時間：2023-10-05 10:38:48
序論：在您撰寫商業模式的檢驗時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
本文獲得上海市科技發展基金軟科學研究博士生學位論文資助項目資助和2008年湖南省教育廳科研項目(項目批準號:08C593)資助
中圖分類號:F71文獻標識碼:A
創新需要思想和知識因素的參與,但在本質上創新屬于實踐活動,創新的結果和效果都要以對象化的形式在現實世界中體現出來。所以,從這個方面來說,實踐是檢驗創新的最重要標準。但創新實踐產生的效果是大是小,是利是弊,就不能僅僅在自身范圍內做出檢驗。創新要在與其發生關系的外部活動中得到驗證,在更大尺度的參照系統中給予評價。運用不同的時空尺度、不同角度檢驗創新,就可以防止人在創新活動中的狹隘眼界。在此提出從邏輯、經濟、文化、法律和倫理的角度對商業模式創新進行檢驗。
一、邏輯檢驗
從直覺的角度考慮故事的邏輯性,隱含的各種假設是否符合實際。如果商業模式創新所講的故事沒有意義,則企業運營中必備的參與方不會按照假設行動。邏輯檢驗可以從下面幾個標準來,一是能否為客戶提供獨特的價值和利益相關者實現共贏。商業模式創新過程就是從客戶角度出發,發揮想像力來看怎樣讓事情變得更好的過程,其關鍵在于營造出一種新的優于現存方法的為客戶解決問題的方案。因而能否為客戶創造更多的價值應是其創新成功與否的標準。所以,商業模式創新的目標是以最合適的方式提供給客戶產品或服務,并剔除客戶不要的東西。另外,長期而言,為了保證企業商業模式創新的成功,企業需要不斷地改善與其利益相關者之間的關系,依法履行社會義務,而且承擔起相應的社會責任,實現與利益相關者之間的共贏;二是商業模式是否難以模仿。一個好的商業模式應該能明顯呈現競爭優勢,而優勢將呈現在差異化,專注于利己市場以及具有以低成本創造高價值的能力。也就是說,一個成功的商業模式能將波特提出的三種創造競爭優勢策略,即成本、差異、專注,加以充分地融合運用。總之,商業模式需要顯示企業能在利己市場有效率(低成本)地提供差異化產品,創造價值滿足顧客需求。
如ITAT服裝連鎖案:ITAT于2004年在深圳創立第一家連鎖會員店,其掌門人歐通國創立了所謂的“鐵三角”模式,將“服裝生產商――ITAT集團――商業地產商”三者有機地捆綁在一起,三者以銷售分成的模式組成一個利益共同體,被認為是對服裝業傳統模式的最大創新,銷售分成比例大概為“服裝生產商∶ITAT集團∶商業地產商=60∶25∶15”。試圖將傳統的服裝業搭上IT、地產和供應商等,借此產生新的商業聚變而使ITAT集團的業務模式“飛翔”。按歐通國的思路,生產商承擔生產領域的風險,主要是庫存;ITAI集團負責銷售運營的管理,主要承擔推廣費用及人員工資等,而商業地產商則承擔機會成本。
實際上,這種業態相對于現代百貨并無明顯的競爭優勢。以服裝、皮鞋、化妝品為核心內容的現代百貨還將在相當長的時期內依然有生命力。這樣,ITAT在一線城市面臨大型購物中心和現代百貨的壓制(大型購物中心不太可能按照ITAT模式與其合作),而在二三線城市將同品牌專賣店形成競爭。所以,曾經成為投資圈金礦的ITAT神話在瞬間破滅。
二、經濟檢驗
創新追求的是資源投入的更高價值與效益,創新的實踐效果自然包括經濟效果。在生產領域,利潤標準和生產率標準更是成為創新檢驗的主要標準。這就需要對市場的規模和盈利率、消費者的消費行為和心理、競爭者的戰略和行動進行分析和假設,從而估計出關于成本、收入和利潤的量化數據以評價經濟上的可行性。當測算出的損益達不到要求時,則商業模式創新不能通過經濟檢驗。
商業模式既然是企業價值創造的核心邏輯,判斷其優劣的標準就是創造價值的效率。優秀的商業模式占用(消耗)一定資源可以為社會提供更有價值的產品和服務;或者具備優秀商業模式的企業為社會提供一定的產品和服務會占用(消耗)較少的資源。當決定企業的成本結構與收益模式時,也決定企業能擁有多少價值,而這也是商業模式是否可以存續的最關鍵因子。當然,為顧客創造價值不代表公司就能夠獲利,利潤要與供應商、顧客、競爭者、替代品、互補品之間相互拔河才能決定其歸屬。而決定公司的利潤還需要考慮以下幾項因素:專用性資源、資源稀少性、資源替代性、資源可模仿性、能力不可捉摸性、網絡外部性、時間困難性、運用戰略對抗模仿、整合關聯資源,等等。在考慮利潤的時候同時需要注意成本,利潤是指收益與成本之間的差額,能降低成本即表示利潤可進一步提升。
在企業實踐中經常可以發現,企業家和工程師著迷的技術并不是顧客的需求,創業者或企業所提供的產品或服務并不是顧客的真正需要。摩托羅拉幾乎就是手機行業締造者的代名詞,這家以技術領先著稱的公司曾經為全球的通信技術帶來了一場又一場的革命。但是,對技術的過度偏執恰恰也成為摩托羅拉的夢魘:1999年銥星計劃慘敗,證實了一味追求技術領先而忽略消費市場有效匹配的沉重后果,摩托羅拉先后投資的數十億美元化為烏有。
三、文化檢驗
不同行業和不同性質的企業生存和發展的環境不同,意味著沒有哪兩個企業會有著完全一樣的商業模式,一個企業的商業模式應當僅僅適用于自己的企業,不可能被其他企業原封不動地照搬;要分析其運作的流程,結合自身的資源、能力,打造出自己獨特的商業模式。人文資源把文化價值、審美價值、生態倫理價值等要素融入到商品的開發設計和市場推廣中,促其優化升級,實現質變,通過提供創新的深層動力和智力保證,使新的產業形態得以構筑。新經濟時代的經濟產品將同時也是文化產品,經濟性和文化性兼容并蓄。文化中折射出經濟的要素,商品的屬性。文化差異主要是指企業在開展全球化經營的過程中,對商業模式創新需要考慮文化上的差異,將創新與當地文化契合。
四、法律與倫理檢驗
當前人們一直把創造利潤的多少作為商業模式成功與否直接而唯一的判斷標準,這是不完整的。一個好的商業模式當然應關注利潤,但同時應兼顧整個所涉及的用戶能否帶來更大價值,能否給社會帶來好處。在當今時代,如果企業只追求利潤而不考慮企業倫理,則企業的經營活動已越來越為社會所不容,必定會被時代所淘汰。也就是說,如果在企業經營活動中沒有必要的法律意識和倫理觀指導,經營本身也就不能成功。如最近爭議很大的百度公司,其主要的盈利模式是競價排名。搜索引擎本應該是一個第三方的中立平臺,它必須有一個公正的信息甄選機制,這是搜索引擎賴以存在的根本。而搜索功利化的強化使得競價排名拋棄搜索引擎應有的道德準則,脫離道德的約束,從而發生了過多地人工干涉搜索結果,引發垃圾信息,涉及惡意屏蔽,被指為“勒索營銷”,并引發了公眾對其信息公平性與商業道德的質疑。
關鍵詞:商業模式創新;合理性;檢驗
本文獲得上海市科技發展基金軟科學研究博士生學位論文資助項目資助和2008年湖南省教育廳科研項目(項目批準號:08C593)資助
創新需要思想和知識因素的參與，但在本質上創新屬于實踐活動，創新的結果和效果都要以對象化的形式在現實世界中體現出來。所以，從這個方面來說，實踐是檢驗創新的最重要標準。但創新實踐產生的效果是大是小，是利是弊，就不能僅僅在自身范圍內做出檢驗。創新要在與其發生關系的外部活動中得到驗證，在更大尺度的參照系統中給予評價。運用不同的時空尺度、不同角度檢驗創新，就可以防止人在創新活動中的狹隘眼界。在此提出從邏輯、經濟、文化、法律和倫理的角度對商業模式創新進行檢驗。
