時間：2023-10-12 16:09:07
序論：在您撰寫金融產品運營管理時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
【關鍵詞】商業銀行；運營管理；管理制度
運營管理的出現是為了適應工業企業生產，并在此基礎上產生和發展起來的。運營管理是現代企業三大職能財務職能、運營職能、營銷職能之一，通過運營管理，企業能夠把投入轉換成產出，在企業競爭過程中有著不可替代的地位。伴隨著金融市場的發展，我國商業銀行的規模逐漸由小到大，數量逐漸有少到多，現代管理理論認識到企業的運營管理職能和財務職能，營銷職能的重要性?？梢?，對于中國的商業銀行來說，要想立足國內，面向世界，就必須要重視銀行自身的運營管理。
一、現代商業銀行的運營與管理制度
在新的經濟條件下，傳統的商業銀行運營與管理制度已經落后了，為了適應外部經濟環境的變化，也為了學習國內外先進銀行的管理實踐，各大銀行紛紛的從傳統的商業銀行模式中走出來，逐步的向現代商業銀行模式轉變，確立了現代商業銀行的運營與管理制度?，F代商業銀行的運營管理主要包括為了客戶提供金融服務、為了股東創造財富、為了自身穩健經營而進行的防范風險的過程。通過運營管理使得經營中的各種要素、經營項目的各種排列組合，以實現預期的經營目標。雖然各家商業銀行追求目標側重點的不同，由此形成各不相同的管理理念，各家商業銀行的運營管理的方式各不相同，但作用的對象卻是大體一致的。當前，我國商業銀行正在向著前后臺分離，后臺業務集中的新型運營與管理制度的方向改革。
二、國外商業銀行運營管理制度的發展情況
國外的許多先進商業銀行像花旗銀行，匯豐銀行等在運營管理方面發展較早，積累了豐富的發展經驗，逐步形成一套成熟的框架。因此，我國的商業銀行應該在充分了解國外商業銀行先進的運營管理理念的基礎上，選擇其中對我國商業銀行具有重要意義的部分，以達到指導我國商業銀行實行現代運營管理制度的目的。
三、我國商業銀行運營管理制度
筆者通過研究發現，從目前的情況來看，國內商業銀行運營管理方面的不足，主要體現在以下兩個方面。（1）現有的運營能力不能適應金融產品日益豐富的需要、目前的金融市場產品增長迅速，交易數量、交易方式和處理方式的變化大大增加了銀行運營管理的復雜程度。同樣的，金融市場的需求也從最基本的流動性、安全性向著信息化、便利化轉化。綜上所述，這些對于銀行的安全、快捷的運營能力提出了更高層次的要求，這是傳統的商業銀行所不能做到的。（2）現有的運營模式不能適應客戶差異化的需求。在金融市場上的產品日趨同質化的今天，差異化的客戶服務無疑成為商業銀行關注的重點，各大商業銀行因此就必須重視與客戶的關系，讓客戶不需要接觸銀行內部復雜的流程就能為客戶提供一整套服務，同時提高商業銀行客戶服務滿意度。傳統的這種“網點全流程、柜員全功能”的營運模式顯然與“以客戶為中心”的現代商業銀行市場運營的要求相矛盾。
四、提高商業銀行運營管理的措施
現代級商業銀行的運營模式的變革需要對現有的運營模式進行徹底的顛覆，需要進行企業組織機構的變化，經營管理的改革和內部管理能力的培養，涉及的問題非常多，筆者通過研究，發現其中主要有如下這些方面的關鍵要素。調整商業銀行運營組織構架。（1）適當的調整銀行的組織機構?？梢栽诳傂泻鸵患壏中幸约岸壏中袑ｉT設立運營管理部門，主要統一管理全行的運營業務。在二級分行及以上機構單獨設置后臺中心，主要負責集中作業、集中清算等業務，目的是為各分行網點作業提供后臺的支持。設置的“后臺中心”將會隨著運營改革的發展而不斷提升，從傳統的“被動式服務”發展為現代化得“主動式管理”，并且借助網絡信息的支撐，逐漸的向更大的業務集中方向發展。（2）實現前中后動。由于分設的前、中、后臺歸屬于不用的管理部門，那么部門交流中就會存在一定的制約因素。因此，一是通過不同部門之間的員工交流合作，促進前中后臺的員工彼此合作，加深了解，從而保持銀行的業務程序流暢。二是在前、中、后臺實行管理一體化得要求。三是合理的統計各項業務的峰值和峰谷，并且在此基礎上合理時間安排，優化員工安排。（3）建設現代化的信息技術服務平臺。要開發能支持業務快速發展且具備優秀業務處理能力的服務平臺，研發效率高、可升級的業務處理系統就顯得特別重要了。因此，商業銀行現代化的重要一步就是要建立這樣的信息技術服務平臺。
參考文獻
[1]宗少俊，周明，孔新榮，張紹峰.我國大型商業銀行運營管理體系建設研究[J].農村金融研究.2011（9）：46～50
國外的許多先進商業銀行像花旗銀行，匯豐銀行等在運營管理方面發展較早，積累了豐富的發展經驗，逐步形成一套成熟的框架。因此，我國的商業銀行應該在充分了解國外商業銀行先進的運營管理理念的基礎上，選擇其中對我國商業銀行具有重要意義的部分，以達到指導我國商業銀行實行現代運營管理制度的目的。
二、我國商業銀行運營管理制度
筆者通過研究發現，從目前的情況來看，國內商業銀行運營管理方面的不足，主要體現在以下兩個方面。
（1）現有的運營能力不能適應金融產品日益豐富的需要、目前的金融市場產品增長迅速，交易數量、交易方式和處理方式的變化大大增加了銀行運營管理的復雜程度。同樣的，金融市場的需求也從最基本的流動性、安全性向著信息化、便利化轉化。綜上所述，這些對于銀行的安全、快捷的運營能力提出了更高層次的要求，這是傳統的商業銀行所不能做到的。
（2）現有的運營模式不能適應客戶差異化的需求。在金融市場上的產品日趨同質化的今天，差異化的客戶服務無疑成為商業銀行關注的重點，各大商業銀行因此就必須重視與客戶的關系，讓客戶不需要接觸銀行內部復雜的流程就能為客戶提供一整套服務，同時提高商業銀行客戶服務滿意度。傳統的這種“網點全流程、柜員全功能”的營運模式顯然與“以客戶為中心”的現代商業銀行市場運營的要求相矛盾。
三、提高商業銀行運營管理的措施
現代級商業銀行的運營模式的變革需要對現有的運營模式進行徹底的顛覆，需要進行企業組織機構的變化，經營管理的改革和內部管理能力的培養，涉及的問題非常多，筆者通過研究，發現其中主要有如下這些方面的關鍵要素。調整商業銀行運營組織構架。
