟的過程，是不斷克服缺點、發揚優點、完善自我的過程。在這個過程中， 既需要人才自身的主觀努力，也需要組織的嚴格要求、嚴格管理、嚴格監督。因此，我們一定要牢固樹立管用并舉的觀念，在優化配置、合理使用人才和關心愛護人才的同時，嚴格按照德才兼備的原則，加強對人才的教育管理，確保企業的健康發展。
二、培養人才，重點是突破單一培養傾向，樹立綜合培養觀念
每個企業都有多樣化的人才需求。然而許多企業在人才培養上卻缺乏系統性，培養手段單調、走向單一、層次單薄、供需脫節，嚴重制約了人才戰略的實施。因此， 對電力企業的人才培養，在觀念上要把握好四點。一是縱向上的層次性。既要培養高級管理人才，也要培養各類專業技術人才，并形成梯隊。二是橫向上的綜合性。三是總體上的系統性。即在認真分析、把握企業的人才需求預測的基礎上統一規劃、統一實施，科學合理地使用人力和資金，以免造成不必要的浪費。四是手段上的多樣性。要充分調動各方面的積極性， 拓寬培訓渠道，廣泛運用先進的培訓手段，不斷提高人才培養的質量。
(一)完善崗位分析制度
電力企業崗位眾多如運行、檢修、職能、后勤等，是人力資源開發和管理的重要組成部分。也是科學用人的基礎和前提。通過分析研究，可以明晰各個工作崗位的任務和性質，從而能為科學的確定適合于從事這項工作或崗位的人選提供依據。
(二)建立公開、公正、透明的招聘制度
電力企業中的一些崗位特別是一些熱門崗位的人員配備，要采取公開、公正、透明的招聘方法。這是企業內部挖掘潛力的平臺，更是企業廣大員工展現能力、顯示才華、選優淘劣的舞臺。只有公開、公正、平等的選拔人才，才能使企業中的人才發揮其最大能量，企業才能做大做強，獲得最好效益。
(三)觀念創新，樹立“以人為本”的人力資源管理理念
電力企業要樹立“以人為本”的管理思想，高度重視人力資源開發與管理，積極實施人才強企戰略。牢固樹立“人才資源是第一資源”、“人才投資是第一投資”、“人力資源開發利用”是第一要務”的新人才觀。切實增強“人才就是財富、人才就是效益、人才就是競爭力、人才就是發展后勁”的新型人才意識。
(四)建立彈性人力資源管理模式，形成優勝劣汰的競爭機制
人力資源規劃的剛性特點，其實是電力企業人力資源管理的致命傷。電力企業由于計劃經濟時代承擔了太多的社會功能。這除了需要國家構建社會保障體系以保障國企改革的順利進行，電力企業自身也應該抓住電力體制改革的契機，裁減人員，使得企業中的人力規劃恢復一定的彈性。同時電力企業應該建立和完善優勝劣汰的競爭機制，讓職工通過競爭上崗， 充分發揮主動性。電力企業通過實行勞動合同制，正是這種勞動合同的關系割斷了計劃經濟下企業與職工之間的關系模式，使市場配置在人力資源管理中發揮了越來越重要的作用。這種契約關系是一柄“雙刃劍”，一方面，企業通過市場配置，可以淘汰一些不能勝任工作的落后員工；另一方面，人才一旦遭到閑置、壓抑或浪費，會本能地利用市場機制“跳槽”，尋求更好的發展空問。這就對人力資源管理提出了新要求，要用事業留才，營造良好的人才成長環境，最大限度開發和激活雇員的才能，并積極為他們提供鍛煉、實踐的機會和舞臺，使雇員的個人收益、自我實現需求在與企業共同發展中得到滿足，使優秀人才進得來， 留得住； 用重金聘才，對一些重要崗位和特殊專業技術人才，尤其是一些重要工程項目急需的人才，要敢于突破傳統觀念，打破常規，重金聘用，有效吸引優秀人才為公司經營管理服務；競爭用才，在企業內部積極倡導能者上、平者讓、庸者下的競爭用才氛圍，樹立“注重實績、競爭擇優”的用人理念，通過公開招聘、競爭上崗、績效考評、動態管理，使優秀人才在競爭中施展才華，脫穎而出。
(五)合理配置人力資源，為企業的可持續發展提供人才保證
在新的市場競爭條件下， 只有結合企業戰略目標和競爭策略，制定人才發展規劃， 深入挖掘內部人才潛力， 拓寬外部人才引進渠道，才能為企業的可持續發展提供人才保證。總體上講，有較高學歷者總是比那些較低學歷者在這方面更合適一些，但不論什么崗位都必須用博士、碩士的情況，是人才消費上的一種極端做法。用人單位在消費人才上的“合適”標準，其實是一種十分正常而且應該的標準， 而且這一標準必將進一步普遍化。
(六)加強企業文化建設，創建吸引和留住人才的文化氛圍