一、邏輯檢驗
從直覺的角度考慮故事的邏輯性，隱含的各種假設是否符合實際。如果商業模式創新所講的故事沒有意義，則企業運營中必備的參與方不會按照假設行動。邏輯檢驗可以從下面幾個標準來，一是能否為客戶提供獨特的價值和利益相關者實現共贏。商業模式創新過程就是從客戶角度出發，發揮想像力來看怎樣讓事情變得更好的過程，其關鍵在于營造出一種新的優于現存方法的為客戶解決問題的方案。因而能否為客戶創造更多的價值應是其創新成功與否的標準。所以，商業模式創新的目標是以最合適的方式提供給客戶產品或服務，并剔除客戶不要的東西。另外，長期而言，為了保證企業商業模式創新的成功，企業需要不斷地改善與其利益相關者之間的關系，依法履行社會義務，而且承擔起相應的社會責任，實現與利益相關者之間的共贏;二是商業模式是否難以模仿。一個好的商業模式應該能明顯呈現競爭優勢，而優勢將呈現在差異化，專注于利己市場以及具有以低成本創造高價值的能力。也就是說，一個成功的商業模式能將波特提出的三種創造競爭優勢策略，即成本、差異、專注，加以充分地融合運用。總之，商業模式需要顯示企業能在利己市場有效率(低成本)地提供差異化產品，創造價值滿足顧客需求。
如ITAT服裝連鎖案:ITAT于2004年在深圳創立第一家連鎖會員店，其掌門人歐通國創立了所謂的“鐵三角”模式，將“服裝生產商——ITAT集團——商業地產商”三者有機地捆綁在一起，三者以銷售分成的模式組成一個利益共同體，被認為是對服裝業傳統模式的最大創新，銷售分成比例大概為“服裝生產商∶ITAT集團∶商業地產商=60∶25∶15”。試圖將傳統的服裝業搭上IT、地產和供應商等，借此產生新的商業聚變而使ITAT集團的業務模式“飛翔”。按歐通國的思路，生產商承擔生產領域的風險，主要是庫存;ITAI集團負責銷售運營的管理，主要承擔推廣費用及人員工資等，而商業地產商則承擔機會成本。
實際上，這種業態相對于現代百貨并無明顯的競爭優勢。以服裝、皮鞋、化妝品為核心內容的現代百貨還將在相當長的時期內依然有生命力。這樣，ITAT在一線城市面臨大型購物中心和現代百貨的壓制(大型購物中心不太可能按照ITAT模式與其合作)，而在二三線城市將同品牌專賣店形成競爭。所以，曾經成為投資圈金礦的ITAT神話在瞬間破滅。
二、經濟檢驗
創新追求的是資源投入的更高價值與效益，創新的實踐效果自然包括經濟效果。在生產領域，利潤標準和生產率標準更是成為創新檢驗的主要標準。這就需要對市場的規模和盈利率、消費者的消費行為和心理、競爭者的戰略和行動進行分析和假設，從而估計出關于成本、收入和利潤的量化數據以評價經濟上的可行性。當測算出的損益達不到要求時，則商業模式創新不能通過經濟檢驗。
商業模式既然是企業價值創造的核心邏輯，判斷其優劣的標準就是創造價值的效率。優秀的商業模式占用(消耗)一定資源可以為社會提供更有價值的產品和服務;或者具備優秀商業模式的企業為社會提供一定的產品和服務會占用(消耗)較少的資源。當決定企業的成本結構與收模式時，也決定企業能擁有多少價值，而這也是商業模式是否可以存續的最關鍵因子。當然，為顧客創造價值不代表公司就能夠獲利，利潤要與供應商、顧客、競爭者、替代品、互補品之間相互拔河才能決定其歸屬。而決定公司的利潤還需要考慮以下幾項因素:專用性資源、資源稀少性、資源替代性、資源可模仿性、能力不可捉摸性、網絡外部性、時間困難性、運用戰略對抗模仿、整合關聯資源，等等。在考慮利潤的時候同時需要注意成本，利潤是指收益與成本之間的差額，能降低成本即表示利潤可進一步提升。
在企業實踐中經常可以發現，企業家和工程師著迷的技術并不是顧客的需求，創業者或企業所提供的產品或服務并不是顧客的真正需要。摩托羅拉幾乎就是手機行業締造者的代名詞，這家以技術領先著稱的公司曾經為全球的通信技術帶來了一場又一場的革命。但是，對技術的過度偏執恰恰也成為摩托羅拉的夢魘:1999年銥星計劃慘敗，證實了一味追求技術領先而忽略消費市場有效匹配的沉重后果，摩托羅拉先后投資的數十億美元化為烏有。
三、文化檢驗
不同行業和不同性質的企業生存和發展的環境不同，意味著沒有哪兩個企業會有著完全一樣的商業模式，一個企業的商業模式應當僅僅適用于自己的企業，不可能被其他企業原封不動地照搬;要分析其運作的流程，結合自身的資源、能力，打造出自己獨特的商業模式。人文資源把文化價值、審美價值、生態倫理價值等要素融入到商品的開發設計和市場推廣中，促其優化升級，實現質變，通過提供創新的深層動力和智力保證，使新的產業形態得以構筑。新經濟時代的經濟產品將同時也是文化產品，經濟性和文化性兼容并蓄。文化中折射出經濟的要素，商品的屬性。文化差異主要是指企業在開展全球化經營的過程中，對商業模式創新需要考慮文化上的差異，將創新與當地文化契合。
四、法律與倫理檢驗
不過，這里的定位，必須從客戶群的價值主張出發(customer value proposition，簡稱 CVP )，正是因為這個價值主張，形成了這個客戶群構勒的平臺，注意，平臺，一定是由一組客戶組合形成了平臺，有了平臺，便可以展開商業模式中最為核心的復制！但是，如何形成平臺的支撐，便成為了關鍵；現實許多企業的經營中，已經形成了平臺，只是缺少發現的眼光，從而不能利用多年經營的成果，放大平臺的價值。
案例：某跨國公司經銷商經營平臺的轉化
歐洲一家在中國的跨國公司S，經營高端的助聽設備，產品單品從幾千元到幾萬元，經過多年的經營，該家公司在全國已經有800多家專賣店！
北京A公司是該跨國公司的一家經銷商，該經銷商已經有了100多家店，并且隨著S公司的支持，大多店都成為了客戶群的體驗中心，由于S公司的產品，需要經常更換電池以及進行設備的更新、軟件升級、產品保養，所以專賣店也就成為了老人們的活動中心，在這里，公司定期為老人們做一些健康知識講座，以吸引老人們口碑相傳，介紹更多老人過來。
經過多年的經營，A公司積累了相當的客戶群體資源，并且通過專賣店活動中心為載體保持著與客戶群的溝通互動。A公司的經營做得相當的不錯，利潤也相當的可觀！在我們做顧問前，這個公司就是這樣繼續擴大著自己的店面，把店已經開到了北京區域以外的地方。
公司的老板是一位相當有抱負的人，總有更進一步做大的野心！這位老板在京城有著相當的人脈資源。
我們幫這個老板重新認識了自己的企業，也就是按照西奧多萊維特所講的，讓這個老板重新定義自己的企業，重新認識自己所在的行業。
事實上，通過助聽設備這樣的戰略性產品，A公司的老板，已經積累了相當的客戶群，這些客戶群通過助聽設備的支撐，支起了A公司經營的平臺。只是他從來沒有發現這個平臺，因此也看不到這個平臺的價值，從而放大它！
A公司的老板一直認為他就是賣助聽設備的，他一直認為他就是一個經銷商，做貿易服務的，他從來沒有換一個角度來重新思考公司的價值。