（1）適當的調整銀行的組織機構。可以在總行和一級分行以及二級分行專門設立運營管理部門，主要統一管理全行的運營業務。在二級分行及以上機構單獨設置后臺中心，主要負責集中作業、集中清算等業務，目的是為各分行網點作業提供后臺的支持。設置的“后臺中心”將會隨著運營改革的發展而不斷提升，從傳統的“被動式服務”發展為現代化得“主動式管理”，并且借助網絡信息的支撐，逐漸的向更大的業務集中方向發展。
（2）實現前中后動。由于分設的前、中、后臺歸屬于不用的管理部門，那么部門交流中就會存在一定的制約因素。因此，一是通過不同部門之間的員工交流合作，促進前中后臺的員工彼此合作，加深了解，從而保持銀行的業務程序流暢。二是在前、中、后臺實行管理一體化得要求。三是合理的統計各項業務的峰值和峰谷，并且在此基礎上合理時間安排，優化員工安排。
一、商業銀行運營管理體系現狀
20世紀80年代，西方商業銀行開始對其運營管理模式進行首次變革，借鑒了工業企業管理模式后，建立了自身的運營管理模式，促進了商業銀行運營體系的轉變。當時，主要通過前后臺的彼此獨立以相互牽制，并且進行業務的后臺集中管理，促進了商業銀行高效作業，同時運營成本也得到了有效控制。隨著信息科技的變革，商業銀行不斷依賴于信息技術，快速對自身的運營體系進行變革，以國外大型銀行為例，他們紛紛引入了工業化作業方式的概念，實行了依賴于后臺集中作業的運營管理體系，慢慢形成工業化運營的集約模式。而就我國當前的銀行業運營管理模式來看，隨著國內商業銀行為了不斷滿足廣大客戶對金融服務的需求，我國商業銀行在借鑒了國外商業銀行的運營管理模式后，對自身業務流程和運營模式進行了系統性改造，比如后臺集中授權、后臺集中作業平臺。但仍然存在著以下問題：第一，目前運營管理模式還不能完全滿足銀行的總體戰略。我國各大商業銀行的目標是期望在未來能夠躋身國際前列的現代化商業銀行。要想完成這一目標，必須在運營管理中有效消除一切不增值或負價值的活動，改善生產效率，降低運營成本。比如業務流程不合理，雖然之前基于手工方式而形成的業務流程有效地降低了風險，但是復雜的業務流程使得商業銀行的效率大大降低，影響了客戶優質的服務體驗。這些復雜的業務流程顯然是銀行運營中不增值的活動，既浪費了銀行大量人力，也增加了運營成本。再比如業務分離不徹底，雖然部份銀行已經實施前后臺業務分離，成立后臺集中作業平臺處理一些業務。但由于系統不完善、人員能力有限、設備更新緩慢等因素影響，后臺可以集中作業的業務較少，后臺集中作業平臺的功能也比較單一，處理能力也有所被限制，工作效率極其低下。這與國外商業銀行的集中業務處理程度較高相比，我國商業銀行的集中作業處理程度還處于較低狀態。所以說我國商業銀行的前后臺分離的程度低下也制約了商業銀行的運營效率，影響了商業銀行的戰略發展。第二，目前的運營模式無法保證廣大客戶得到多樣化的金融服務，而且目前的運營管理難以為客戶提供多樣化的金融產品需要。在同質化日益嚴重的金融市場，為客戶提供多樣化的服務是商業銀行的發展目標。但是目前的運營體系存在著復雜的內部流程和不健全的內部管理指標，顯然影響了銀行為客戶提供多樣化產品，與以客戶為中心的市場發展要求存在矛盾。雖然現在的金融產品日益增長，但是其交易規模、交易渠道和營銷方式都增加了銀行日常運營的難度。這些都需要銀行對其自身的運營模式進行不斷改革，使其能夠適應廣大客戶對多樣化金融產品的需要，使其能夠快速有效地為廣大客戶提供金融產品服務。
二、商業銀行運營管理理論基礎
（一）商業銀行運營管理基礎理論。對于運營管理的定義，不同學者有不同定義，本文將運營管理定義為：企業通過對所要生產或服務進行系統性設計、運作以及改進，來達成將生產要素向特定產物轉變的目的。因此，運營管理的主要目的就是為實現企業的發展生產，不斷改善其運營模式，實現規模經濟。對于銀行業，商業銀行的主要業務有負債業務、資產業務、中間業務、表外創新業務等等。故而，商業銀行的運營管理就是為了實現這些業務的順暢運行以及不斷的業務變革，從而實現銀行的盈利。而商業銀行為了實現這些業務的管理，必須要依賴于一套完整的運作體系，而一旦業務有所拓展，商業銀行必須有與之相對應的運營體系。所以說，運營管理就是對銀行各項業務能夠穩健經營的后臺支持，充分體現“大運營”的特征。由于我國商業銀行主要實行總分行體制，主要業務的正常運營依賴于營業網點。所以我國商業銀行的運營管理就是對營業網點柜面工作的管理，包括對柜面業務流程以及柜面人員業務素質等方面的管理。為了實現營業網點的高效作業，我國商業銀行的運營管理目標就是：以業務向后臺集中為主體，對前、后臺業務的運營模式進行設計，并隨著業務的發展，不斷地對運營體系進行改進，以保證各項業務安全、高效、符合監管標準的運作。其中，運營體系主要由柜面、后臺的核心作業系統、組織結構、業務操作流程、制度規定、人員專業素質五部份組成。而銀行運營管理就是對該運營體系進行管理，最大程度滿足顧客基本金融需求，即安全、高效、合規的支付結算服務需求。（二）流程再造理論。業務流程再造屬于流程管理的范疇，流程再造是指從根本上對業務流程進行再思考和再設計，從而實現業務運營的進一步安全、高效。對于銀行業，我國商業銀行應該注意的事項有：一是要求管理人員在日常工作中著眼于業務實施的最終結果，一切以最終結果為導向，必要時為了實現產出的質的提升，一些復雜不利于業務順暢推進的流程必須得到徹底更換；二是要求管理者時常分析本營業機構處理業務時的流程，時常思考怎樣的業務流程才是最適合高效作業、高效產出的最終目標；三是要求實施者在流程改造的過程中必須時刻守住銀行業合規的底線，一切以不觸犯監管部門的法律法規為守則才是銀行業實施流程再造的基本，否則將會造成風險的產生。
三、商業銀行運營管理模式的改革方向及措施
[關鍵詞] 服務 運營 管理 重要性