企業文化是企業在長期經營實踐中逐步形成的文化觀念。企業文化猶如企業的靈魂，是企業成員之間相互理解的產物，是企業制度、企業精神、企業道德規范和價值取向的總和。加強企業文化的建設具有現實性和迫切性。怎樣通過企業文化所倡導的企業核心價值觀念整合企業員工的行為，以使員工的行為符合企業發展的預期目標，在一個價值多元化的社會顯得尤為重要。企業如果不能整合員工的價值觀念，則企業就形成不了一股合力。因此要大力加強企業文化的建設。營造良好的企業文化氛圍。要制定以崗位責任為核心的各項規章制度， 培養企業員工自覺遵守并維護企業政策、制度的習慣和氣氛。關心員工， 為他們解決實際困難，以增進員工對企業的歸屬感。要實施激勵機制， 以激發員工的成就感和創新精神， 增強企業的凝聚力和戰斗力。
(七)加強企業人力資源管理隊伍建設， 提高人力資源管理水平
現代企業的發展，人力資源管理工作占有非常重要的地位。人力資源管理人員的素質狀況， 關系到人力資源管理成效的大小。因此，加強人力資源管理隊伍建設，引進優秀人才， 充實人力資源管理隊伍，并鼓勵人力資源管理人員通過勤奮學習提高自己的業務知識和技能，以不斷提高企業人力資源管理水平。企業的經濟效益好，企業才能永遠立于不敗之地， 隨著我國電力體制改革的實施，電力企業面臨新機遇和挑戰，目前電力部門實行的；“廠網分家、竟價上網”的市場經濟體制，能讓企業的每一個人都能夠發揮他的最大的能量，創造最佳效益，這是企業當今改革的需要，也是保證企業本身更好發展的必由之路我們必須去身體力行之。
總之，人力資源管理觀念和水平的差異性將影響企業經濟發展的速度。企業的經營成敗，不只是依靠企業具備多少資金和多少設備，關鍵是靠那些有效掌握、利用企業現有資源的高素質人才企業人力資源管理只有樹立以人為本的管理觀念，努力營造一個尊重知識、尊重人才的環境，有效地開發、利用和挖掘員工的各項潛能，充分調動員工的主觀能動性，企業才會又好又快地發展。
參考文獻：
[1] 高景松.關于電力企業人力資源管理問題的探討[J].供電企業管理，2OO2.2:42-43；
關鍵詞：現代企業企業管理 人力資源經營水平
一、 引言
這是一個全新的時代，我們的國家，不論是經濟水平，還是科技水平，都以前所未有的速度在發展，可是，這依然無法避免一個事實，那就是這些企業在其發展的過程中依然會有一些問題。
煤炭企業作為傳統型的國有企業，企業人力資源管理還處在起步階段，由于種種原因，實際工作中還存在不少問題，與發達國家企業人力資源管理還有較大的差距，在實踐中還亟待完善。
而且，雖然我國的煤炭企業的競爭受還不是很激烈，但企業的發展與轉型卻是一個必然的大趨勢。今后，煤炭企業和其它企業之間的各種競爭也必然會呈現出越來越激烈的一個趨勢，企業要想真的走上一條可持續發展的光明道路，在未來的市場競爭中站穩其腳跟，就必須在人力資源管理上提高水平，為企業的發展輸送源源不斷的優秀人才，只有這樣，才能夠保證企業的技術創新，管理優化，市場得以更大領域的開拓。
二、現代企業人力資源管理存在的問題
1.管理與企業實際發展戰略相脫節。目前我國的企業并沒有完全擺脫了舊的人事管理體制的痕跡，政企脫節現象還沒有得到根本改變，在員工的招聘，崗位的調配，職務的晉升以及薪酬的調整等方面，企業人力資源部門雖然擁有很大的權力空間，但與實際差距不小，企業人力資源部門在管理中往往不以服務企業發展戰略為目標，而是因管理層的意愿和企業某一階段的管理需要而因人設崗，而不能真正服務于企業的戰略發展。
2.企業人力資源管理角色仍然沒有得到企業的足夠重視。目前我國仍然有很多企業的人力資源管理還只是個擺設，管理的專業作用沒有得到充分發揮，而且還有著更多的一部分企業根本就沒有設置專門的人力資源管理機構，即使企業也按照市場發展的需要，設置了企業人力資源部門，人力資源部門的職能仍然大都由企業的總經理辦公室或行政部兼任。在實際運作中，即使設立的人力資源部門沒有由他部門兼管，工作中還得兼任許多與人力資源管理關系不大的一些管理職能，還有的人力資源部門甚至只是管管檔案、員工工資和勞保等，仍然依照企業傳統管理模式進行操作。