“他們想要的不是四分之一英寸粗的鉆頭；他們想要的是四分之一英寸大的孔。”因此，他不是賣助聽設備的，而是幫助老人解決健康麻煩的，這才是這個客戶群的真正價值主張，而且通過這樣的思考，他才發現自己是在健康產業，是一個大的行業。
思維變了，定位馬上就變，為了解決老人的健康麻煩，只需圍繞新的客戶需求麻煩，在平臺復制相應的產品和服務就行了。關于解決老人健康麻煩的產品和服務，這個老板也不用去再開發更多的產品和服務。坦率講，這個世界上不缺少研發的產品和服務，缺少的是整合和這些產品和服務的再利用。最值錢的是平臺，更進一步講，是客戶群，誰掌握了客戶群，誰就是老大！
于是，這家公司的供應鏈重新整合！安利、愛康國賓、天獅、完美、專家會診……等等服務和產品被整合進來。
哦，對了，新的組織定位，對原有的組織能力提出了新的要求，需要有供應鏈管理的專業團隊，需要新的服務設計產品規劃團隊，需要新的管理挑戰等等，這就需要更多高端的職業經理人！哎呀，更多高端職業經理人的身價可是很高呀，他們可能委身于這家小公司嗎？
來自于跨國公司專業的供應鏈管理經理人，服務營銷專業經理人，來自于某跨國咨詢公司的會員關系管理職業經理人，已經任職于這家公司，來自于某跨國公司的職業經理人近期也來到這家公司出任總經理，年薪近百萬！
不過這些都用擔心，因為這個老板根本沒有用自己的錢來支付這些薪水，因為，有了好的商業模式，已經有VC早已經嗅到味道，投了一大筆錢進來！
關鍵詞：商業模式創新；商業模式模仿壁壘；技術創新；品牌效應；價值鏈改造
商業模式作為管理學領域的重點研究對象，早期處于概念和要素分類的研究階段，如今已經轉向了商業模式創新的研究。商業模式創新，意味著以不同于常規的戰略，指導企業的運營并獲得成功。而商業模式一旦被競爭對手大量模仿復制，公司利潤空間將縮減，達不到期望的效果。面對被模仿的風險，企業該如何應對？建立模仿壁壘是一種不錯的途徑。
關于商業模式模仿壁壘的研究比較匱乏，對企業進行商業模式創新時該如何建立模仿壁壘的探討待于深入。因此，本文對此進行了研究討論，并提出了相應的策略。在此基礎上，借由案例研究的方法，本文還進一步驗證了策略的可操作性，以期為企業避免該風險。
一、文獻綜述
對于商業模式的概念界定，學術界一直存在著不同的見解。總的來說，商業模式應描述出企業如何獲得并保持競爭優勢的內在邏輯，準確表達企業的戰略定位、運營特點和收益機制，清晰地反映出企業與各利益相關方之間的聯系與交易機制。商業模式的核心就是為客戶創造價值，同時也是企業的一種盈利方式。
商業模式的本質是創新。最近十年，通過學者和企業家在實踐中的不斷探索，大量商業模式創新成功案例和研究成果涌現出來。在創新動力研究方面，從要素推動的角度來看，商業模式創新的主要動力包括技術、知識及外部環境變化帶來的機會等；從競爭理論的觀點出發，企業進行商業模式創新的動力是期望改變行業前景，擺脫競爭及經營壓力。
商業模式創新和企業實踐之間有著千絲萬縷的聯系。商業模式創新的成功不僅在于其為企業帶來可觀的利潤，還在于如何在短期內避免被競爭對手模仿趕超。理論界已經有學者針對商業模式復制理論發表了見解。Whiter和Szulansk（2001）認為復制并不是簡單的方案重復使用，而是由復制者創造性地復制方案或者商業模式。他們提出 “Arrow core”，且以此作為描述復制一個特定的商業模式的理想權重。“Arrow core”確定了模式中可被復制且值得被復制的特性，并描述了這些特性是如何產生的。
如今，關于商業模式創新方面的研究碩果累累，針對如何建立商業模式模仿壁壘的研究卻十分匱乏。因此，本文將以企業在進行商業模式創新時，如何防止自身的商業模式被模仿為切入點，制定建立模仿壁壘的策略；最后通過案例研究，分析策略具體實施的可行性，以期在一定程度上豐富現有的研究成果。
二、建立模仿壁壘的策略
（一）通過技術創新建立模仿壁壘
如今市場競爭愈發激烈，企業要在其中獲得一席之地，需要建立市場的標準。然而“標準”的建立并非一朝一夕的事情，需要企業取得技術上的突破。一旦成功，企業將筑起一道技術屏障，獲得利潤保護機制和政府的政策支持。
市場標準是指居于主導地位的技術規范，具有較高的市場認可度、與商品的基礎特性相關；也指一種標準產品，可以用來判斷同類產品的好壞。企業建立了市場標準后，將獲得其掌控權，從而在市場競爭中獲得優勢。通過技術創新建立特有的技術標準是一個動態過程，具體地，如圖1所示。首先，企業應重視新技術的研發，率先在技術上取得突破，迅速地獲得市場的支持。同時企業也面臨威脅：市場對技術的接受程度越高，技術被模仿的難度越低。這是歸因于技術的特性以及市場強大的學習能力。所以，企業接下來應憑借政府的政策支持，建立標準框架，筑起一道技術屏障。這樣一來，不僅來保護了自己的技術不被侵犯，保護了利潤，而且使要想進入的其他企業，迫于政府強制手段的壓力，必須先獲得該技術的專業認證。如此看來，企業得到市場標準的掌控權，相當于成為“游戲規則”的制定者，將獲得高額的利潤。這些利潤又將被投入下一輪的研發中，一個良性循環的商業模式形成了，使企業在市場競爭中處于領先地位。
由上述分析可知，企業以防止自身商業模式被快速模仿為動力，與政府合作，構建標準框架并通過認證體系，逐步對同行施加壓力，完成技術壁壘的建立。
（二）通過樹立并強化品牌效應建立模仿壁壘
品牌效應是企業價值在商業社會中的延續，品牌在一定程度上體現了企業的商品定位、經營模式、產品的消費族群和利潤回報。企業獲得品牌效應，將為其帶來遼闊的市場。以買方為戰略中心，為其創造價值，實現價值上的進一步突破，幫助企業能夠很快獲得良好的口碑和忠實的擁戴者。當某一品牌被買方充分信任，并被確信只有它能提供自身所需的價值時，同行業的競爭對手將很難搶奪其客戶，搶占其市場份額。如果強行模仿，對手將付出巨額成本的代價。權衡成本與收益后，這使得很多競爭對手徘徊于利潤大門之外。
企業可以通過一些后續措施強化品牌形象，如：廣告代言和公益宣傳等，擴大影響范圍。同時，企業可以選擇性的贊助或者參加一些公益活動，以此樹立企業形象，起到強化品牌的作用。在具體實施該策略前，企業應根據自身商業模式特點把握好宣傳、強化的力度。
（三）通過價值鏈改造建立模仿壁壘
邁克爾?波特首次提出了價值鏈理論，并指出構成企業的基本活動（如計劃、生產、銷售、交貨）和輔助活動可以表示成價值鏈的形式；對價值鏈上的相應環節進行重組就形成了新的商業模式。因此，進行價值鏈的改造是建立模仿壁壘的首要任務。找到待轉變的價值鏈環節，在不減少利潤的前提下，增加或者重組相應的價值鏈，改變原有的價值鏈。這要求企業要考慮從購買原材料直至售后的各個環節。如企業在采購原材料階段可以考慮聯合上游供應商，建立戰略聯盟，筑高競爭者的進入壁壘；在設計研發階段，通過申請專利，以法律手段阻礙競爭者模仿；在生產階段，外包非核心部分，從而全力自主生產核心部件；在售后階，考慮買方的需求，為其提供價值上的飛躍，獲得品牌口碑及擁護者。總的來說，價值鏈的改造可以降低商業模式被模仿的威脅。
三、案例驗證