知識經濟時代，全球經濟活動中一個共同的趨勢是服務業所占的比重越來越大，并上升為國民經濟的主導產業。人們把對物質產品的關注逐漸轉移到生活質量上，這就給金融、保險、公用事業、健康、教育、娛樂等服務業注人了新的活力。因此深人研究并發展與服務經濟緊密相關的運營管理理論，用其指導電力企業服務運營管理實踐已成為當務之急。下面分別對服務運營管理的定義、分類、重要性進行探討。
一、服務運營管理的定義
在經濟學中，“服務”這個行業往往不是通過“是什么”，而是通過“不是什么”來定義的。在歷史上，經濟學論文中曾經將那些不屬于“產品生產”的一切經濟活動定義為“服務生產”。所謂“產品生產”包括制造業和建筑業，也就是那些屬于第一產業的行業，比如農業、林業、漁業和礦業。其實，服務和產品本來就是完全不同的兩個概念，關于二者的區別，在近年來的研究中已經有了比較系統的概括。一般認為服務和物質產品的區別包括以下這些：
1、服務是無形的，而物質產品是有形的。
2、服務的生產和消費是同時發生的。
3、服務要求提供者與客戶之間擁有更緊密的關系。
4、服務是不能儲藏的。
以上這些特點使得電力企業服務運營管理更具有挑戰性，同時也要求管理者擁有與傳統管理實踐不同的思路。
另外，我們也需要給電力企業“運營”下一個定義。傳統的教科書將“運營”定義為“轉換流程”，也就是將“輸人”轉換為“輸出”的過程，也就是說，將人、原材料、技術等等結合起來，形成有效的服務或者產品的過程就是“運營”。
總的來說，服務運營管理的定義是很廣泛的，它不僅包括服務性企業的運營管理，也包括其他任何組織中所存在的服務運營。產品的科技含量越高，其所有生產經營中的服務性活動，例如展示、配送、維護保養、使用指導、培訓、安裝等，以及由這些活動所創造的價值就越多，這些制造性企業不僅從服務性活動中獲利，而且也通過這些高品質的服務活動提高了企業的競爭力。
二、服務運營管理的分類
服務運營有一種著名的分類方法，叫做客戶聯系模型。在這種模型中，根據客戶聯系的重要性來為服務行業分類。高聯系程度的行業，或者稱作“純服務”行業，包括醫院、飯店和那些需要客戶在場才能提供服務的行業。在企業內部，高聯系水平部門和低聯系水平部門應該分類管理。例如，從客戶的角度來看，加強聯系可以同時提高服務水平的部門，包括導購部門，而非聯系部門包括隔離程度比較高的內勤部門，都應該包括在高聯系部門中。反過來說，那些極端麻煩的客戶因此會降低低聯系服務業的工作效率。在這種情況下，必須采取一些減少聯系的方式，比如采用預約系統；或者干脆采用無需與客戶直接聯系的方式，例如電話自動應答系統。
另一種將服務運營進行分類的方式是施米諾在1986年提出的服務流程矩陣。施米諾根據兩個不同的方面來區分服務行業：聯系和個性化的程度高低，以及勞動力集中程度的高低。這種方法中一共有4個類別，分別是服務工廠、服務商店、大規模服務、專業服務。其中“服務工廠”同時具有較低的聯系和個性化程度，以及較低的勞動力集中程度。 “專業服務”，例如律師、咨詢師，將高度個性化的服務和很高的勞動強度結合在一起。最后是“大規模服務”，例如零售和批發，勞動力與資本的相對比例高于服務工廠，但是客戶個性化程度并不比服務工廠高。
從理論上來說，上述4個類別中的每一個都會遇到其服務流程有的挑戰。服務工廠和服務商店的流程中都存在大量的資本投人，因此資本運作和機遇的選擇就顯得異常重要。固定資本一旦投人就很難更改，為了盈利，必須最大程度地利用已經投人的部分，因此，對于管理者們來說，最大的挑戰就是如何應對難以滿足的需求高峰。服務商店和專業服務企業的困難則與高度的聯系和個性化程度有關，例如質量控制。
這種分類方法在很多方面都和前面討論的客戶聯系模型有很多類似之處，當我們根據問題的類似程度來對服務行業進行分類時，同一個板塊中的其他行業有很多可借鑒之處。施米諾提出了服務流程矩陣的另一個用途：企業經常伴隨著時間變化改變自身的定位。當他們在矩陣中的定位發生變化時，他們將面對不同的挑戰，由此采用不同的管理方法。
三、服務運營管理的重要性
在每一個發達國家中，服務業都在國家經濟中占據了十分重要的地位。按照國際公認的定義，一個國家服務業的產值占GDP 的比重超過50％時，就認為該國家已進人服務經濟時代。美國等發達國家早在30 年前就進入了服務經濟時代，而目前美國經濟中屬于“服務”領域的內容已高達80％左右，而且他們的分量只會越來越重。人們把對物質產品的關注逐漸轉移到生活質量上，這就給金融、保險、公用事業、健康、教育、娛樂等服務業注人了新的活力。
實際上，不僅服務業在一國經濟中所占的比例越來越大，而且制造業所創造的產值中也有越來越多的部分是由它們的服務性活動所創造的。因此，制造業企業也需要加強對服務運營的管理。這從另一方面說明了研究服務運營管理的重要性和緊迫性。
雖然服務運營管理在經濟領域中的地位如此重要，經濟學家們在過去還是疏忽了對它的研究，也正因為如此，那些有志于研究這個領域的管理者們將獲得更大的競爭優勢。其原因之一在于：以往許多傳統的運營管理工具和技術都是建立在產業革命和制造業的基礎上，雖然其中的一些如項目管理、流程分析和存貨管理對于服務領域來說同樣適用，但是當應用到服務領域中的時候，它們的結構和重點就和生產領域中完全不同了。
在一個企業的運營部門中，“人”確切的定義是那些切實產出產品和提供服務的人。而運營部門往往比其他任何一個部門都雇用了更多的人。因此，服務運營管理重要的一個原因就是它龐大的規模。如果一個人想成為服務運營系統里一名成功的管理者，他必須了解如何管理公司中最龐大的部門里所有的員工。
電力企業服務運營管理重要的另一個原因和它的傳統定義“轉換流程”有關，運營的核心內容應該是“完成一件事”―― 也就是產生產品和服務的過程，不論一個人在這個流程中的位置如何，他必須切實完成產生產品或者服務的工作。一位銷售人員必須將不同部門的人和資源組織在一起，去完成一次廣告活動；財務部門必須執行貿易指令；會計必須每天對賬，到月底的時候完成本月的賬本，而上述活動都包括了服務過程。
【關鍵詞】服務 運營 管理 重要性
【中圖分類號】F276 【文獻標識碼】A 【文章編號】1672-5158（2012）11-0331-01