3.不注重企業文化的建設。好的經濟效益源于企業的優秀，優秀的企業則是依賴于優秀的企業文化。我國大多數的企業在這方面做的不夠好，在企業管理中仍堅持于傳統的思想政治工作，以宣講滿堂灌輸為主，從而使企業文化流于形式，致使營造良好的企業經營理念，發揚主人翁精神成為一句空話，導致員工價值取向與企業的經營發展產生背離，員工之間難以形成合力，難以形成與發展戰略相融合的企業文化。
4.企業員工素質較低。目前由于企業用人體制的原因，很多優秀人才不愿意到企業工作，致使企業錄用的高素質的員工數量不足，員工普遍存在綜合素質低，高學歷高智商的人才較少。即使錄用了少量素質較高的員工，但由于企業的發揮空間有限，對人才能力嚴重限制和浪費，也阻礙了人才能力的發揮，致使很多員工只是將眼前的工作視為謀生的手段，不積極主動發揮主觀能動性努力工作，士氣得不到提高。
5.企業管理人才隊伍缺乏專業化。企業的良性發展離不開現代化人力資源，脫離了這個基礎，一切發展只能是空談。但細究我國企業人力資源的現狀，大多數企業都沒有一支成形的現代化的人力資源管理人才隊伍，也都沒有配備專職的人力資源管理人員，在人才管理上甚至還在沿襲傳統管理模式，人力資源管理部門作用成了擺設，作用得不到充分利用，甚至還有一些企業忽視人力資源管理工作，在安排管理人員時，讓非技術人員管理技術人員，或將工作能力差、不勝任其他工作的人員調到人力資源部來從事所謂人力資源管理工作。
三、 企業人力資源管理的對策
1.將人力資源管理工作提升到戰略高度。縱觀企業的發展史，其實企業的發展史也就是人才的發展史，企業的發展方向決定在人才的手里。只有將企業的人才資源科學合理地最大化調動起來，讓人才的積極性充分被調動起來，交人才的才能和創造性激發出來，企業生機和活力才能激發，企業才能得到快速發展。所以企業人力資源管理、規劃必須從戰略的高度進行科學制定，在制定規劃中企業決策者不僅要解放思想和轉變觀念，還要注意企業的發掘人力資源戰略規劃，只有切實制定出符合本企業人力資源規劃，并能切合實際的扎實推行，才能保障企業的快速發展，真正讓企業的人力資源管理擺脫傳統的簡單人事管理，為企業人力資源管理發展奠定一個良好的基礎。
2.構建全方位人力資源管理體系。企業人力資源管理措施是包括選人、育人、用人、留人等工作的一項系統工程，人力資源管理措施從制度的制定，再到拿到企業中實際實施和監督，必須要科學、完整、緊密的與企業界需求結合在一起。在企業充分認識到人力資源管理的意義和重要性后，要高度重視人力資源管理部門工作，構建企業的人力資源管理體系，并使之專業化，并全方位開展工作。
3.人力資源管理者的綜合素質要不斷提高。人力資源管理者的素質決定著企業整體管理的水平，但人力資源管理者素質的提高，不僅要利用購置專業書籍增強知識，還要經常性的組織他們到經驗豐富的企業去學習交流。為了提高企業整體素質，還要通過外部招聘的方式，聘請資深專家來企業擔任人力資源管理者的職務，并鼓勵帶動和培養企業的其他職工，只有這樣才有利于企業成長和發展的。
4.借企業文化凝聚企業員工合力。利用良好企業文化營造的工作環境，不僅對員工有著很強的吸引力，還能大幅度的提高員工對企業的親和力，減少和降低企業人才流失率，營造員工安心工作的氛圍。在良好的企業文化的作用下，通過企業建立起共同的價值觀念、企業目標，使員工主動凝聚在企業周圍，讓員工更具有責任感和使命感，從而主動把自己的力量和智慧匯聚工作上來，把個人的行為統一于企業行為上，進而凝結成推動企業發展的巨大動力。此外，良好的企業文化還能樹立員工正確的價值觀，凝聚員工的攻堅合力，還能對于穩定員工起著重要的作用，進而達到穩固企業，提高經濟效益的目的。另外還可以借助企業文化的人文力量，為員工創造一個人際關系和諧、生活豐富多彩的寬松工作環境，從而讓員工夠充分實現自我價值，發揮工作主動性。
四、結束語
綜上所述，其實當代企業發展說到底做仍然是由人才決定。特別是在環境與資本對等的條件下，人力資本作用決定著企業競爭力的大小，隨著現代企業的發展，人力資源豐富與否，決定著人才的創新意識和創新能力，人才在企業的作用已越來越大，建設和擁有一支高素質的企業人才隊伍，已成為企業在激烈競爭中立于不敗之地的必備條件，因而那個企業擁有的人才量越大，那個企業的競爭力就越強。
參考文獻：
[1]王洪連.煤礦企業人力資源管理初探[J].價值工程，2009，（1）：12-13.