雅昌（文化）集團有限公司（簡稱雅昌）是中國印刷行很有名氣的企業。用制作藝術品的態度進行藝術品印刷，憑借這種嚴謹的態度，它在中國藝術品拍賣行業，尤其是“拍賣圖錄”印刷市場，占據了95%以上的市場份額。當印刷企業普遍開始落寞時，雅昌的成功與周圍環境顯得格格不入。雅昌憑借其創新的商業模式，實現利潤不斷增長，并成為行業的領導者。由此可見，雅昌的商業模式的壁壘構建地很成功。下文將從三個方面分析研究雅昌模仿壁壘的構建。
（一）技術創新
改革開放初期，中國的印刷行業可謂是“暴利”行業，許多企業扎堆“掙快錢”。隨著市場的飽和，競爭愈演愈烈，大多數企業沉浸在一片紅海中，經營狀況堪憂。然而，雅昌卻不在其列。從一開始，它就沒有“扎堆”，而是選擇攻克最難的印刷技術環節，形成自身的技術優勢，立足于市場。在進入藝術印刷領域后，更是精益求精，將現有技術完善的同時，仍繼續研發新的技術，為客戶提供更高品質的印刷服務。2005年，雅昌率先了“雅昌COLOR”――行業內首個色彩標準。此舉具有里程碑意義，標志著雅昌成為中國印刷標準化技術應用研究基地。
雅昌在藝術印刷市場上建立了標準，逐步成為了行業的領導者，為其帶來了豐厚的利潤回報及良好的業界聲譽。
（二）強化企業形象
雅昌憑借其高品質的印刷，樹立了企業形象，并通過一系列公益活動強化了企業形象。雅昌為4000余位藝術家制作了數字化全集，建設了藝術家個人數字資產管理庫。此舉，被贊為“建立藝術家的‘瑞士銀行’”，避免了相當麻煩的作品鑒定環節的同時，也為后人保存了珍貴的藝術品。“藝術家公益榜”――1949年以來，全球華人藝術家向中國范圍內公共藝術機構捐贈藏品的信息征集、數據采集與，讓世人了解并感謝熱心公益的藝術家。這也是雅昌倡導并實施的。
雅昌，不僅代表了高品質的印刷服務，成為質量的象征，同時也為社會做著貢獻，促進社會的和諧發展。因此，雅昌的企業形象是保護其商業模式的一道高大的屏障。
（三）建立中國藝術品數據庫及藝術網站
印刷行業的大多數企業的價值鏈大體由采購、研發、印刷、訂單交付構成。這條價值鏈的普遍性使得行業競爭環境激烈。雅昌之所以能異軍突起，成為行業老大，離不開其創新的價值鏈。如圖2所示，實線為普通價值鏈，虛線為雅昌增加的環節。對于印刷后的資料，許多企業將之視為廢棄物處理，然而雅昌將其“變廢為寶”。基于多年的資料存儲以及印刷經驗，雅昌建立了中國藝術品數據庫，并在此基礎上創辦“雅昌藝術網”。憑借著數據庫的存在，雅昌進行再一次的印刷時可以避免許多繁瑣復雜且成本很高的步驟，如：數據的采集、反復修正等，將成本優勢進一步擴大。其增值服務――雅昌藝術網，更是成為其第二大主營業務，不僅宣傳了公司，而且創造了價值。網站為客戶提供各種需要的信息，如藝術品行情指數、拍賣指數等，其對客戶的影響力相當大。客戶想要在網站上做預展就需要先在雅昌進行印刷。這又促進了印刷業務增長，形成良性循環。其他企業要想模仿雅昌創新的模式，首先要擁有如此資源豐富的數據庫。
（四）案例小結
通過上述對雅昌案例的研究，了解了其創新的商業模式以及它是如何在商業模式創新時，進行模仿壁壘的建立，詳細總結如表1所示。
四、研究結論
本文的主要目的是探討企業如何在商業模式創新的同時建立模仿壁壘，阻止同行競爭者的模仿，避免自身利益的損害。基于文獻研究，本文提出了三種建立模仿壁壘的策略：通過技術創新形成市場標準；通過樹立并強化企業形象形成品牌效應；改造價值鏈實現再創造，改變成本結構，建新的利潤增長點。
研究貢獻在于針對目前商業模式模仿壁壘的研究比較匱乏的現狀，對企業建立模仿壁壘的必要性、可行性進行了概述，在一定程度上對現有成果進行了補充。本研究提供的三種策略具有一定的可行性，對于其他企業具有一定的借鑒意義。
研究不足在于所選具有代表性的案例的個數較少，在結論的普遍性方面略顯不足。文中三種策略具有一定的適用范圍，若要使用本研究結論，需持謹慎態度。
參考文獻：
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關鍵詞：價值鏈理論 商業模式 創新實踐
引言
彼得?德魯克認為，“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。在顛覆性的營銷戰中，模式創新尤為重要”。自主創新戰略是推進我國經濟結構調整的中心環節，不僅需要國家宏觀政策、創新環境的提供和改善，還需要我國企業創新能力的發展（路風、慕玲，2003）。而商業模式的創新成為這種自主創新戰略關注的新焦點，企業無論是內在發展要求，還是外在利益相關者需求的推動，加快企業商業模式創新的工作都勢在必行。
企業的價值創造是通過一系列活動構成的，這些活動可分為基本活動和輔助活動兩類。這些互不相同但又相互關聯的生產經營活動，構成了一個創造價值的動態過程，即價值鏈（見圖1）。
商業模式創新的核心是盈利和發展，企業價值鏈可以覆蓋其生產過程中涉及的所有有價值的活動，并可以通過價值鏈延展、拓展等重構方式創新價值體系，進而實現商業模式的創新。價值鏈理論彌補了商業模式創新研究中傳統視角的不足，可以解釋商業模式創新的動態性和可行性（郭鍇，2010）。
成功的商業模式不一定只是技術上的創新，也可能是對企業經營某一環節的改造，它貫穿于企業生產經營的整個過程中，貫穿于企業的資源開發、研發模式、生產方式、營銷及流通體系等各個環節，每個環節的創新都可能塑造一種嶄新的商業模式（鄭艷，2010）。
產品設計環節的商業模式創新案例分析
四川成都格林格電氣公司，從企業創辦之日起就立足于產品和營銷創新，本文以其首款產品廚房抽油煙機為例，來說明格林格是如何以產品設計為出發點而引發商業模式的創新。
經過營銷調研，格林格總結出消費者對抽油煙機的三大不滿意：抽油煙機罩殼碰頭；油煙出鍋后快速彌漫，吸不干凈；抽油煙機的內壁難以清洗。基于此，格林格將注意力轉移到價值鏈的起點，產品研發、生產階段，開發出一款全新的抽油煙機――側斜式旋流抽油煙機。這款廚電行業革命性的產品有以下特點：斜側式掛在墻上，離鍋灶更近，且更美觀，節省了廚房空間；使用旋流裝置，使吸煙口離灶近卻不吸滅灶火；通過獨特的旋流裝置使油和煙徹底分離，從而達到完全的空氣凈化。國家有關部門技術檢測顯示，格林格旋流抽油煙機的吸凈率達到99%，而普通抽油煙機最多達到70%。格林格以消費者不滿意為突破點，將關注點集中在消費者較關心的產品上，提供技術上先進可靠的產品，深得消費者歡心。
同時，格林格在技術上申請到專利后，大膽決策，共享專利，宣揚“讓蛋糕做大”的價值主張和發展戰略，樹立行業領先者的地位。“有錢大家賺”、“利益大家分”，共同樹立有利于行業發展的游戲規則，掌握競爭主動權，逐漸在這些企業中間達成共識（陳旭軍，2011）。這家先天性含有顛覆細胞和創新基因的企業，注定了其黑馬角色，被譽為我國家電業的“蘋果”不為其過。
原料采購環節的商業模式創新案例分析
日本新古書店由坂本孝創辦于1990年，并以其獨特的采購方式和精確定價方式，衍生出一個具有創新意義的商業模式，為從事二手書經營的企業提供了一個可以借鑒的范本。
坂本孝的創新首先表現在他改變了傳統按重量收購的書本回購方式，而是將舊書分為A、B、C三個等級區別回收：A級，看來像新書，買后可以直接出售的，按原價10%收購；B級，擦拭整理后可以出售的，少于10%收購；C級，如果有怎么都處理不掉的，每本10日元左右。封面脫落、有筆記和涂鴉的，一文不值。收購時不關心書本有沒有獲過獎、作者是否有名，只關心書本是否干凈、完整。