知識經濟時代，全球經濟活動中一個共同的趨勢是服務業所占的比重越來越大，并上升為國民經濟的主導產業。人們把對物質產品的關注逐漸轉移到生活質量上，這就給金融、保險、公用事業、健康、教育、娛樂等服務業注入了新的活力。因此深入研究并發展與服務經濟緊密相關的運營管理理論，用其指導電力企業服務運營管理實踐已成為當務之急。下面分別對服務運營管理的定義、分類、重要性進行探討。
一、服務運營管理的定義
在經濟學中，“服務”這個行業往往不是通過“是什么”，而是通過“不是什么”來定義的。在歷史上，經濟學論文中曾經將那些不屬于“產品生產”的一切經濟活動定義為“服務生產”。所謂“產品生產”包括制造業和建筑業，也就是那些屬于第一產業的行業，比如農業、林業、漁業和礦業。其實，服務和產品本來就是完全不同的兩個概念，關于二者的區別，在近年來的研究中已經有了比較系統的概括。一般認為服務和物質產品的區別包括以下這些：
1、服務是無形的，而物質產品是有形的。
2、服務的生產和消費是同時發生的。
3、服務要求提供者與客戶之間擁有更緊密的關系。
4、服務是不能儲藏的。
以上這些特點使得電力企業服務運營管理更具有挑戰性，同時也要求管理者擁有與傳統管理實踐不同的思路。
另外，我們也需要給電力企業“運營”下一個定義。傳統的教科書將“運營”定義為“轉換流程”，也就是將“輸人”轉換為“輸出”的過程，也就是說，將人、原材料、技術等等結合起來，形成有效的服務或者產品的過程就是“運營”。
總的來說，服務運營管理的定義是很廣泛的，它不僅包括服務性企業的運營管理，也包括其他任何組織中所存在的服務運營。產品的科技含量越高，其所有生產經營中的服務性活動，例如展示、配送、維護保養、使用指導、培訓、安裝等，以及由這些活動所創造的價值就越多，這些制造性企業不僅從服務性活動中獲利，而且也通過這些高品質的服務活動提高了企業的競爭力。
二、服務運營管理的分類
服務運營有一種著名的分類方法，叫做客戶聯系模型。在這種模型中，根據客戶聯系的重要性來為服務行業分類。高聯系程度的行業，或者稱作“純服務”行業，包括醫院、飯店和那些需要客戶在場才能提供服務的行業。在企業內部，高聯系水平部門和低聯系水平部門應該分類管理。例如，從客戶的角度來看，加強聯系可以同時提高服務水平的部門，包括導購部門，而非聯系部門包括隔離程度比較高的內勤部門，都應該包括在高聯系部門中。反過來說，那些極端麻煩的客戶因此會降低低聯系服務業的工作效率。在這種情況下，必須采取一些減少聯系的方式，比如采用預約系統；或者干脆采用無需與客戶直接聯系的方式，例如電話自動應答系統。
另一種將服務運營進行分類的方式是施米諾在1986年提出的服務流程矩陣。施米諾根據兩個不同的方面來區分服務行業：聯系和個性化的程度高低，以及勞動力集中程度的高低。這種方法中一共有4個類別，分別是服務工廠、服務商店、大規模服務、專業服務。其中“服務工廠”同時具有較低的聯系和個性化程度，以及較低的勞動力集中程度?！皩I服務”，例如律師、咨詢師，將高度個性化的服務和很高的勞動強度結合在一起。最后是“大規模服務”，例如零售和批發，勞動力與資本的相對比例高于服務工廠，但是客戶個性化程度并不比服務工廠高。
從理論上來說，上述4個類別中的每一個都會遇到其服務流程有的挑戰。服務工廠和服務商店的流程中都存在大量的資本投入，因此資本運作和機遇的選擇就顯得異常重要。固定資本一旦投人就很難更改，為了盈利，必須最大程度地利用已經投人的部分，因此，對于管理者們來說，最大的挑戰就是如何應對難以滿足的需求高峰。服務商店和專業服務企業的困難則與高度的聯系和個性化程度有關，例如質量控制。
這種分類方法在很多方面都和前面討論的客戶聯系模型有很多類似之處，當我們根據問題的類似程度來對服務行業進行分類時，同一個板塊中的其他行業有很多可借鑒之處。施米諾提出了服務流程矩陣的另一個用途：企業經常伴隨著時間變化改變自身的定位。當他們在矩陣中的定位發生變化時，他們將面對不同的挑戰，由此采用不同的管理方法。
三、服務運營管理的重要性
在每一個發達國家中，服務業都在國家經濟中占據了十分重要的地位。按照國際公認的定義，一個國家服務業的產值占GDP的比重超過50%時，就認為該國家已進人服務經濟時代。美國等發達國家早在30年前就進^了服務經濟時代，而目前美國經濟中屬于“服務”領域的內容已高達80%左右，而且他們的分量只會越來越重。人們把對物質產品的關注逐漸轉移到生活質量上，這就給金融、保險、公用事業、健康、教育、娛樂等服務業注入了新的活力。
實際上，不僅服務業在一國經濟中所占的比例越來越大，而且制造業所創造的產值中也有越來越多的部分是由它們的服務性活動所創造的。因此，制造業企業也需要加強對服務運營的管理。這從另一方面說明了研究服務運營管理的重要性和緊迫性。
雖然服務運營管理在經濟領域中的地位如此重要，經濟學家們在過去還是疏忽了對它的研究，也正因為如此，那些有志于研究這個領域的管理者們將獲得更大的競爭優勢。其原因之一在于：以往許多傳統的運營管理工具和技術都是建立在產業革命和制造業的基礎上，雖然其中的一些如項目管理、流程分析和存貨管理對于服務領域來說同樣適用，但是當應用到服務領域中的時候，它們的結構和重點就和生產領域中完全不同了。
在一個企業的運營部門中，“人”確切的定義是那些切實產出產品和提供服務的人。而運營部門往往比其他任何一個部門都雇用了更多的人。因此，服務運營管理重要的一個原因就是它龐大的規模。如果一個人想成為服務運營系統里一名成功的管理者，他必須了解如何管理公司中最龐大的部門里所有的員工。
電力企業服務運營管理重要的另一個原因和它的傳統定義“轉換流程”有關，運營的核心內容應該是“完成一件事”——也就是產生產品和服務的過程，不論一個人在這個流程中的位置如何，他必須切實完成產生產品或者服務的工作。一位銷售人員必須將不同部門的人和資源組織在一起，去完成一次廣告活動；財務部門必須執行貿易指令；會計必須每天對賬，到月底的時候完成本月的賬本，而上述活動都包括了服務過程。