[2]張金鎖，張恩強等.中煤東坡煤礦人力資源管理與精英管理籌劃研究（研究報告）.西安：科技大學，2006，9.
•小企業的戰略核心是業務，一切行為均體現出明顯的業務導向。由于規模和實力的限制，“生存”是小企業最緊要的問題，活下去是硬道理，企業必須死死抓住銷售、生產等命脈領域的工作，緊緊圍繞市場、研發等業務功能來配置資源。小企業一般較少關注純粹的職能工作。
•小企業的領導核心往往是創業者，創業者的理念通常就是企業的理念。創業者的動機與素質基本上決定了企業的方向、目標和實施能力，創業者的領導風格往往決定了管理者的管理風格和員工的行為風格。對于小企業來說，創業者個人或群體對企業有著巨大的影響力。
•小企業規模不大，組織結構相對簡單，各種制度和流程不像大企業那樣齊備、規范，而且結構、制度、流程等處于動態、快速的變動之中。面對強大的競爭對手，小企業最大的優勢在于靈活性、速度以及應變能力。表面上看，“亂、變、快”是小企業的生動寫照。
•小企業人員少，管理架構扁平，人與人之間一般可以便捷地面對面進行溝通。由于溝通的直接性，加之創業者以及骨干員工多半有血緣、鄉緣、學緣等關系，企業往往有濃厚的“家”的色彩，情感性因素較多，人情味較重，組織更多地是靠“人”來維系，而理性的味道淡一些。
•小企業盤子小，任何一個看似小的人和事都可能導致企業的興衰成敗。尤其是“人”的因素，小企業做大的過程，實質上就是人才匯聚的過程；小企業做大的結果，常常是因為加入的新人帶來了企業突破的機會。所以，小企業似乎更加重視“人”的工作。
小企業的人力資源管理建議
1.原則
•小企業的人力資源管理必須基于并堅持業務導向和戰略目標導向，圍繞企業的安身立命之本—業務展開，而不是專注于職能和專業的細化操作。
•小企業的人力資源管理必須重視企業文化理念的建設，這是企業做大的“根”。以理念吸引優秀人才，凝聚核心團隊，支持企業長遠發展。
•小企業的人力資源管理必須具有足夠的靈活性，策略、結構、制度等能夠快速進行調整，以適應和匹配業務、戰略與流程等的動態變動。
2.操作
•小企業的人力資源管理最好不要過早地“職能化”，高層領導甚至老板應該親自抓，老板應成為事實意義上的人力資源總監。建立與傳遞公司理念，只能由老板自己做，別人替代不得；“搭班子”之類的戰略任務，也得勞老板大駕；組織結構設立與調整，直接觸及權力安排，還是老板辛苦做的事。看似具體的人力資源工作，如關鍵人才的招聘包括面試等，也需要老板親自“下廚”，斷斷不可授權給人力資源部門。
•小企業面對人力資源市場的競爭弱勢，必須分析、定位自身特有優勢，制定相應的人才策略。大企業通常靠名聲、待遇、培訓機會等吸引人，而小企業也可以通過挖掘自身的“賣點”，如發展空間、工作挑戰性和成就感、實踐學習機會或其他更具本企業特色的東西，以小搏大。
•小企業的人力資源管理要充分利用“家”的人情味，加速目標、理念傳遞與人際溝通，強化團隊建設，營造出積極向上、開放融洽的組織氛圍，形成各種形式的靈活應變、堅強有力的工作團隊，以此獲得與大公司競爭的比較優勢，促進企業由“小”而“強”而“大”。
•小企業的人力資源管理不應過于追求系統化、規范化、程序化和所謂的科學化，必須保持較高的靈活性，這是小企業優勢的根源所在。當然，小企業很有必要搭建一個戰略性的彈性的人力資源管理框架，作為企業人力資源管理工作的目標和指導原則。伴隨企業發展過程，不斷地明晰、調整、充實框架的內容：薪資、績效、培訓、招聘等，策略、制度、程序等。
關鍵詞：電力企業 人力資源 規劃
一、人力資源規劃概述