另一創新之處在于，所有回收的書籍一律按原價的50%出售。同時，該書店還有一個比較吸引人的設計“100日元（約7.6元人民幣）專柜”。任何一本書只要超過3個月沒有賣出，則100日元出售；如果當天收購舊書較多，書柜放不下的，則100日元出售；同樣一本書，庫存超過5冊，第6冊起100日元出售。
正是這種簡單的出價和定價方式，操作方便，復制簡單，迅速為新古書店締造了一個龐大的二手書王國。
資源整合環節的商業模式創新案例分析
多數旅行社將服務對象定位在大中城市的富裕階層，小城市中產階級的廣大游客需求在很大程度上被忽略，在價值鏈上處于劣勢地位。上海春秋國際旅行社有限公司（簡稱春秋國旅）則已經認識到小城市人群的消費潛力，并致力于開發這一市場。
在新航線上，80%的春秋航空座位是留給春秋國旅的客戶，這種垂直整合資源的方式不僅為顧客提供廉價旅行服務，同時也降低了公司的運營成本，提高了公司經營的利潤率。同時，春秋國旅還提供我國西部的低廉旅游項目和免費將客戶送至上海機場等定制服務，從不同方面滿足了來自小城市的消費者需求，填補了這一市場的空白。向小城市轉移給公司帶來了大量初次出行的游客，培養了新的客戶群，為企業未來的發展開發一批重要的潛在客戶。
春秋國旅以其低成本航空公司起步，進而擴大到旅游市場，又在旅游消費市場進行新的市場細分和資源整合，實現了商業模式的創新，開拓出旅游消費市場的一片新天地，為其未來發展提供了一個全新的并具潛力的發展契機。
渠道銷售環節的商業模式創新案例分析
蘋果公司旗下的產品廣受消費者青睞，源于其從未停止的創新，不僅以其產品的技術和外觀創新來吸引消費者，后續渠道銷售環節的創新更成為其制勝的不二法寶。
蘋果從2001年開始推廣的ipod系列數字音樂播放器，占據了美國75％的市場份額。2010年8月5日，蘋果又在日本推出其第一家iTunes在線音樂商店（iTMS），把這一領先業界的下載服務帶到世界第二大專輯銷售量市場日本。iPod系列產品之所以能夠創造巨額的銷售收入并成為數字播放器市場的佼佼者，原因除了該播放器自身具有的優良品質外，還在于其獨特的銷售模式和付費模式。即將iPod硬件與iTunes軟件和iTMS在線服務成功地整合到一起，進行捆綁銷售，拓展了價值鏈，拓寬了獲利路徑。iPod播放器由于iTunes軟件的支持和iTMS業務的開展而銷量大增。
蘋果公司通過iTunes讓音樂下載變得簡單易行，又在Applestore上為眾多的應用程序提供了平臺，通過將產品及其相關后續服務進行捆綁，將硬件、軟件、服務融為一體，為顧客提供高度整合的服務產品，開創了一個成功的跨界整合的商業模式。該模式成功的另外一個重要原因是，蘋果在價值鏈上的影響力和話語權較強大，其掌握了價值鏈的兩端，上游是自由軟件的開發者、音樂廠商，下游就是用戶（馬新莉，2010）。據統計，蘋果公司2010年銷售額為652億美元，稅后凈利潤為140億美元，利潤率高達21.5%，創造了商界的一個新神話。
客戶服務環節的商業模式創新案例分析
簡單的商業模式往往能夠避免誤入歧途，讓消費者和投資人都容易理解和接受（馬文剛，2011）。一分鐘診所正是在客戶服務環節實現了商業模式的創新，才開創了醫療服務行業的新前景。
由Rick K rieger創辦的“一分鐘診所”（Minute Clinic）稱，包括等候時間在內，平均每位患者在診所的逗留時間是15分鐘。每天只要有20名患者光顧，診所就實現盈虧平衡。Minute Clinic在開診時間上力求每周7天24小時營業，為了方便居民隨時就醫，不延誤治療，診所大多開在居民區、大型超市或各大連鎖藥店附近。為減少候診時間，診所主要診治18個月以上的兒童和成人的普通疾病，不必預約，病人隨到隨診、隨治隨走。該模式大大降低了診治難度，只要聘請注冊護士和實習醫生就能應付病人需求，減省人工成本之余，造就了一分鐘診所的15分鐘超短看病時間。
該模式關注價值鏈上的重要一環――客戶服務，及時了解和滿足消費者需求，有效填補了醫療保障體系的不足，形成了“高效、便捷、可負擔”的醫療連鎖模式，創辦6年后即被美國最大的連鎖藥店美國保健標志公司以1.7億美元收購（馬新莉，2010）。Minute Clinic從病人角度出發，提供了這種方便快捷的標準化醫療服務模式，滿足了廣大患者的即時看病需求，也為自己贏得了利潤空間。
品牌塑造環節的商業模式創新案例分析
在傳統書店業普遍蕭條的今天，誠品卻創下了一個“書店神話”，讓讀者除了看到書本，更是真切體會到誠品帶來的“文化+美學”的內涵（馬文剛，2011）。這種內涵的培養過程，也是誠品書店品牌文化的塑造過程，誠品就是在此過程中，開拓了圖書行業的全新商業模式。誠品秉持人文、創意、藝術、生活的精神，培育了一種特有的品牌文化內涵，不僅創造出一種實體書店經營的全新的商業模式，更成為吸引香港及全球華人游客的重要人文景點，每年顧客人數更是高達9000萬人次，已成為臺灣文化提升的重要指標。
這家臺灣本土自創品牌，跟傳統書店迥然不同。整個賣場的布局結合了文化百貨商城和生活博物館的風格。在明亮、開闊的空間里，書香與咖啡香結合，加上歐洲圖書館風味的設計，配上不同區域亮度各異的燈光，營造出富有層次感動美學氛圍，讓每一個讀者在這里都能有完美的美學享受。
誠品除了經營各色書籍，還將文具、玩具、花店、瓷器與咖啡店配合，并提供各種動態的“文化服務”，比如：在食譜區域，有廚師現場烹飪；學術類書籍區域，有學者進行學術講座；而在文化生活類閱讀區域，會安排一些小型沙龍。誠品通過此類活動，配合書籍的內容，與顧客互動，使其深刻體驗到文化美學的魅力，收獲更多書籍之外的生活體驗，讓書店成為一個時尚的文化活動匯聚場所（吳麗芬，2011）。該書店每天24小時不打烊，處處洋溢著文化和藝術氣息，真正做到了讓閱讀永遠不打烊、知識永遠不打烊。
格林格、春秋國旅、蘋果、新古書店、一分鐘診所、誠品書店雖處于不同行業，但其成功的相同點都是在價值鏈上找到突破口，實現了商業模式的創新，其創新思路可以為眾多企業所借鑒。創新無所不在，企業能否在商戰中取勝，商業模式的創新在一定程度上甚至起了決定性作用。若想在這場戰爭中巧勝，價值鏈理論是一把很好的利器，但最終能否獲得勝利，還要看能否將其適當運用。
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摘要：SoLoMo 是基于位置和移動網絡提供的一種社交化的服務，應用于旅游業，可以為游客提供基于移動網絡和當前位置的本地化、社區化的旅游服務。本文以自助游散客用戶群體的特色體驗旅游需求為切入點，對基于SoLoMo 的特色體驗旅游商業模式進行研究，并分析其商業模式的構成要素，構建特色體驗旅游商業模式構成要素結構關系模型。
關鍵詞 ：SoLoMo；特色體驗旅游；商業模式；構成要素；結構關系模型
一、基于SoLoMo 的特色體驗旅游商業模式的提出與界定
SoLoMo 是著名IT 風險投資人約翰·杜爾在2011年2月提出的概念。他把移動互聯網時代最熱的三個