關鍵詞：商業房地產；運營管理模式；創新；應用
中圖分類號：F293.31 文獻標識碼：A
引言
我國雖然房地產發展的比較早，但是商業地產起步較晚，缺乏專業的人才和有效的運營管理模式，使得我國很多商業地產不具備長期的經濟效益和核心競爭力。隨著全球化的進程越來越快，國外成熟的商業地產管理模式對國內產生了很大的沖擊，不少企業成功沖出了管理的圍墻，獲得了很大的成功，而運營管理模式的創新與應用也是目前我國商業地產面臨的一個主要問題。
商業房地產運營的主要特點
運營的組織方式有所不同
房地產的運營管理不像工程建造與產品銷售那樣具體明確，它是無形的不可觸的，主要是對人員的管理，屬于服務范疇。制造業運營管理主要是對生產線、產品質量、生產成本、生產進度等進行控制，可以制定詳細而具體的計劃，實施起來更加具有可操作性。但是，商業房地產的運營管理則具有很大的變動，運營管理主要針對人而言，無法實現制定詳細的計劃并按步驟實施，運營的過程常常會因為投資商、經營者、消費者以及工作人員的隨機性而產生變動，產生不同的運營結果。因此，我們不能將制造領域的那一套運營管理模式照搬照套到商業房地產的運營管理中來。
運營系統的設計方式有所不同
在傳統的制造業中，產品和運營系統往往是分開設計的，因為，在制造業中一種商品可以用不同的生產系統來制造，但是在商業地產的運營管理中運營管理服務和提供系統必須要同時設計，因為提供系統是服務本身的一個重要組成部分，運營管理與生產消費是不可分割的，同時發生的。因此，商業地產的產品與運營的設計必須同時進行，不同的運營方式會形成不同的產品特點和服務特色。
客戶在運營管理中起到的作用有所不同
傳統的制造業生產流程是封閉的，產品出廠后才會與客戶發生聯系，而在商業地產的運營管理中，客戶是直接參與生產的，他們對商業地產的運營有著不可忽略的影響。如果客戶對于運營管理有著消極作用就會干擾正常的管理工作，如果客戶對于運營管理有著積極的作用就能夠有效提高工作的服務效率，調整客戶在運營管理中的角色也是商業房地產運營管理的重要任務。
員工在運營管理中扮演的角色不同
與制造業相比，員工在商業地產的運營管理中更加重要，因為商業地產的運營管理主要是人的管理，沒有愉快的員工就沒有愉快的顧客，也就沒有一個高效的運行管理結果，因此，員工的表現對于運行效率、結果的影響極大，是決定商業房地產運營管理水平的重要因素。
商業房地產運營管理模式的創新
因地制宜，把握當地的人文歷史環境
人文歷史、自然環境是運營創新的源泉，每個地區都有自己獨特的自然特征、文化底蘊與經濟發展狀況，商業地產尤其是大型的商業地產項目與一個城市的經濟發展水平之間存在著正相關的互動關系。因此，在設計商業房地產的運營管理模式時要以當地的經濟發展現狀為基礎，結合當地的歷史與文化，將地區特色融入設計中，做到因地制宜。如上海新天地通過簡單地組合將國際化的時尚元素與大上海的石庫門的建筑外形相結合，建造出了一種上海特色的國際時尚。又如浙江的西湖天地，將傳統的江南水鄉浙式民居優美的園林景致融入國際化的時尚設計中，打造出了獨特的娛樂休閑商業中心。武漢的楚河漢街將武漢特有的民國文化與歐式風情相融合，加以楚河漢界的概念，將歷史、民族與世界融為一體，讓商業建筑與城市建設相協調。政府部門也要加強對商業地產的審查，控制其資金投入不能超過城市經濟能力，整體的商業地產風格要多元化，避免重復建設。
建立商業地產新型資金籌措模式
雖然我國的金融市場已經有所發展，但是商業融資的地產還是主要通過間接融資的方式進行，基金等金融機構在商業地產融資中沒有發揮應有的作用。很多中小城市的城市開發對銀行的依賴程度達到了90%以上，而全國城市建設對銀行依賴的平均水平也高達70%，融資渠道的問題不解決，商業地產就很難獲得突破性的發展。我們可以借鑒發達國家的成功經驗，發展信托、基金成為商業房地產融資的主流渠道。讓具有開發意向的房地產開發商與信托公司或者投資銀行進行合作，直接在市場上募集資金，并聘請專門的人員對商業地產的資金募集工作進行具體的管理。
推動地產資本與商業資本的有效融合
在世界范圍內，商業地產有兩種主流開發模式，一種是歐美模式，將商業與地產進行分開發展，一個搞投資開發另一個搞后續經營，另一種就是以日本為主的亞洲模式，將二者有效融合，這樣二者的資本可以互相滲透，形成更大的資本鏈，遇到風險可以相互扶持，有利于促進二者更好地發展。我們要采取哪種運營模式還有待探索，在近幾年的運作中，有很多大型房地產公司成功地將零售行業引入房地產，這是一條非常有發展潛力的道路。
商業房地產運營管理模式的運用
1.統一運營管理模式
統一運營管理模式的關鍵性環節有市場、戰略、策略、管理幾個方面，任何項目的運營都必須從市場入手，而市場的情況又是千變萬化的，對于市場信息了解的不及時，掌握的不到位必然影響調研分析的結果準確性，造成決策的失誤。因此，企業必須要重視對市場的調研，為決策提供科學準確的依據。了解市場信息后，企業要根據自身的實力和特點確定服務產品的相關設計，要解決“我們要提供給顧客什么”和“怎樣提供的問題”。一個房地產項目只有持續不斷地向客戶提供價值才能生存下去，而項目運營的有效保障就是各項有力的策略。通過策略的指導才能提供比競爭者更好的價值，讓客戶滿意。統一運營管理模式具有很高的聚合力，采用這一類管理模式的大多是一些資金雄厚、實力強大的開發商，他們擁有很大一部分忠誠的投資者和經營者，具有一定的品牌效應，這種良性的效益也像滾雪球一樣不斷吸引新的商家進入，最典型的統一管理模式就是萬達廣場。強勢的開發商，強勢的投資者，強勢的經營者，打造出優秀的商業項目，也使得商業項目的效益不斷提升。這種運營管理模式需要龐大的資金、科學的管理系統和良好的運營模式，比較適合大型的商場。
與零售相結合的運營管理模式