人力資源規劃又稱人力資源計劃，是指根據組織發展戰略、組織目標及組織內外部環境的變化，通過對組織未來的人力資源需求和人力資源供給狀況的分析及預測，采取職務編制、員工招聘、測試選拔、培訓開發、薪酬設計和員工重新配置等人力資源管理手段，使企業人力資源與企業發展相適應的綜合性發展計劃。
人力資源規劃在企業管理過程中起著關鍵的作用，是連接企業戰略目標和人力資源管理的關鍵紐帶。通過人力資源規劃，提供業務所需的充足人力配備，提升人員素質，優化人員結構，不斷地調整人力資源政策和措施，指導人力資源管理活動的有效推進，充分發揮人力資源對戰略目標實現的支撐作用。
二、電力企業的人力資源規劃
人力資源規劃主要包括總體規劃、人員補充規劃、人員流動規劃、人員培訓規劃、人員薪酬規劃等內容。本文著重對人力資源總體規劃中的人員需求和供給規劃進行詳細探討。電力企業人力資源規劃體系的構建一般可歸納為以下步驟。
1.內外部環境分析
企業的外部環境包括國家經濟大環境、電力行業政策規定等。企業的內部環境包括企業基本狀況、企業的發展戰略、企業文化、經營理念等。根據對以上因素的分析，找出企業具備的優勢、劣勢以及企業可能存在的機會和威脅，厘清企業對人力資源規劃的要求。
2.人力資源現狀盤點
通過調查研究，系統收集數據和事實，結合企業發展戰略對現有人力資源現狀進行分析，是做好人力資源規劃的基本和前提。人力資源現狀的盤點主要是對人力資源效率、員工數量、結構及質量、員工流動性、人力資源管理機制等方面進行現狀梳理和分析。
3.人力資源需求分析
人力資源需求分析是指利用定性和定量的方法對企業的人力資源數量、結構、素質等進行預測。人力資源需求預測包括現實人力資源需求預測、未來人力資源需求預測、人力資源流失預測等內容。這個環節是國有企業人力資源科學規劃的關鍵環節。目前人員臃腫、素質低下、用工年齡偏大、崗位超編是國有企業的共同特點，在做需求預測時，電力企業在明確本企業人力資源需求的影響因素的基礎上，還可以結合對標管理的理念，參考同行業先進企業的定員定編標準，選擇合適的預測方法和模型。因此，電力企業的人力資源需求分析一般包括以下內容：
（1）人力資源需求總量預測。基于歷史數據分析和外部標桿研究，并從用工效率、企業規模等維度，分析影響電力企業人力資源總量的多個因素，進行相關性分析，確定關鍵影響因素，建立人員總量需求預測模型。并分析目前的人員構成和技能結構，并提出人員結構優化建議。
（2）各專業類別人力資源需求量預測。對不同專業類別人員的業務特點進行分析，結合歷史數據，分析影響各類別人力資源總量的因素，并進行相關性分析，確定影響各類別人員數量的關鍵因素。通過綜合運用標桿法和回歸法等預測方法，建立各專業類別人員需求預測模型。并分析不同類別人員業務特點，基于企業當前人員素質當量等信息確定人員質量標準，結合企業的未來發展規劃對各業務線的要求，提出各專業類別的人員技能結構的規劃建議。
4.人力資源供給分析
企業人力資源供給分析主要包括企業外部供給預測和企業內部供給預測。在目前電力行業用工總體趨緊的大環境下，電力企業的人力資源外部供給相對較少，電力企業關鍵要做好企業內部的供給預測，主要包括人力資源數量和質量兩方面內容。
（1）人力資源數量規劃。根據人力資源需求分析，對人員流動狀況進行分析，包括人員離職、淘汰、退休、招聘、晉升等，對未來人員供應狀況進行預測，并確定各部門、各崗位人員的凈需求，判斷是否達到了供需平衡，如果未達到平衡，可以針對性地進行招聘、培訓或晉升、調配等工作。