關鍵詞 整合在一起:So即Social（社交）、Lo即Local（本地位置）、Mo即Mobile（移動網絡）。SoLoMo是基于位置和移動網絡提供的一種社交化的服務，是互聯網未來創新和發展的趨勢，應用于旅游業，So可譯為Society（社區化），具體是指可以為游客提供基于移動網絡和當前位置的本地化、社區化的服務，非常適合自助游散客，滿足他們的個性化旅游需求，為他們提供個性化的旅游服務。
特色體驗旅游的商業模式是對旅游目的地的旅游產品細分化，為喜歡新、奇、特、想以獨特的個性化的視角來深度體驗旅游目的地的細分人群提供個性化的旅游需求解決方案。本文將以自助游散客個性化旅游需求中的“特色體驗旅游”需求為切入點，將“特色體驗旅游”元素聚合起來，運用SoLoMo的服務方式，滿足游客的“特色體驗旅游”需求，基于目的地旅游資源構建以“特色旅游活動+特色住宿”為核心的商業模式。
二、特色體驗旅游商業模式構成要素分析
特色體驗旅游的商業模式是以自助游散客新奇特的個性化旅游需求為切入點，提供“特色旅游活動+特色住宿”產品滿足用戶需求，定位為運用更適合這部分用戶的移動互聯網方式，為想以獨特的個性化視角來深度體驗旅游目的地并對價格因素不敏感的細分人群服務。
特色體驗旅游商業模式是以創造用戶價值主張為出發點，圍繞價值主張進行企業定位，決定企業提供的價值內容，并構建相應的價值網絡，確定企業的營銷策略、企業核心能力，搭建伙伴網絡，關注客戶關系，明晰盈利模式。主要構成要素包括：用戶價值主張、價值網絡、營銷策略、核心能力、伙伴網絡、客戶關系、盈利模式七個要素。
用戶價值主張：即用戶需求的利益組合。特色體驗旅游企業首先應關注目標用戶的需求，圍繞目標用戶的需求提供價值內容，決定企業的定位，提供細分產品。企業定位時還應考慮企業自身在價值鏈中的角色，使企業在不斷變化的環境下獲得持續的生存。
價值網絡：即特色體驗旅游企業的運營組織架構。構建合理的組織架構能夠保證企業向目標用戶高效率的傳遞價值內容并更好的為企業進行價值配置。企業需要將創造價值的組織模塊構建成高效可操作的價值網絡。其中關鍵業務流程設計，應以效率和提供優質的服務為原則；設立技術和數據分析模塊，基于技術的商業模式需要技術的支持，同時也受制于技術的發展，需要不斷更新自己的技術手段。數據更是移動互聯企業的一筆財富，它能使企業更了解自己的用戶。同時組織架構應注意融入創新機制，無論是產品的創新、管理的創新、商業模式的創新對企業的可持續發展都非常重要。
營銷策略：即特色體驗旅游企業獲取用戶的一系列途徑和方法。企業如何辨識用戶、接觸用戶、吸引用戶、保留用戶、分析用戶數據、創新產品、不斷提升用戶價值。這些都是企業營銷策劃需要做的工作。營銷對于互聯及移動互聯企業至關重要，它是企業流量的重要獲取途徑，沒有流量企業就沒有機會將用戶需要的信息傳達給用戶，為用戶服務的同時無法獲取用戶。同樣有一定流量之后企業如何持續獲取用戶、保留用戶、增加用戶粘性及如何有效的建立產品的分銷渠道也都需要營銷策略發揮重要作用。
核心能力：即特色體驗旅游企業獲得可持續競爭優勢的能力。企業的能力應與資源匹配，以保證達到企業經營的預期效果。同時企業應有關鍵資源的獲取能力，獲取企業運轉所需要的相對重要的資源。但企業更應發掘有價值、稀缺性、模仿成本高或無法替代的核心能力，才能獲得超出平均水平的收益并獲得企業的持續競爭優勢。旅游移動互聯企業應將為用戶極致的服務作為企業的核心能力進行培養。
伙伴網絡：即特色體驗旅游企業以更好的為用戶創造價值為目的，與其它公司之間建立的合作網絡。互聯網的本質是連接、開放、協作、分享，越多人參與，網絡的價值就越大，用戶需求越能得到滿足，每一個參與協作的組織從中獲取的收益也越大。移動互聯企業要積極的以開放的心態與可能的伙伴建立合作網絡，最大程度的擴展協作，不僅僅是與協作方對接整合資源，更是要建立多方共贏的生態系統。另外伙伴網絡中合作模式的選擇也至關重要，關系著企業和伙伴在價值創造活動中是否均能獲益，影響著未來合作關系的發展。
客戶關系：即特色體驗旅游企業為達到經營目標，主動與客戶建立起的某種聯系。客戶關系對互聯及移動互聯企業具有特殊意義，不僅是作為企業營銷或者企業服務的一個附屬項目，而是企業的核心內容。高度關注客戶關系可以增加用戶粘性，提高用戶重復使用率，甚至產生粉絲并變現為粉絲經濟。用戶對企業持續的關注和使用也是企業獲得穩定收入的來源，同時給企業帶來巨大的利潤潛力，是企業向平臺方向發展的重要途徑。
盈利模式：即特色體驗旅游企業相對穩定和系統的盈利途徑和方式。盈利模式包括收入來源、成本結構和利潤潛力。盈利是企業價值的最終體現，成功的盈利模式能給企業帶來持續的利潤增長。企業應找到清晰明確的盈利模式以保證企業價值的最終實現。
上述七種商業模式的構成要素共同作用，構建了特色體驗旅游的商業模式。用戶價值主張決定企業的價值網絡、營銷策略、伙伴網絡、盈利模式；營銷策略、價值網絡、伙伴網絡共同維護客戶關系；核心能力作用于企業的整體運營。其結構關系模型見圖一。
體驗旅游的時代已經到來，能夠抓住體驗旅游時代旅游者的核心需求就能更快的占領未來市場的先機。特色體驗旅游正是找準了一部分旅游者的特殊旅游需求，精耕細作。特色體驗旅游不僅是體驗旅游，更是深度的體驗旅游，一種特殊角度的體驗旅游，更符合未來年輕旅游者的旅游需求。這種新的商業模式將帶給旅游者一種全新的旅游方式，同時這些優質的用戶也將給企業帶來更大的利潤空間。
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關鍵詞：商業健康保險；國家衛生服務體系；政府；保險公司
中圖分類號：F840.32 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031（2014）01-0066-05 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2014.01.13
2013年10月14日，國務院印發《國務院關于促進健康服務業發展的若干意見》，明確提出了促進健康服務業發展的八項主要任務，要求進一步完善健康保險服務，豐富商業健康保險產品，大幅增加參保人數，使商業健康保險支出占衛生總費用的比重大幅提高，形成較為完善的健康保險機制。
商業健康保險作為醫療保障體系的重要組成部分，能滿足居民多方位、高質量的保障需求，對于實現醫療風險管控、提升服務效率、完善健康管理以及推進醫療改革等方面都有重要作用。基于相似的基本保障覆蓋率和醫療保障體系結構，中國和英國健康保險市場有著類似的發展環境。在相對高福利的基本醫療體系下，英國商業健康保險市場日趨成熟，覆蓋人群高達12%；而在中國“廣覆蓋，低水平”的基本醫療保障體系下，國內商業健康保險卻并未真正發揮其保障作用，其發展停滯不前，在較多方面仍需改革和完善。因此，如何發展商業健康保險市場已成為保險業乃至政府亟待解決的重要問題。本文將對英國商業健康保險結構進行分析，并在此基礎上對英國健康保險市場中政府和保險公司的行為進行研究，對保險市場的現實發展提出有價值的建議。