將零售引入商業地產的運營管理是中國的獨創，主要有零散銷售統一經營和零散銷售各自運營等幾種，各自經營是指商業運營由購買商鋪各自進行運營，開發商不得再進行干預。這種運營模式比較適合商業街以及一些規模不大的商業地產，這種模式有利于開發商的資金周轉，能夠讓他們獲得比較高的售價收益并且在較短的時間內收回資金，但是這種經營模式容易出現混亂，各自為政，對于長期的發展以及整體的收益有一定的負面影響。由于很多店主缺乏一定的知識和長遠的眼光，貪圖短期的利益，使得整個商業街變成廉價的大排檔，拉低商業街的層次，影響長期的發展。
總之，我國目前商業地產的經營管理模式多種多樣，既有整體經營的大商場模式，也有零散銷售各自為政的小商鋪模式，我們要摸清中國的國情以及當前的市場趨勢，引進國外先進的運營管理經驗，利用金融市場、零售市場等多方力量，做到因地制宜，促進我國商業地產的健康發展。
參考文獻
[1]王涵.商業房地產運營管理模式的創新及運用分析[J].山東大學.2007（09）
[2]韓亞東.我國商業地產經營模式應用研究[J].中國海洋大學.2008（06）
關鍵詞：商業銀行；運營風險；對策
Abstract: The operational risk management is a core competence of commercial bank, which provides the basis for banking services supply capacity, determine the level of bank operational risk management and control, affect the bank's business strategy implementation, easy to form their own unique competitive advantage in the industry. In this paper, China's commercial banks, since the 20th century, 80 years since the course of development operations, comprehensive and systematic exposition of the realities of operational risk exists; operational management with international banks through comparative analysis, summarized China's commercial banks operational risk management practices problems; evolution of operational risk in the longitudinal and transverse operational risk on the basis of comparison, China's commercial banks closely linked to the operational management of this stage of intensive reform, put forward a "efficiency, quality and safety" as a number of basic ideas and principles countermeasures.
Keywords: commercial banks; operational risk; countermeasures
中圖分類號： F239 文獻標識碼：A
隨著我國繼續深入推進經濟結構調整和轉型升級，加快轉變經濟發展方式的過程中，商業銀行間的競爭，更加凸顯出金融服務的效率和質量。粗放式經營、粗放式管理和拼存款、拼人員、拼網點的競爭模式基本上已經成為了過去式。如何運用有限資源，通過利用信息技術，提高業務服務效率，有效控制好風險，加快集約化經營轉型成為了現實的焦點問題。在此背景下，研究我國商業銀行運營管理現狀、存在的問題和提出對策具有重要的現實意義。
一、我國商業銀行運營風險管理現狀
從運營風險管理實踐看，商業銀行操作風險分布范圍廣，涉及人員、產品、環節多，成損率高，發案頻率大。例如，臨柜業務系統信息錄入錯誤，賬務記賬反方，金額錯誤，未經審批授權辦理業務，挪用資金，柜員離崗未退系統、未收起印章憑證現金被他人惡意使用，信貸業務中篡改客戶信息，外匯業務審查不嚴形成外部詐騙，票據業務中逆操作辦理貼現等等。所有的這些操作風險都屬于銀行業務運營風險，是一種最為基礎、最為普遍的風險。從運營風險管理理論看，根據《巴塞爾新資本協議》的規定，操作風險是由不完善或有問題的內部程序、人員及系統或外部事件所導致的直接或間接的損失的風險。商業銀行運營管理服務于負債業務、資產業務、中間業務的實現和金融產品的生產，操作風險分散、不易被量化、復雜多變。因此，運營管理決定著一家商業銀行核心競爭力和品牌影響力，保證了銀行發展戰略的順利實現。
（一）我國商業銀行運營風險管理演變過程
我國商業銀行大部分運營管理部門是從上世紀90年代的會計部門演變而來的，履行會計結算的職能。人員依舊是那時的師傅傳幫帶培養出來的員工，尤其是工農中建四大行，運營管理工作主要是本行操作性前臺業務及相應的后臺服務，與現行的國際銀行的“公共+專業”、“1+N”式的運營管理組織模式還有相當大差距。主要原因是我國商業銀行長期享受著豐厚的利差收入，存貸款利率沒有進行市場化，市場融資渠道窄、金融脫媒率低，競爭壓力和研究管理的動力不足。
20世紀80年代，歐美商業銀行正在如火如荼地推進業務轉型和業務流程再造，服務效率和風險防控能力顯著提升，主要體現指標如下表。
表1 運營改革前后的指標比較 單位：%
主要經營指標 改革前 改革后
平均資產收益率 1.0 1.5
平均資本收益率 14 20
平均風險率（成本/收益） 63 50-55
資料來源：Paul.H.Allen. Introduction in reengineering the bank[J].McGraw-Hill Compunies,1997.