（2）人力資源質量規劃。根據人才質量標準，制訂具體的培訓提升計劃，建立多個人才梯隊，在出現人才短缺時，及時補充新鮮血液，確保人力資源規劃的實施落地。
5.規劃的實施
21世紀是知識經濟的時代，知識逐步取代了實物資產投入在企業價值的創造過程中的重要作用。作為知識載體的人力資源成為影響企業生存和發展的基本要素。因此，如何加強對人力資源的管理，將以人為本的現代人力資源管理理念融入到企業的核心價值觀中去，成為現代企業必須思考的問題。這也是電力企業人力資源管理所面臨的問題。隨著電力體制改革逐步深入，現代電力企業制度逐步建立，并加大了對電力基礎設施的投入，大量大型的項目先后上馬。這些都對員工的素質要求越來越高，掌握電力高新技術的員工成了企業的一項重要資源。如何管理好這一重要資源，合理評價人力資源的使用效益成為電力企業人力資源管理工作的一項重要內容。要合理評價人力資源的使用效益，就必須對人力資源的使用成本和價值進行科學合理的核算。但是傳統的會計方法忽視了對人力資源價值的研究，因而新形勢下電力企業有必要結合自身的實際，探討和研究人力資源會計的有關理論和操作實務。通過人力資源會計這個新視角將電力企業的人力資源管理提高到一個新水平。
二、電力企業人力資源會計應用的探討
人力資源會計能完整、科學地反映出企業的人力資源這一狀況，既承襲了傳統會計學的基本原理又在內容上有所創新改革，較傳統會計對人力資源的核算更具優勢。但是我國人力資源會計尚處于探索階段，其理論體系和計量方法尚有待完善，因此在電力企業不宜急于將其納入現行的財務會計確認、計量、記錄和報告體系，應先將人力資源會計納入管理會計的范疇，僅作為電力企業的內部決策之參考。下面從人力資源會計的確認、計量和核算內容等三方面探討電力企業人力資源會計的應用：
2.1人力資源會計的確認
人力資源能否確認為企業的一項資產，是人力資源會計能否成立的關鍵。人力資源是否是資產的問題，目前己得到大多數學者的認可。但是對于人力資源資產究竟應確認為有形資產還是確認為無形資產卻還存在爭議。筆者更傾向于將人力資源歸類為無形資產。我國《會計準則》規定：無形資產指企業擁有或者控制的沒有實物形態的可辨認非貨幣性資產。其具有以下特征：1.由企業擁有或者控制并能帶來未來經濟利益；2.不具有實物形態；3.具有可辨認性；4.屬于非貨幣性資產。對應無形資產的定義與特征，我們可以發現人力資產的特征與無形資產的定義和特征是相當吻合的，主要原因有兩點：首先，企業通過與員工簽訂勞動合同，擁有了人力資源的使用權，且人力資產是能為企業帶來未來經濟效益的；其次，人力資產不具備實物形態但可辨認，企業員工雖具有實物形態，但人力資產是指員工的服務潛力，這種潛力是沒有實物形態的。
2.2人力資源會計的計量
“會計的靈魂在于計量，計量是會計系統的核心職能”。目前，在計量人力資產的方法上出現三種典型代表：歷史成本法、重置成本法和機會成本法。一是歷史成本法。它是按歷史成本計價原則，以人力資源成本的取得、開發、安置、遣散等實際支出為依據，并將其資本化的計價方法。歷史成本法的操作簡便易行，計量準確，具有可驗證性的特點。二是重置成本法。所謂重置成本，是指在當前的物價條件下，由于置換目前正在使用的人員所應付的代價。它包括兩個要點，其一是由于現有員工離去導致的離職成本，其二是取得、并開發其代替者的成本。三是機會成本法。這種方法是以企業員工離職而使企業蒙受的經濟損失為計價依據進行計量。機會成本更接近人力資源的價值，但機會成本在數量上是難以界定的。從目前的理論研究與實踐成果看，綜合運用這三種方法可以取長補短，更為科學合理地計量人力資源的實際價值，從而較好地解決人力資源會計計量中存在的問題。綜合運用三種會計計量方法，不但可以全過程計量與反映人力資源的投入與產出，還可以從人力資本投入和產出的不同角度反映與計量人力資源。