一、英國醫療保障體系
目前，世界上典型醫療保障體系主要有三種：國家衛生服務體系、社會保險體系和商業保險體系。英國是國家衛生服務體系的典型代表，采用全民公費醫療主導型模式，以國家衛生服務體系為主導，社會醫療救助、商業健康保險為輔助。如表1所示，國家衛生服務體系、社會醫療救助和私人醫療保險各司其職，為不同類型的人群提供針對性的保障。
英國國家衛生服務體系建立于1948年，是全世界最大的政府承辦醫療衛生服務體系。其中，國家衛生服務范圍涵蓋了從預防到康復、從孕婦檢查到臨終護理、從頭疼腦熱到心臟搭橋等各類醫療保健服務，所有英國合法居民都有權享受近乎免費的NHS服務。所謂“近乎免費”，是指居民還需承擔一部分不在NHS免費范圍內與醫療相關的費用，例如NHS的處方費、牙醫費用、眼醫費用和就醫路費等[1]。
社會醫療救助體系的主要救濟人群包括老年人、身體欠佳者、享受政府津貼者、稅收抵免者和低收入者。救助內容包括NHS免費范圍外救助對象所需自擔的費用，遵循“有能力承擔費用者必須自擔，沒有能力承擔者可獲得救助”的原則。對于特定人群提交的救助申請，政府會對其生活狀況和醫療需求進行調查，最后根據相關規定來確定其享受救助的資格。在考慮救助人群支付能力時，除了收入標準外，還會考慮居民的健康狀況及家庭結構，以確保相對的公平性[2]。
私人醫療保險又稱商業健康保險，其存在主要用于滿足公民對醫療服務不同層次的需求。2012年，商業健康保險的被保險人人數占總人口的6.31%。英國健康保險市場中，商業健康保險的類型主要可分為三類：一是普通的商業健康保險。該類保險對投保患者在私人醫院診斷、手術以及住院的費用進行保障，免去了投保患者在NHS服務體系中可能面臨的等候時間。與其他保險類型一樣，保險費的擬定因人而異，主要根據投保患者的年齡、預期賠償數額、家庭保障以及職業等方面。二是重大疾病保險。此類保險一般包括癌癥、心臟病、中風、器官移植手術或者永久性殘疾等。賠償方式多為一次性支付，數額一般為數萬英鎊。三是永久性或長期醫療保險。這類保險用于保護失能患者的基本財產。保險公司負責確保患者在不需要變賣房產的情況下，為其支付全部或部分的私人護理費用。
上述三類體系構成了較為穩定的英國醫療保障體系，NHS的設立一方面為英國民眾提供了堅實的健康保障，實現了流行病學轉變（epidemiological transition），使英國國民的高發病率和高死亡率的疾病由傳染性基本轉向慢性病。另一方面還為英國的經濟繁榮和慢性病方面的醫療發展奠定了基礎。但隨著時間的推移，政府主導的NHS存在的問題日益凸顯。盡管NHS在財政安排上有政府為其兜底，流程操作中有政策法規提供支撐，但長時間的資金短缺和過長的等候就診時間使民眾對體系的滿意度大幅下降，部分人群轉向私人醫療機構。針對低效率的NHS體系，政府在20世紀80年代進行“內部市場化”改革，引入市場競爭機制，這一定程度上提高了體系效率，但惡性競爭、資源浪費等問題依然存在。
二、英國商業健康保險市場的發展經驗及對我國的啟示
以福利型國家著稱的英國，其國家衛生服務體系已達到覆蓋全民的保障面積，從表面上看，商業健康保險市場的發展空間極其有限。但如表2所示，1990年到2012年，英國商業健康保險市場中投保人的數量長期保持在400萬人以上，商業健康保險被保險人人群占英國總人數的比例維持在6%～7%。據Laing & Buisson統計，2010年，6.39%的英國人以個人或團體形式自主選擇私人健康保險，且商業健康保險保障覆蓋的人數達到720萬（包括投保人的家屬），約占人口總數的11%，而1979年這一數字僅為300萬。在當前社會經濟歷史發展的進程中，保障體系既不會完全由政府大包大攬，也不適合完全市場化的自由競爭。商業健康保險市場勢必會由政府和保險公司共同托舉。
（一）行為分析
1.界定保障范圍
國家的政策法規明確界定公共保障與商業保險的服務范圍，為兩者補充合作關系提供指導。雖然NHS體系提供近乎免費的保障，但仍要求某些治療項目費用由居民自擔，例如處方費、牙醫費用、眼醫費用和就醫路費等。這些政府免付的治療項目主要分為兩部分，一部分是發生頻率較高且費用較高的，例如牙醫費用。另一部分是理應居民自己承擔的費用，例如整容費用、就醫路費。法規的界定為商業健康保險市場提供了發展空間，同時也間接地將商業健康保險的投保人群定位在收入較高者，增加了商業健康保險公司的高收入客戶資源。
2.限制保障程度
高福利國家醫療保障體系中，社會保障覆蓋面積較廣，囊括項目較為全面，費用大多由政府和醫院包攬。因此，患者在病況不確定的情況下，往往會選擇多于自身所需的治療程度，造成資源浪費。因此，為了防止醫療服務的過度使用和醫療資源的非理性消費，法定醫療保險機構設立了相關限制性規定。
1980年，英國政府開始降低一部分社會醫療保障項目的津貼標準。1980—1981年，患者的短期津貼減少了5%，1982年1月，與收入相聯系的疾病短期津貼被取消[4]。保障程度的降低旨在對社會醫療保障體系進行改革，由政府包攬費用轉向個人與政府共擔費用，增強居民個人在體系中的權責意識。這一舉措一方面緩解了政府醫療保障支出的財政赤字，另一方面也刺激了民眾對更高保障的商業健康保險的需求。同樣，英國健康保險的低迷現狀也需要這樣的舉措。根據表2顯示，自2001年以來，個人市場投保人數由122.9萬人降至2011年99.3萬人，期間在2006年至2008年略有小幅增長，但總體仍達到10年20.5%的跌幅。基于個人市場走勢的低迷，占據英國健康保險市場份額最高的保柏公司將停止中介渠道銷售個人健康保險。對此，英國政府適度縮小NHS保障覆蓋范圍，控制治療的供給數量，以引導高收入人群選擇更便捷的私人健康保險，進而更合理地分配現有醫療資源。
3.服務外包模式
服務外包模式是在“內部市場化”大體環境下形成的。在1980年以前，英國的醫療體制是“命令與控制體制”的典范之一。公立醫院一般只提供急診和住院服務，不設門診部。作為政府的預算單位，公立醫院的開支由政府實施全額預算管理。在這樣的體制下，醫療衛生部門資源浪費、人浮于事、服務較差。針對市場經濟下實行計劃經濟的醫療衛生部門，政府引入了“內部市場化”的改革措施，即政府在維持公共部門整體組織架構不變的情況下，在其內部模擬市場機制，通過政府購買服務的方式，來促進公共服務提供者之間的競爭。其主要目的是建立政府購買醫療服務的機制和組織，將原有的“政府包攬購買和提供服務”模式改為“政府購買，服務競爭”模式。
自此以后，152個按地區設置的初級衛生保健基金（Primary Care Trust， PCT）成為最大的醫療服務購買者，掌握著75%的NHS預算資金[5]，居于國民健康服務系統的核心。為提升PCT的購買能力和管理水平，英國政府于2007年在PCT中全面推廣“服務外包”模式（Framework for procuring External Support for Commissioners，FESC），旨在引入商業健康保險公司，對醫療體制進行進一步改革。政府的外包服務采購計劃（FESC）有嚴格的資格預審程序體系，每個機構都將提供與其資質相匹配的服務，協助初級衛生保健信托基金（PCT）評估不同地區民眾的需求和發展趨勢。
政府外包服務采購計劃（FESC）積極推動本土商業保險公司發展，使保險公司參與國民健康服務體系的運營，保證居民得到及時、有效的醫療保障服務，提高了醫療保障體系運行的效率。英國保柏、美國安泰等14家公司通過競標的形式，加入英國政府的外包服務采購計劃。其中，安泰、聯合健保、恒諾、保柏等4家公司能夠提供全部的管理服務。這14家公司主要通過四個方面提供高質量和高效率的健康保障：評估和規劃，承包和采購，績效管理、解決與審查，病人及公眾參與[6]。
（二）商業健康保險公司
1. 利用壽險產品自身優勢
消費者對商業保險的需求成為發展補充合作關系的基石，其中壽險為居民的健康消費提供了多方面的服務。首先，人壽保險是專屬于保險受益人自身的權利，大于債權，所以債權人無權要求受益人以保險金給付償付債務。因此，受益人欠債或破產時，保險金的所屬權不會因此而改變，法律不能強制受益人用保險賠款進行償還。其次，人壽保險單不計入應征遺產稅之內，這個特點使其成為富人避稅的有力工具。以英國的“總遺產稅制”為例，制度對死者的遺產以死亡日期前7年內的贈與資產收稅，征收稅額達到總遺產的40%[7]。因此，高額的稅額征收使高收入人群選擇保單合理避開稅負。再次，壽險具有內在價值，部分重大疾病患者可通過保單貼現的方式獲得融資，解決短期融資難的問題，為及時治療提供資金保障。最后，壽險不僅為被保險人提供保障，還為被保險人的家人提供經濟支撐，在被保險人身故后延續服務，其保障力度和范圍均優于公共保障。
2. 準確市場定位
對客戶的準確定位是占據市場的最基礎且最重要的因素。從經濟學的角度出發，有需求才有供給。商業健康保險公司正是從消費者的需求出發，根據市場變化不斷對客戶進行定位，才能在市場中長期占據一席之地。
首先，最初的需求源于NHS體系的低效服務。20世紀70年代以后，普惠于民的NHS體系暴露的低效率問題使公眾開始轉向私營醫療服務，以獲得更高質量的服務。同時，英國政府開始鼓勵私人醫療保健業務，試圖引入競爭機制以提高公共服務效率。由于私人醫院為居民提供專科醫療服務，醫療設施、醫療技術和醫療環境較好，隨之而來的費用也相對昂貴，此時，商業健康保險則為投保人群支付了高端醫療服務費用。自此以后，商業健康保險將其客戶定位在收入較高的人群。
其次，考慮到市場劃分為個人和團體兩類，商業健康保險公司對兩類業務進行了不同的需求分析。一方面，團體健康保險多數來自企業對于員工的福利安排。商業健康保險公司主要根據團體費率與團體簽訂保單，超過三分之二的商業健康保險是由雇主為雇員購買的團體保險。另一方面，個人健康保險源于自身的需求，保險公司主要從年齡、性別、收入、受教育程度、任職地位等方面進行研究，通過多角度分析做好個險市場的客戶定位。例如從年齡角度分析，根據家庭成員追蹤調查（British Household Panel Survey，BHPS），個人購買健康保險的人群中，年齡在16到24歲的人群購買率最低，55到64歲的人群購買率最高。對市場的分析使商業健康保險公司更加了解市場潛在客戶，不僅對最可能購買人群的需求提供個性化服務，還可以對購買較少人群通過優惠等方式刺激消費。
3. 提供健康管理服務
英國保柏公司（BUPA）、安盛醫療保險公司（AXA PPP）、英杰華集團（Aviva）以及保誠健康保險（Pru Health）是英國四大商業健康保險公司，占據90%的英國健康險市場。其占據市場主導地位的方式主要在迎合消費者所需的同時，通過健康管理服務引導并創造消費者的需求。
首先，公司根據客戶需求設計各種健康保險計劃，提供重大疾病保險、醫療保險、失能收入損失保險、長期護理保險、牙科保險等一系列健康保險產品，甚至可以為癌癥、心臟病患者量身定制醫療保險計劃[8]。其次，通過自有醫療機構為客戶提供醫療服務，公司可掌握豐富的客戶信息，并在此基礎上對保險產品進行相應調整。再次，公司針對不同市場提供不同方式的健康管理服務。對于投保個人，公司通過免費體檢、牙醫保健、吸毒及酗酒檢查等方式對其進行服務，對于投保企業，公司則從職業健康教育、壓力管理等方面結合投保企業行業特征，為員工提供福利性質的健康管理服務。因此，健康管理服務本著“預防、緩解和治療各種疾病”的原則，從根本上解決了客戶健康醫療的難題。
4.為自保基金提供管理服務
自保基金與商業健康保險因商品的屬性相似而具有一定的替代性。但商業健康保險公司另辟蹊徑，利用自身專業化的管理模式為自保基金提供管理服務，這不僅開拓了健康保險市場，還為保險公司帶來新的盈利點。近些年來，一些企業和保險公司建立了自保基金，旨在為未保險的醫療費用（Non-insured medical-expenses schemes， NIMES）提供保障。NIMES建立信托基金，為公司支付賠償或健康費用提供資金來源。該基金的出現為市場注入新的元素，得到大多數企業的青睞。一方面，基金可以免除保險費的稅費，資金運作不受金融服務監管局償付能力的限制。另一方面，自保基金的排外性使保費盈利留在國內保險市場而非外資企業。同時，基金賦予了企業更多的管理選擇權。據相關數據顯示，新加入的人群由1992年的53000人增長至2003年的472000人，對商業健康保險的產品銷量造成較大影響。隨著自保基金的發展，商業保險公司盈利并未受替代品的影響而受損，相反，包括AXA PPP在內的保險公司增加基金的投資份額，使得近70%的自保基金由商業健康保險掌控。因此，為自保基金提供管理服務的保險公司從中分羹，獲得客戶資源和盈利，團體保險所占總人口的份額由11.2%增至12.8%，覆蓋率的增加提高了保險行業的整體競爭力[9]。
三、啟示
英國商業健康保險發展歷程給我國商業健康保險的發展思路帶來良好的啟迪。無論是在政府對于商業健康保險的政策扶持之時，還是保險公司自身所應對的市場變革之中，不斷開拓市場份額，都能對我國的發展有所啟發。英國完善的醫療保障制度是在不斷變化和改革中逐步形成的，是政治、經濟、文化、歷史等多種因素綜合作用的產物。我們在借鑒時需要考慮到：一方面，凡事皆不可一蹴而就。對于我國的醫改，把握方向是第一步，其次從基層逐步改革，對于改革過程所暴露新的問題，我們應誠實面對、努力解決而并非敷衍、掩蓋，這樣才能在不斷的否定和肯定中發展。另一方面，英國醫療保障制度的發展是基于英國國情，因此，我國不可完全照搬，理應結合自身發展國情，實現真正意義上的“為我所用”。相信在可預見的未來，我國商業健康保險市場會在政府和保險公司的協作下蓬勃發展，對健康保險的價值鏈進一步拓展與細分，為居民提供高水平的保障和更優質的服務，引領保險行業走向更加專業的未來。
參考文獻：
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[8]張遙，張淑玲.英國商業健康保險經驗借鑒[J].保險研究，2010（2）.
[9]Datamonitor. UK health insurance 2003. London， Datamonitor，2003.