然而，同時代我國商業銀行正在搞臨柜業務會計板塊和儲蓄板塊的電子化研發、測試和推廣。當時的運營管理工作僅限于會計核算的基礎工作，內容比較單一。
20世紀90年代，歐美商業銀行嘗試使用了影像技術、工作流程技術以及光學字符識別技術，運營管理工作開始了前后臺分離，集約化改革。例如，當時英國匯豐銀行成立了5個環球服務后臺中心，主要負責清算、會計、外匯單證、數據信息等業務處理。從業務處理流程上統一了基層行業務處理標準，禁止了基層行的違規操作、逆程序操作、超權限擅自辦理業務等。然而，同時代我國商業銀行正在進行銀行業務計算機技術的推廣和普及，研發核心業務處理系統代替原始的手工處理。臨柜業務處理經歷了從純手工操作到單機機器操作，再過渡到聯機版臨柜業務系統。當時，出現了“自動取款機”、“憑密碼支取”、“事后復核制”等運營管理的新內容。
進入21世紀，歐美商業銀行開始推行運營業務外包、六西格瑪管理、虛擬銀行改革，目的是降低運營成本，突破金融服務在地域和時間上的限制，提高創效效率。例如，美國花旗銀行將核心的運營業務在內的整個銀行基礎服務外包給了印度塔塔咨詢服務公司（Tata Consultancy Service，簡稱TCS）。據相關統計，此項外包服務節省了花旗銀行的95%的業務咨詢、80%的投資業務、54%的交易業務。瑞典銀行是歐洲開辦網上銀行業務最好的銀行。1996年時，平均每周新增客戶5000至6000名，19.5%證券交易是通過網上交易系統進行的，此一項帶來營業收入占瑞典銀行總收入的5%，擴大了市場份額，減少了運營成本，提高了經濟效益。然而，同時代我國商業銀行正在緊鑼密鼓地開展數據大集中運動。將分散在各縣市省的運營數據集中到總行一級，形成了全行一本賬，實現了跨網點業務通存通兌，開始開辦網上銀行、手機銀行、移動POS等電子銀行業務。目前，我國商業銀行正在開始嘗試運營管理管控分離的實踐，實現業務流程再造，中后臺業務大集中，運營風險集中監督監控。例如，民生銀行2004年建成了3個區域后臺處理中心，工農中建四大行正在實施后臺集中作業、后臺集中授權、后臺集中監督工作的試點。
（二）我國商業銀行運營風險現存形式
一是人為因素產生的道德風險。通過對銀行業每年的大量的內外部監管檢查發現的問題分析，發現“十個問題九違章”、“有章不循、違章操作”是運營風險主要存在形式。例如：某行制度要求員工執行 “一日三碰庫制度”，實際情況是部分員工只是在業務系統中記賬清點，未實際履行實物碰庫核對；員工離崗后未退操作界面、未收起印章、重要空白憑證、未加鎖入箱保管或雖加鎖但鑰匙未妥善保管；操作失誤或越權操作；代客戶保管有價單證；內外勾結偷竊或欺詐等。
二是規章制度因素導致的操作風險。近年來，各商業銀行金融產品日新月異層出不窮，但是相應的規章制度操作手冊未能及時跟進，未經實際工作的檢驗，制定的規章制度不健全不嚴密，不易于實際操作。舊的規章制度還沒有廢除，新的制度還在試行，新舊制度之間不銜接存在著相互矛盾，產生了基層行員工辦理業務時，無所適從。有些新規章制度是在舊有的基礎上打補丁，形成補丁政策，易導致整個規章制度不完整、不成體系，補丁政策傳達到基層行容易丟失和遺漏，導致操作風險。政出多門，不同的部門、條線、板塊之間存在利益之爭，相互溝通有難度，制度制定標準不統一，造成同一業務不同的規定之間存在分歧，甚至沖突。例如，工農中建四大行長期受到直線職能制管理模式，機構設置呈現出“倒金字塔”形，越是上級行部門越多，處室分的越細，真正到了貫徹落實規章制度的基層經營行，只有營業室或分理處，曾戲稱“上面千條線，下面一根針”。
三是流程和系統引起的突發運營風險。我國商業銀行在運營管理探索實踐中，越來越依賴于計算機技術、信息流程技術、網絡通訊技術等。這些技術在業務系統的研發、推廣、使用中，總是存在各種各樣的漏洞和缺陷。例如，交易的獲取、執行錯誤，支付清算失誤，系統運行超負荷，業務流程設計不完善，設備故障，黑客攻擊造成網絡癱瘓等。
四是不可抗力因素造成的偶然運營風險。主要表現形式是由聲譽風險引起的商業銀行日常業務不能正常開展以及外部的政治因素、自然災難性事件引發的運營風險。例如，2012年，某銀行中午12:00服務窗口減少，排隊現象嚴重，客戶抬進危重病人進入大廳辦理掛失銷戶業務，被多家媒體報道，形成了嚴重的運營風險，對整個銀行業服務產生了負面影響。
二、我國商業銀行運營風險管理存在的問題
我國商業銀行運營管理出現風險的主要原因是“重經營，輕管理”、“重發展、經內控”，使得業務運營系統和業務制度不完善，不能夠得到有效的貫徹執行，未能真正形成合規文化建設；根本原因是層級管理體制和績效考核機制與當下運營風險管理模式不匹配，使得營銷的經營者享受了業務快速發展的收益而不承擔風險，使得運營的操作者承擔了規模快速擴張帶來的風險暴露而不享受發展的好處。
（一）運營風險管理的制度問題