2.3人力資源會計核算的內容
電力企業人力資源會計應該按照人力資源從進入企業到退出企業的全過程進行分類，即按人力資源投入企業、在企業工作、最后退出企業的過程進行成本項目的分類，記錄人力資源的取得、開發、使用、保障和離職成本五大類，并進行科學的加工、處理，以全面反映人力資源的資產狀況。
2.3.1人力資源的取得成本
人力資源的取得成本是企業在取得人力資源過程中發生的成本，包括：為吸引和確定企業所需要的人力資源而發生的招聘支出；為選擇合格的員工而發生的選擇支出，如：面試、測試、體檢費等；為取得已確定聘任員工的合法使用權而發的錄用支出，如：錄取手續費、安置費等。
2.3.2人力資源的開發成本
由于電力企業的特殊性，為了提高生產安全性和工作效率，還需要對已獲得的人力資源進行培訓，以使他們合乎工作崗位的要求，這種費用即人力資源的開發成本。包括：對上崗前的新員工在規章制度、基本技能等方面進行教育所發生的崗前培訓成本；為使員工達到崗位要求而在不脫離崗位的情況下對其進行培訓所發生的在崗培訓費用，如：培訓師費用、因培訓而消耗的材料等費用；員工脫離工作崗位接受培訓而發生的脫產培訓費用，如：培訓機構收取的培訓費、被培訓人員的工資及福利費、差旅費、資料費等。
2.3.3人力資源的使用成本
人力資源的使用成本，是企業在使用員工的過程中發生的成本。包括：保證員工維持其勞動力生產能力所需的維持成本，如：工資、津貼、福利費等；為激勵員工，對其超額勞動或其特殊貢獻所支付的獎勵成本，如：獎金；為調劑員工的工作和生活節奏，使其消除疲勞而產生的調劑成本，如：員工療養費用、員工文體費等。
2.3.4人力資源的保障成本
人力資源保障成本，是在員工喪失勞動能力時，為保障其生存能力而必需支付的費用。包括：因員工工傷事故而應給予的勞動保障費用，如：企業承擔的工傷員工的工資、補貼等；因員工工作以外的原因引起身體欠佳不能堅持工作，而需要給予的醫療保障費用，如：產假補貼等；還包括企業為員工購買的養老保險、失業保險等社會保障性支出。
2.3.5人力資源的離職成本
人力資源的離職成本，是由于員工離開企業而產生的成本，包括：企業辭退員工或員工自動辭退時，企業所補償給員工的費用；由于員工離職造成職位空缺的間接損失費用等。在現行的會計核算中，上述的各項支出均計入當期損益，但在人力資源會計角度，通常將人力資源取得支出和開發支出予以資本化，而維護支出等則計入當期損益，但對數額較大的一次性維護支出，也可計入待攤費用，分期計入損益，使會計信息更具真實性、相關性。
三、結語
2006 決勝人力資源 準備好了嗎?
“能有效掌握中國市場者,方能掌握全球市場”,趨勢大師大前研一如此斷言。
中國經濟的春天已經到來,這已是幾乎得到全球公認的現實。連續八年GDP成長超過7%,以高速的成長和巨大的市場潛力,中國迅速成為全球重要一員,改變著世界經濟版圖。而與此同時,中國企業的發展仍需要跨越也面臨了前所未有的挑戰。
如果說,80年代企業只要有勇氣,就能快速成長,幾乎每個行業都有巨大的商業機會;90年代到2000年前后,資本帶動了一大批新技術企業的成功。在投資由狂熱追捧日趨理性樂觀的今天,雨后春筍般的中國企業成長起來,其中不乏熠熠生輝的“新星”;但草草收場快速退出市場的也不在少數。中國企業良性成長的要素究竟是什么?除了資本和市場,企業的眼光還應該投向何方?
“創業年”,企業萬事具備?