業務運營系統發展滯后，規章制度建設重形式輕落實，未能把合規文化建設深入人心。我國商業銀行運營組織分散在各個板塊的不同部門，管理手段相對于世界上一流銀行落后，靈活性差，針對性低，協同性弱。所有操作系統和配套的操作制度幾乎都是不完善的。大張旗鼓地倡導合規文化建設，未能形成合規文化、合規制度自我實施的動力機制。當前，商業銀行緊緊圍繞著“規模和效益優先”大力發展業務，運營風險管理投入不足，銀行的規模沖動無法抑制，助長了管理者的短期行為。短期觀察，風險對收益的影響較小，管理者往往愿意冒風險拓展業務，導致了規章制度貫徹難。
（二）運營風險管理的績效問題
層級式管理不能對經營者構成有效的風險約束，績效管理制度中未充分考慮風險管理因素，導致了運營風險管理成為了我國商業銀行繼續發展的瓶頸。尤其四大國有控股商業銀行，三級管理（總行、省行、市行）兩級經營（支行、分理處）共五級，層級管理線條過長，規章制度在傳導貫徹執行中，往往走樣。基層經營行不會自覺地向上級行反映負面情況，而是根據自身利益需要有選擇的執行上級行政策。高管人員的任命是由上級行決定，任命方不必為他所任命的高管未來的風險行為和風險后果負責；高管人員的即期風險行為對自身遠期收益的影響被忽略，即使未來暴露了風險，被追責的可能性很小?？冃Ч芾碇贫戎校\營管理處于保障和支持的地位，沒能體現價值增值。長期以來，商業銀行形成了一種觀念：銀行運營只是單純消耗資源以保障銀行業務的開展與產品銷售，是一個成本部門，而不是創造價值的部門。認為銀行營銷部門創造價值，忽視了運營生產創造價值的核算與統計。激勵管理制度傾向于發展業務，一旦風險管理制度束縛了任務指標的完成，管理者易突破制度的約束以追求市場份額和短期收益，形成“州官放火，百姓點燈”狀況。
三、我國商業銀行提高運營風險管理水平的對策
（一）從制度上，理順權責利的匹配，深化合規文化建設
在干部任免、員工成長、薪酬考核中，充分體現出違規就是風險，安全就是效益。如，風險暴露終身制、問責制、舉報制。完善的規章制度，既要做到有規可依，又要做到有規必依，包括制定基本業務制度、管理辦法、操作規程、業務手冊并建立有效溝通平臺和及時的后評價、跟蹤修訂。加大對運營管理的資源配置，加強員工業務培訓，提高運營操作人員的薪酬收入，建立臨柜人員的成長通道，如操作崗定期評先評優制度、管理領導崗要有臨柜經歷強制要求，定期脫崗培訓制，增強其責任心和歸屬感，使員工在業務操作中“不愿違”。
（二）從組織上，實現“公共+專業”運營模式
建立運營與科技結合的作為全行后臺集中支持的組織部門，基本覆蓋全產品全業務，集交易處理、賬務核算、風險控制、客戶服務及業務支持于一體“大運營、大后臺”格局。實現運營管理由注重業務操作、風險控制向服務保障和價值創造型的根本轉變。為內外部客戶提供優質作業服務，有效控制操作風險，有效節約運營成本。借助影像采集傳輸、工作流程再造等技術剝離營業機構非現金柜臺業務，集中到后臺，規模化作業，成立集中作業中心。通過作業的分離和作業的標準化可以有效地改變目前的操作人員“一手清”、“全流程”作業模式，形成多崗位上下制約機制，減少人為的操作風險。建立集中在線監督中心，通過上傳憑證影像、自動比對、自動預警，有效提升事后監督效率，改變目前的手工翻票式滯后復核方式。成立遠程集中授權中心，統一業務授權標準，到達“背對背”監督效果，有效杜絕先授權后審核或只授權不審核的現象。建立營業機構視頻聯網監控系統中心，全程24小時不留死角柜員的業務操作過程，定期下載正反兩方面操作錄像，形成培訓的“活教材”，使員工在業務操作中“不敢違”。
（三）從業務系統和業務流程上，打造核心系統的升級版
進行業務流程再造，研發新業務系統，改革目前的“網點全功能、柜員全流程”作業模式，通過前后臺分離作業，重構“多崗位異地流程協作”，最終形成“中心化、工業化”業務處理格局，提高工作效率，提升運營風險控制能力?；贘ava、.Net等先進的編程語言，充分利用移動互聯、云計算等信息技術，研發業務新系統，用于滿足金融產品的快速創新、更好的服務客戶、提升運營管理能力。例如：指紋簽到系統、客戶身份認證系統、反洗錢系統、影像檔案管理系統等，在“忠實的”操作系統面前，使員工在業務操作中“不能違”。
在我國經濟已經進入提質增效的“第二季”，商業銀行面臨著利率市場化、匯率市場化、融資脫媒趨勢加快的挑戰面前，運營風險管理工作也在經歷著持續的變革。信息技術越來越深刻地影響著我國商業銀行運營管理的方式，逐漸向“公共+專業”運營方向發展，最終實現運營管理創造價值。
參考文獻
[1]顧京圃：《中國商業銀行操作風險管理》，中國金融出版社，2006.
[2]姜文瑞、王冬梅：《國有商業銀行柜面業務操作風險研究》，金融論壇，2007年第12卷第1期.
[3]張文秀：《我國商業銀行操作風險管理問題與對策分析》，財經界，2011（3）.