國家在“十一五”期間,仍將重點鼓勵發展第三產業,政策的著眼點就是努力改善中小企業的發展環境,讓小企業更好地生長,吸引勞動力,也讓老百姓積極去創業,當上小老板。另一方面,國外資本繼續對中國企業的看好也在持續走高。IDG技術創業投資基金合伙人李建光在京港投資洽談會上預言,“從2005年12月初到2006年上半年,將有40家國際風投機構的50億美元資本在北京尋求合作伙伴,其中相當一部分將投向IT領域。”
一個勿庸置疑的事實是,2006年,中國經濟的持續高速發展,得到政策和資金雙重扶持的中小型創業企業,將在今年顯示出對經濟和社會就業的影響。
但對中國企業而言,和前所未有的商業機會、數以億計的資本一起到來的還有從未遇到的難題——這些創業型中小企業是否真的找到快速成長的沃土?如何選擇自主創新的發展路徑?如何從激情粗放的創業期過度到理性、良性管理的平穩成長期?在相當長的時間內,這些都是大多數創業型企業無暇考慮的問題,也正是由于對企業全面管理的忽略,創業型企業的發展也受到自身認識的極大制約。
2005年,不斷爆出的大企業的管理問題,就像一課課生動的案例,再次敲醒企業主和管理層,即使在那些非常穩定、自成體系的企業,管理也是難以順利通過的“瓶頸”。尤其是由大宗并購帶來的人才流失,以及集中發生的大企業高管跳槽和由競爭帶來的人才搶奪等現象,無一不提醒著,中國企業的人力資源管理將面臨從未遭遇的嚴峻挑戰。
一方面,全國范圍內公司員工流失率逐年攀升(據Hewitt調查),多數企業卻并不知道怎樣在激烈的競爭中制定完善的發展計劃留住人才;另一方面,大量自主創業的中小型企業(其規模和數量還正隨著政策的鼓勵和國外資本的支持不斷上升)尚難以形成科學的人力資源觀念,將在很大程度上影響其快速發展。,而對于跨國企業來說,如何解決人才本地化和與國際化接軌,也仍是短期內難以突破的問題。
有了機會,有了資本,人力資源很可能成為下一個阻礙企業發展的絆腳石。
人力資源戰略 企業成為巨人的秘密
中國的人力資源管理沒有歷史可言。從高等院校來看,到目前為止還不能提供足夠的人才;在企業中,多數企業還沒有形成自己的核心人力資源管理戰略,甚至缺乏基本的人力資源管理思想。很多企業在年初制定、推行新一年的公司戰略規劃時,其中的大多數并不知道如何將人力資源管理納入到整體戰略中。對于中國企業而言,人力資源是最需要企業管理卻最難管理的一個空白地帶。
企業經常困惑的問題,諸如人才從何而來、何時出現?為什么公司有良好前景和工作環境還是面臨人才流失的困境?為什么企業在市場走紅、業務快步健跑的同時,仍感覺力不從心……從單一環節上看,可能都是人力資源管理的“常見病癥”,而這些長期、持續的困擾,很可能不只是人力資源工作的不足,而是企業對人力資源管理戰略認識不足導致。
如何規劃、營造一個利于人力資源調配的環境和體系,并形成一種科學的人力資源管理觀,并在企業發展過程中一一落實,似乎是短時間內不可能完成的難題。但毫無疑問,中國企業只能也必須從頭學習這必不可缺的一課。
要想看的更遠,最簡單的方法就是站在巨人的肩膀上。
中小企業并不能承擔時間成本摸索完全屬于自己的人力資源管理體系,但相對而言,現有優秀人力資源管理理論和案例中,都不乏經典和切實有效的方案,經過梳理和“貼身”修正改造,就能“為我所用”。
縱觀國內外的優秀企業,無論他們的管理特點如何相異,但有些基本出發點卻是驚人地一致。比如,合理科學地利用人才,才能使企業不僅擁有現在,而且也能在未來立于不敗之地;一家優秀和能持續發展的企業,必須依靠整體力量推動發展;吸引和留住核心的人才,為他們創造良好的發展環境,使之認同企業、引為驕傲等。這些基本出發點仿佛深入骨髓,固化到企業的管理戰略中。
目前國內人力資源管理領域已經開始出現理論修養和案例闡釋都達到一定高度的研討和培訓,與此同時,很多優秀的管理工具書也紛紛面市。這些都是創業型中小企業寶貴的方法論素材來源。從成功企業中找出制勝DNA,人力資源管理就有了方法,才可能提升進而在管理上自主創新。
在“創業年”的2006,即將有一大批企業向我們展示新技術和新市場的魅力。在新興企業為崛起奮斗中,在新老企業的市場膠著角逐中,企業似乎不應當忘記作為發展之本的人力資源管理。在制定和推行新一年戰略規劃時,企業不妨多想想,真的準備好了嗎?
鏈接:如何提升人力資源管理素質
? 專場培訓
由權威人力資源管理專家和企業管理者進行的培訓和演講,是培養企業人力資源管理全局觀的最直接途徑,同時也能提供很多被證明成功的管理方法。
? 專業圖書
就目前優秀的人力資源管理圖書來看,主要分為幾類:
