時間：2023-10-12 16:09:08
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關鍵詞：商業銀行；個人消費信貸
中圖分類號：F832.479 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）016-000-01
近年來，為搶占個人消費金融藍海，多家商業銀行均高調推出新一代個人消費信用貸款業務產品。除了個人消費信貸產品本身，各家銀行在獲客、流程、風控等方面的業務發展模式也有所不同。根據不同商業銀行的市場定位和產品業務特點，銀行系個人消費信貸業務發展可以大致分為以下三種發展模式：
一、工行、建行、招行等大行：存量客戶資源眾多、產品實現互聯網化
該模式以工商銀行“逸貸”、建設銀行“快e貸”、招商銀行“閃電貸”等大中型銀行為代表。工行、建行等大型國有商業銀行以及招商銀行這樣具有零售特色的股份制商業銀行，依托本行規模龐大的存量客戶資源，以及強大的信息數據系統，在名單式批量審批、基于大數據的風險管理、多渠道推送主動營銷等方面擁有巨大優勢。例如招行“閃電貸”以“移動端、全自助、零資料”為亮點，客戶可通過手機APP自助辦理貸款，實現貸款簽約和放款全流程系統自動化處理、無人工干預，7×24小時全天實時運行。此外，建行“快貸”、工商“逸貸”等多家銀行的個人消費金融產品也已經紛紛植入手機APP，實現在線自助簽約、全程無紙化操作。在貸后存續期管理方面，以上銀行也已經建立了以數據為驅動的線上貸款風險管理體制，利用數據模型評分卡等風險管理工具對貸款實施風險監控、風險預警，必要時啟動額度凍結和催收程序。
大型商業銀行個人消費產品不僅在審批效率、貸后監管等方面已經基本不輸互聯網企業；而在貸款利率等方面更是優于互聯網金融企業。阿里“螞蟻借唄”、騰訊“微粒貸”等產品年化利率為15%-18%；而商業銀行個人消費信貸年化利率僅8%-10%，價格優勢明顯。
不過，這些大行目前專注于發展本行存量的工資客戶、房貸客戶、品牌客戶，僅以“公私聯動”為主要獲得新增客戶來源，其他行個人客戶想申請個人消費信貸產品非常困難。
二、寧波、平安等中小銀行：積極拓展行外客戶、產品服務創新活躍
該模式以寧波銀行“白領通”、平安銀行“新一貸”為代表。他們雖然沒有大行的存量客戶和系統支撐，但在精耕本行存量客戶的同時，通過經營行外新增機構客群和個人客戶，包括吸引拉攏他行客戶，已經擁有了一定市場份額，例如平安銀行以更高的信用額度吸引他行房貸、車貸客戶前往平安辦理個人消費貸款業務；寧波、江蘇等城商行則通過外拓團隊營銷，積極拓展行外客戶。
同時，他們在簽約、放款、用款、還款、管理等方面也積極創新。例如寧波銀行以理財資金對接個人消費信貸產品，降低了銀行資本占用，增加了銀行資產的流動性。這些中小銀行也已經成為了個人消費金融市場中的有力競爭者。
不過，該類銀行在申請審批等環節仍然需要較多人工干預，業務流程類似信用卡，審批周期相對較長。
三、中信等部分銀行：借助外部機構資源、批量導入優質客群
近年來，部分商業銀行為克服自身客戶資源不足的劣勢，通過與其他機構合作，依據“大數法則”，以“選擇群體、排斥個體”原則，借助外部資源批量導入客群。如目前中信銀行與各地公積金中心合作推出“秒秒貸”，只要在當地繳納一定標準公積金的客戶，都有資格申請中信銀行個人消費信貸。該舉措有助于銀行在風險可控的前提下獲得優質客群，擴大個人消費信貸客戶范圍。
四、結論和討論
相對于傳統公司信貸，個人消費信貸具有客戶群體龐大而松散、單筆金額較小、業務操作頻繁等特點，因此決定了該業務必須以與傳統公司信貸不同的方式開展。
一是獲取優質客戶，實現規模效應。“規模效應”是個人消費信貸業務盈利和發展的重要前提，只有具備一定數量以上的客戶規模，收益才能覆蓋業務成本和壞賬損失。因此，積極獲客、深挖價值成為商業銀行的共同選擇。由于客戶價值同時取決于客戶的數量和質量，不同商業銀行依據各自特點，在獲取優質客戶方面形成了不同路徑：大行從自身海量存量客戶中的優質客戶資源切入；中小銀行以外拓團隊積極在市場上拓展潛在客戶；還有部分股份制商業銀行與外部機構合作批量導入客群。
二是順應市場潮流，優化客戶體驗。在互聯網金融浪潮沖擊下，易用性、便捷性等客戶體驗在很大程度上將決定客戶的選擇。把方便留給客戶，讓客戶“想用錢的時候就能用錢”，提升客戶體驗的同時，也有助于擴大客戶提款、增加銀行收益。在這方面，商業銀行仍有一定提升空間：大行和部分股份制銀行憑借系統優勢在授信等環節能夠做到實時審批，但在用款、提現方面仍有諸多限制；中小銀行能夠做到貸款實時到賬、客戶隨意支取，但受限于系統目前在材料遞交、授信審批等流程上仍然具有一定優化空間。
三是強化貸前和貸后的風險控制。由于個人消費具有突發性、隨意性的特點，對于客戶在用款、提款等方面的監管不能簡單參照公司信貸；而是應該根據個人消費信貸業務特定，將風險控制重心前移，在優質客戶遴選和授信額度審批方面嚴格把關，同時加強貸后存續期的風險管理。即在“準入”和“還款”兩個環節重點把關和監控，而在“放款”環節給予客戶便利。
參考文獻：
[1]段相逢.我國商業銀行的個人消費信貸產品設計[D].暨南大學2015.
因為，消費者是商業活動的最后買單者，一種消費者無法接受的商業模式，就沒有任何價值。看一種商業模式是否有生命力，就要看它能為消費者創造的價值是什么，是否能夠滿足消費者的需求。總結起來，商業模式的創新有這樣幾個方面值得注意：
1、細分市場，從消費趨勢中把握商機。
消費需求就像海綿里的水，只要努力把握，總會找到新的市場機會。企業要想持續經營或獲得新的發展機會，就要時刻關注消費趨勢的變化，深刻分析不同的社會焦點所帶來的消費需求的轉變，這種轉變往往隱藏著巨大的市場機會和商業價值。誰能越快洞察這種變化，率先推出創新的產品和服務，誰就會占得先機、先下手為強。
在策劃行業盛行全能式服務、號稱金融、服裝、日化、食品通吃的時候，北京方圓品牌營銷機構在國家的產業政策、社會輿論導向、消費者的結構變化中，察覺到了三農經濟在國家經濟中的上升地位，必然導致大量涉農企業面對如此發展機遇而對“外腦”的迫切需要，于是從眾多企業中，挖掘出“農業龍頭”這一企業類型，并盡快調整自身的服務導向及商業模式，以“專業服務農業龍頭”迅速在行業躥出，成為農業領域品牌營銷的引領者，地位至今無人能動。
理所當然的認為單一的商業模式，可以放之四海而皆準的滿足所有細分需求，必然是低效的商業模式。
2、了解消費者，從消費者的遺憾中找到突破。
很多企業覺得自己的產品或服務已經滿足了消費者的需求，其實不是。沒有完美的產品，也沒有完美的商業模式。很多消費者在消費的過程中，都會有這樣那樣的不滿或遺憾。每個不滿的背后都會有一個未被滿足的需求，企業如果能夠敏銳的捕捉到這種遺憾，進行產品或服務升級，自然就會創新出一種新的商業模式。
策劃咨詢，從行業創立之初即是在企業經營中擔當著顧問的角色，眾多企業對其又愛又恨：愛他的足智多謀，讓企業風光無限；恨他的腳不著地，使企業入不敷出。很多行業中人覺得這是正常現象，策劃咨詢從來都是只有錦上添花，不能雪中送炭。北京方圓卻從中看到了不一樣的贏利點：傳統策劃公司，提供的只有“方案”這種單一產品，造成與客戶合作松散，雙方價值都不能最大化發揮。如果延長服務鏈，從“提供方案”到“輔助執行”，從“收固定服務費”到“拿提成上不封頂”，不僅彌補了企業又愛又恨的遺憾，還可以使策劃公司自身盈利能力獲得大幅提升。因此，“我靠提成”服務方式的提出，讓北京方圓再次實現了發展提速。
嘗試將消費者的不滿或遺憾變成新的產品或服務，也許你就是下一個新的商業模式的引領者。
3、找消費者麻煩，為“麻煩”提供解決方案。
在這個快捷社會背景下，消費者最喜歡的詞是“快”，最讓他們望而卻步的是“麻煩”。于是，消費者的“麻煩”，就成為商業模式創新的機會所在。最直接的例子，現在電子商務模式的快速發展，就是因為其方便、快捷、24小時不間斷的特點，讓購物不再是體力活，消費者輕松搞定。
近期在北京、上海等一線城市掀起的打車APP大戰，創業者們和其背后的阿里巴巴、騰訊、土豆這些巨頭，不惜展開刺刀見紅的白刃戰，也正是源于這些城市的消費者在最短時間打到車是一種奢侈，打車麻煩背后所隱藏的巨大“錢”景。這種商業模式的出發點，就是讓消費者在最短時間打到車和讓司機在最短時間找到客源。與其說沒有見過哪個O2O行業像打車APP發展這么快，倒不如說在這個時期沒有哪種“麻煩”比消費者打車時表現的更集中和突出。
請一定重視“麻煩”所帶來的希望。
4、跨界，幫助消費者創造需求。
移動真正的競爭對手是誰？騰訊；
對銀行造成巨大沖擊的是什么？支付寶；
通話、短信必須是收費的嗎？微信搖了搖頭；
國美和蘇寧不可撼動嗎？京東不這么認為……
跨界，已不是演藝圈的專屬名詞，伊利牽手騰訊，順豐攜手便利店，黃太吉用星巴克的方式賣煎餅，跨界正當時。
商業模式創新，已經成為中國企業轉型升級過程中的新課題。
所謂商業模式，是指發現用戶新需求、創造新價值，并對剩余價值進行分配的商業結構和機制。商業模式有兩個與生俱來的基因，圍繞客戶需求的戰略定位；以戰略定位為核心的商業結構和系統。
從商業模式定義出發，就可以找到打造和創新商業模式的路徑：從模仿到組合、嫁接，再到本質性創新。中國企業的商業模式創新，一直以來遵循的就是從淺層次的模仿，到中層次的組合、嫁接，再到高層次的創新。
“舊元素，新組合”
“舊元素，新組合”，是藝術設計中的設計理念。它指把多種舊的設計元素重新排列組合，形成新的設計作品。把“舊元素，新組合”應用在商業模式的創新中，是指把多種舊的商業元素，通過新的方式組合在一起，最終創造出一種新的商業模式。
大連萬達集團，就是以商業地產為核心，伴生出高檔酒店、文化產業、連鎖百貨等產業的商業模式創新典范。其主營業務是商業地產的投資及運營管理，核心產品是以“萬達廣場”命名的萬達城市綜合體。城市綜合體是萬達集團在業界獨創的商業地產模式，內容包括大型商業中心、商業步行街、五星級酒店、商務酒店、寫字樓、高級公寓等，集購物、休閑、餐飲、文化、娛樂等多種功能于一體，形成獨立的大型商圈。
一般來講，超市、百貨、影院、酒店和娛樂中心，都是舊元素，但是，萬達通過將這些舊元素重新組合，并通過“以售養租標準樣式”連續擴張，獨創了一條商業模式的創新之路。
萬達商業模式的內在運作機制在于，前期低價拿地，并同國際主力店商家達成“訂單地產模式”，萬達開到哪里，這些國際商家就跟隨到哪里。作為回報，萬達以較低的租金與高質量的商業物業回饋這些合作者。在萬達廣場興建的同時，公司銷售部分住宅、寫字樓和商鋪，通過這些出售物業部分的增值和溢價，支持商業地產和酒店物業的長期持有。目前，大連萬達持有物業總面積達到1000萬平方米左右，年租金收入60億元左右。
萬達廣場因此實現贏利模式的幾重組合：通過“訂單地產”，萬達從國際商家那里獲得部分投資；依靠國際商家的人氣帶來住宅、商鋪和寫字樓的溢價；通過出售部分物業的溢價，支持商業和酒店的長期增值；萬達利用已有物業的租約作為抵押去進行銀行融資，進行下一輪開發。如此，萬達商業模式內部各舊元素重新組合，環環相扣，最終實現萬達的快速擴張。
商業模式的“舊元素，新組合”，也需要遵循一定的規則。首先，“舊元素”必須具有普遍性、大眾可接受性的特點；其次，新的組合方式必須產生新的價值；再次，新舊元素之間必須相互促進，而不是相互限制。
萬達在執行這個創新性商業模式時，設定了“兩個70%”：即無論到哪個城市開發，在其招商和業態組合中必須保證有70%的商家都能受到該城市70%人口的歡迎，這就是舊元素的大眾普遍接受度。其次，萬達商業模式中，訂單地產、以售養租、以租融資等模式的新組合，都實現新舊元素的兼容與相互促進，并最終產生新的價值。
嫁接創新
中國企業當前的商業模式創新，如果僅僅停留在本公司、本領域、本行業、本地域，那么，就有近親繁殖的味道。跳出本地域、跳出本行業、跳出本專業領域，才有可能誕生真正的創新。嫁接，就是這種創新思維的方法之一。
商業模式的嫁接創新，就是指把一種商業元素、或者一個行業的經營模式，嫁接到另一個行業，使兩者巧妙地形成一個完整的新的商業模式。這種商業模式的嫁接創新，主要有三種嫁接方法：嫁接標桿企業、異業嫁接和打破邊界嫁接。
嫁接標桿企業
在很多行業中，當一些先行企業通過某種模式的創新取得階段性成功，一些后進企業，希望利用創新突破市場，但囿于自身實力和資金有限、創新能力不足，就采用嫁接標桿企業模式的方式。
在白酒行業，安徽口子窖、迎駕、高爐家等品牌，創造出“盤中盤”營銷模式，實現快速崛起。所謂盤中盤模式，就是二線白酒品牌的“以渠道攔截對抗一線品牌”的營銷模式。這些二線白酒品牌采取從高端顧客滲透的推廣次序，以小盤（A級高檔酒店）帶動中盤（B級中檔酒店），最終影響大盤（C類酒店、超市、零售店）。其關鍵就是在“小盤”即核心顧客和核心酒店建立自己的品牌地位和顧客忠誠。具體方式包括買斷促銷權、專銷等方式，與核心酒店終端建立起利益共同體關系，樹立起牢固的“渠道門檻”。同時在酒樓派進促銷小姐，或者對酒樓的服務員展開開瓶費、客情費等激勵。最終目的是將有影響力的重度白酒消費者發展成自己的忠誠用戶，最終在當地形成一種消費風尚和潮流。
江蘇洋河酒業作為“17大名酒”之一，2003年之前，陷入低谷徘徊。2003年9月，隨著洋河藍色經典上市，以及洋河藍色經典嫁接口子窖等企業的 “餐飲終端買斷（包場/包促銷等）”的盤中盤模式，洋河酒業取得突破性成長，7年里實現從8億到76億的飛躍。
異業嫁接
將不同行業嫁接在一起，稱之為異業嫁接。
上海永琪美容美發連鎖機構成立于1999年，截至2010年為止，共有440家直營店，年營業額據稱達到10億元人民幣。據中國美容美發行業協會調查，面積在50平方米以下的美發連鎖門店總數占據所有門店總數的67.5%，面積超過100平方米以上的美容美發門店只占到全部門店總數的15%左右。而永琪的每一家連鎖店面的單店營業面積幾乎都在200平方米以上。
永琪取得如此規模的發展，一個主要原因是將美發行業創造性地嫁接美容行業。永琪的經營范圍主要分兩塊，即“美發理發+美容”，一樓美發理發，二樓美容。永琪把美發和理發作為戰術性產品，采用極低價格（6元試用），吸引大量的顧客在沒有任何廣告的情況下，主動進入永琪店內。一旦顧客進入店內，永琪就獲得向顧客推銷預付卡的機會。美發和理發，是剛性需求。這無形中就將消費群界定為所有人，從而把連鎖店最大的問題――吸客問題解決。
美發理發不贏利，但美容贏利，而且是暴利。很多資料顯示，一瓶價格不高的美容產品，永琪可以賣出幾百元甚至上千元。正是因為美容暴利，所以永琪在其銷售系統設置中，就將推銷美容會員卡作為主要目標。永琪還通過掌控大量消費者，以消費需求的規模效應，向上游美容產品生產廠家低成本大規模采購產品，然后再轉賣給永琪旗下的部分加盟店。有業內人士說，僅這一轉手，永琪就可以獲得2-3成的產品差價所產生的利潤。
打破邊界
許多商業模式創新，是對其自身所處的業務領域進行重新定位，找到產業與產業之間、新產業與舊產業之間、新產業與新產業之間的模糊地帶，突破常規的行業邊界，將自己定位于不同的產業，或者重新研究是否有可能整合消費者在使用前后的其他服務。
星巴克認為自己不是在賣咖啡，而是在營造一種消費體驗。蘋果公司不把自己看成是計算機公司，而是為人們帶來歡樂的娛樂公司。因此才有Ipod、Iphone、Ipad。這三個產品為蘋果帶來了革命性的突破，同時這三個產品本身也都是打破產業邊界的創新產物。
定位創新
基于眾多中國企業已進入二次創業的客觀現實，現在所講的商業模式創新，不僅僅是指在一張白紙上設計商業模式，而更多地體現在商業模式的重新設計上。真正意義上的商業模式創新，其實更多地來自于戰略定位的創新。價值定位是商業模式的起點，找到新的價值定位，也就找到商業模式創新的鑰匙。
重新定位，其實是從消費需求結構的變化角度入手，去發現市場新價值、開發出獨特的新的價值主張，并將企業整個商業系統創造性地定位在新價值上的過程。
重新定位的含義涉及很多，諸如：重新定義客戶需求結構、重新定義產品與服務、重新定義產業定位、重新定義產業鏈位置、重新定義客戶，等等。本文僅就重新定義客戶需求結構和重新定義產品與服務進行闡述。
重新定義客戶需求結構
不同細分市場的消費者，對產品/服務的需求和需要是不同的，所呈現出的消費規模（需求量）也是不同的。我們把行業需求量在不同細分市場的分布，稱之為消費者的需求結構。消費者的需求結構是處在不斷發展變化過程中的。當消費者需求結構發生變化，就為企業創新商業模式創造了可能。
中國動向在打造KAPPA品牌時，就對運動用品行業進行消費需求結構的重新定位。傳統的運動裝寬松、透氣、款式少，而且不時尚。KAPPA將目標客戶定位于那些宣稱要運動但從不運動的人，那些想有運動感覺但不想出汗的人。KAPPA發現中國市場這個尚未被滿足的消費需求，就將品牌定位于“運動”、“時尚”、“性感”和“品位”，走出一條運動服裝時尚化的新路子，實現5年300億的成長奇跡。
在同質化嚴重的市場，發現并重新定義客戶需求的企業，就有可能成為新市場的領跑者。在創辦初期，許鼓將洋洋母嬰定位成母嬰產品提供商。主要業務模式以“店內銷售+直投配送”體系為主，附帶母嬰保健咨詢。雖然店鋪銷售額在不斷上升，但對行業具有深刻洞察力的許鼓，敏銳地感覺到：以出售產品為主的業務模式不會持久，只有徹底擺脫僅僅出售產品贏利的模式，轉而介入孕嬰服務領域，才能獲得持續的發展。
消費者對于母嬰服務的強烈需求，使洋洋母嬰直接實現從產品銷售模式向服務模式的轉型，進入全新的母嬰服務領域，并以服務內容創造獨特的競爭優勢。這就是企業重新界定自己的產業邊界，為其擺脫同質化競爭和取得核心競爭優勢創造條件。
重新定義產品與服務
產品或服務的定位，是指企業決定用什么樣的產品（服務），來滿足目標消費者的需求。重新定義為客戶提供的價值，除了提供什么產品和服務的角度外，還有就是如何為客戶提供價值的新角度。有時換一種眼光，重新審視企業自身所提供的產品或服務，為產品或服務重新做一個根據消費需求而定位的改變，也是可以得到驚喜的。
重新定義企業所提供的產品或服務，主要有三個方向：
第一，針對競爭對手的現有顧客，提供一種全新的產品或服務，即提供一種全新的價值內容。同樣針對送禮人群，保健品提供的是有功效的保健食品，上海泰昌則創造性地將足浴盆定位于禮品，實現對保健品禮品功能的部分替代。
第二，一些成功的商業模式創新，雖有與現有競爭者相同的產品（服務），但更強調與現有競爭者傳統商業模式不同的賣點。換句話說，他們提供相同的產品或服務，但是以不同的價值定位促成銷售。
施樂公司關注復印機高超的復印技術和它優異的復印速度，而佳能通過低價格和高質量的復印效果進行回擊；精工表注重手表的精確性、多功能，而斯沃琪則強調款式設計和風格；吉列剃須刀強調剃須徹底干凈，比克則強調剃須徹底、價格優惠且攜帶方便。
第三，超越顧客期望的產品與服務組合：要么向客戶提供額外的價值；要么使得客戶能用更低的價格獲得同樣的利益，或者用同樣的價格獲得更多利益；要么能夠比競爭對手更好地滿足顧客。比如ZARA高性價比的時尚服裝。
關鍵詞：物聯網；流通領域；商業模式
中圖分類號：F713；F062.5
文獻標志碼：A
文章編號：1009—6116（2012）03-0042--06
流通業是我國國民經濟的基礎性、先導性產業。商業技術，包括在流通領域應用的一系列信息化技術，是流通現代化的核心要素，流通業的發展在很大程度上得益于商業技術進步的推動。研究表明，商業技術進步對商業發展的貢獻率高達70%以上。隨著物聯網的快速發展，應用物聯網等現代技術已成為提升我國流通企業核心競爭力、降低企業運營成本、提高流通效率和經濟效益的重要戰略。而在推進物聯網建設的過程中，商業模式變得異常關鍵。在流通領域運用物聯網技術發展，按照全產業鏈、供應鏈的理念構建多方共贏的商業模式，是推進流通現代化的必然選擇。
一、文獻回顧
商業模式的概念最早是在20世紀50年代被提出的，但直到90年代，伴隨著以互聯網為基礎的網絡經濟的興起，才受到了人們的廣泛關注。Paul Timmers（1998）從價值理論角度，認為商業模式是由產品、服務和信息構成的體系結構，同時描述了各參與者及其角色、體系、結構的收入來源以及各參與者的潛在利益。Ami和zott（2001）也提出了類似觀點，他們從產業鏈角度考察商業模式，認為商業模式是整個產業鏈中企業和其他合作伙伴創造價值的一種方式。Rappa（2001）和Dubosson（2002）等則從企業發展戰略的角度，將商業模式定義為企業創造價值并實現贏利的一種商業方式。其中，Dubosson（2002）把商業模式看做是企業創造價值、提供價值和傳播價值的網絡體系，企業和其合作伙伴可以在這一網絡體系中實現共贏。我國學者王閱（2009）等人也從價值鏈的角度，認為商業模式是企業利用自身資源，通過整合物流、信息流、資金流和商流，把自己的商品和服務提供給客戶以獲取收益的盈利模式。不難看出，盡管國內外學者對商業模式的概念有不同的理解，但實際上都是從微觀企業的角度，認為商業模式就是企業創造價值的模式。
由于物聯網是一個相對較新的事物，實踐發展快于理論研究，現有關于物聯網商業模式的研究主要局限于對現有運營商發展模式的總結和未來發展模式的設想。例如，中國電子商務中心從服務提供主體和方式角度，提出了物聯網發展的系統集成商主導、運營商提供網絡連接、運營商提供數據流量、運營商為客戶開發相關服務和運營商提供定制服務五大類商業模式。張云霞（2010）、陶冶（2010）等通過對AT&T、Verizon、韓國SK電訊、中國移動等中外運營商運作商業模式的研究和分析，總結出通道型、合作型、自營型、定制型等幾種類型的物聯網商業模式。其中。通道型和合作型模式由于由電信運營商和系統集成商配合完成，是目前使用最多的模式。而自營型和定制型模式，由于受開發、應用成本較高、風險較大的限制，目前實際應用還較少。根據中國移動現有業務發展，周曉瓊（2010）總結了七種物聯網商業模式，即企業投資自建型、企業自建運營型、定位平臺型、免費開放型、全租賃傭金型、運營商系統集成型、運營商與系統集成商合作型、運營商產品庫型模式。同時根據現有模式的特點和物聯網發展趨勢，還提出了未來可能形成的平臺租賃運營型、平臺廣告運營型和項目型三種新模式。李卓賢（2011）通過對現有物聯網模式的梳理，認為目前我國物聯網的商業模式主要有通道服務、平臺運營、應用服務、合作開發推廣和產業聯盟五種模式，其中前三種模式主要是以運營商為主體，為企業客戶或大眾開發并提供相關的服務；后兩種模式則是從產業鏈的角度，通過運營商與系統集成商以及客戶合作，建立戰略合作伙伴關系，實現整個產業鏈上不同利益主體的共贏。
上述研究基本上對國內外現有物聯網商業模式進行了總結，并指出了現有商業模式的價值缺陷。范鵬飛等（2010）則通過對電信運營商物聯網商業模式的結構分析，從物聯網產業鏈的角度，提出了政府BOT模式、通道兼合作模式、廣告模式和自營模式，并認為政府BOT模式應當是現階段我國物聯網發展的首選模式。在上述研究基礎上，針對目前物聯網應用的“孤島”狀態和云計算產業的發展，李卓賢（2011）提出了一種“云聚合”商業模式，即根據用戶服務需求，企業利用云計算網絡，整合內外部資源，最終形成運營商、商家、用戶以及其他市場參與者共同創造價值的網絡模式。鄭欣（2011）則從廣義角度，提出了系統集成商核心型、運營商運營型、運營商合作推廣型、移動金融型、用戶自建體系型、公共事業應用型、廣告平臺型等模式。
相對于原來微觀層面企業角度的研究，現有的對物聯網商業模式的研究突出了物聯網作為公共物品的特性，從企業角度的盈利模式拓展到產業鏈盈利模式乃至政府與企業合作的盈利模式，這對于我們今后相關的研究具有重要的指導意義。具體到研究中提出的不同的商業模式，其適用性還有待于實踐檢驗。當然，現有研究也存在明顯不足，如對不同物聯網商業模式的適用條件、發展前景缺乏深入研究，尤其針對物聯網不同應用領域的商業模式研究十分缺乏。例如，在流通領域，在物聯網概念還沒有提出前，RFID、GPS、GIS等物聯網技術就已在發達國家流通業中得到了廣泛應用。沃爾瑪在2004年就已向自己最大的100家供應商提出必須在2007年在貨品包裝上設置RFID芯片。德國麥德龍集團基于IBM的先進中間件和基于射頻識別（RFID）技術的集成服務，2006推出的“Smart Helves”未來商店中所有貨物都貼有RFID或“智能標簽”。但時至今日，關于物聯網在流通領域應用的商業模式研究還基本上處于空白狀態，現有的少數研究基本上集中在物聯網技術在物流、零售領域的應用情況。本研究根據流通業的特點，借鑒現有和正在形成的物聯網商業模式，擬主要從供應鏈、產業鏈的角度探討物聯網在流通領域應用的商業模式。
二、物聯網在流通領域應用的商業模式設計
根據流通領域物聯網技術的特征和現有的物聯網商業模式的特點，結合我國物流、零售業發展狀況，我國流通領域應用物聯網發展可選擇的商業模式主要有以下三種類型。
（一）基于供應鏈管理的共贏商業模式
隨著信息技術和網絡技術的快速發展和應用，企業之間的競爭觀念發生了很大改變，已經由單個企業之間的競爭逐漸演化成整個供應鏈之間的競爭，供應鏈管理（SCM）應運而生。供應鏈管理是指圍繞核心企業，利用信息和網絡技術平臺，構建生產商、批發商、分銷商、零售商等供應鏈上下游企業之間的戰略聯盟，促進物流、信息流、資金流的順暢流動，提高供應鏈整體運營效率。在流通領域實施供應鏈管理模式，不僅可以改變流通企業傳統的業務模式，而且可以使企業利用信息技術網絡對經營網點（或賣場）的銷售情況進行實時管理，并把消費者的需求及時反饋給供應商或生產企業，促使零售企業參與上下游供應商的管理，提升流通企業的核心競爭力。因此，在流通領域建立基于供應鏈管理的共贏商業模式（見圖1），能夠更有效地整合物流、商流、信息流和資金流，提高供應鏈運行效率，促進位于供應鏈核心地位的流通企業轉型發展。
這種物聯網商業模式的特點是：大型零售企業與電信運營商、系統集成商以及物流企業、供貨商合作，大型零售企業處于整個供應鏈管理的核心地位，電信運營商負責業務平臺建設、網絡運行和業務推廣等，系統集成商負責開發商業系統的開發和集成，物流企業、供貨商是零售企業的戰略伙伴。在這一模式中，完整的流通價值鏈包括原材料供應鏈、商品分銷渠道與企業內部供應鏈，這一鏈條的整合決定了流通的效率和物流現代化的進程。采用這種模式，一方面，能夠減輕零售企業物聯網平臺建設的人力、物力和財力，可以使其專注于企業經營。另一方面，可以有效地調動所有參與者的積極性，讓所有參與物聯網建設的各個環節都從中收益，獲得相應的商業回報，從而大大提高運營效率。
這種模式的實施條件，一是要求供應鏈的核心企業是實力雄厚、信息化程度高、供應鏈管理較好、管理能力較強的大型商貿企業，如物美集團、國美、蘇寧等。大型零售企業在整個供應鏈管理中具有話語權，能夠很好地協調電信運營商和系統集成商以及相關企業，同時電信運營商和系統集成商能夠根據零售企業的建議對物聯網應用系統進行改進，有利于整個供應鏈中價值鏈的提升。二是要有強有力的信息化技術支撐。信息化是供應鏈管理得以實現的基礎。要實現物聯網在流通領域應用的供應鏈管理模式，要求供應鏈中的零售企業、物流企業和電信運營商等廣泛采用條碼、智能標簽、無線射頻識別等自動識別和標志技術，以及電子數據交換技術、可視化技術、貨物跟蹤技術等，而且零售企業與物流企業、生產企業能夠通過共用信息系統，實現數據共用、資源共享、信息互通。三是要求零供雙方實施業務流程再造。目前，我國大多數零售企業多采取代銷或聯營模式，自營比率很低，整體上缺乏核心競爭力。要推行供應鏈管理模式，要求零供雙方根據物聯網技術應用的特點和狀態，進行業務流程重組，提高供應鏈中企業的核心競爭力。
當然，這種模式也存在一定的局限性，它主要適用于大型零售企業、物流企業，而且要求供應鏈上的企業之間形成緊密的戰略伙伴關系，企業之間的合作共贏意識非常強。如果供應鏈中任何一個企業出現不合作態度，則可能造成整個供應鏈的不穩定。從當前我國流通業發展的實際情況看，由于流通企業整體規模偏小，缺乏大型零售企業集團，要在整個行業推行物聯網應用的供應鏈管理模式，不太現實，而應主要鼓勵大型流通企業或物流企業與電信運營商和系統集成商合作，通過構建物聯網應用的商業模式，實行供應鏈管理，最終實現多方的互利共贏。
（二）基于行業共性平臺的商業模式
針對目前物聯網技術應用推進緩慢，電信運營商核心競爭力尚未形成以及流通領域存在大量的中小企業的現狀，要推動物聯網技術在流通領域的廣泛應用，需要以政府為主體，搭建行業共性平臺，為廣大的中小流通企業創造應用物聯網技術和平臺的機會。因此，基于行業共性平臺的商業模式（見圖2），是流通領域推動物聯網應用的最急需、也是最可能得到廣泛應用的模式。
這種模式的特點是，以政府為主導，主要是地方政府部門，通過招標的方式，委托有條件的項目運營商建立傳感終端、標志及開發業務應用，并由電信運營商負責相應的平臺及推廣業務應用。廣大的中小流通企業可以通過政府的擔保，參與到物聯網平臺應用中來，通過這種共性平臺的建設，能夠使物聯網技術在流通領域的應用得到很快的推廣。由于在這種模式中，政府是重要的主導力量，能夠協調各方面的利益關系，而且還能夠起到擔保作用，因此，能夠較好地保障共性平臺的穩定性和可靠性。
這種模式的實施條件：一是要求政府主導行業共性平臺建設，政府要非常重視流通業的發展，而且在整個商業模式的形成過程中起決定作用，能夠很好地協調項目運營商、電信運營商以及流通企業之間的關系。二是要求行業協會、商會等中介組織積極參與行業共性平臺的建設。由于該模式主要針對中小流通企業，流通企業的實力不強，缺乏話語權，需要行業協會等中介組織把這些中小流通企業組織起來，代表它們和電信運營商以及政府進行談判和協商，形成物聯網應用的良好環境。
在實際應用中，各城市可以通過物聯網示范工程的建設，把行業共性平臺作為公共服務來抓，推動基于行業共性平臺的商業模式的發展。這種模式的推廣和應用，可以提高一個城市或地區流通業的現代化水平，同時對物聯網產業的發展起到重要的推動作用。
需要注意的是，這種模式由于是“政府主導”，如何協調政府“有形之手”和市場“無形之手”對這種商業模式的推動作用，是其實施的一大難題。如果政府在整個商業模式運作過程中參與過多、管得太多，則可能導致項目運營商、電信運營商以及流通企業發展受限制，進而可能使中小流通企業不愿意參與這種模式的運營。同時，由于流通企業的商業信用體系還不健全，在商業信用評價標準缺失、企業普遍缺乏誠信的情況下，政府作為擔保方，如何對中小流通企業進行有效的管理也是行業共性平臺模式實施的難點。
（三）基于消費者需求的定制化商業模式
隨著人們收入水平的提高和居民消費結構持續升級，尤其是80后、90后新興消費群體的形成，個性化、時尚化、品牌化消費將成為主流，并催生了網絡購物、手機支付等新興消費模式。這意味著對零售商提出了更高的要求，要求零售企業能夠根據消費者需求提供定制化服務方案。定制服務是商品和服務的供給者根據消費者的消費習慣和消費能力將其劃分為更小的消費群體，提供更為符合其需求的特殊產品。定制服務以其個性化為消費者提供更為個性化的高質量服務，需要我們運用物聯網技術，創造滿足消費者需求的定制化商業模式。
這種模式的特點是，電信運營商處于主導地位，他們自建平臺，根據物流或零售企業的具體需求特殊制定M2M業務，并應用到物流或零售企業的商業管理系統中（見圖3）。這種模式的好處在于靈活性大，能夠在盡可能短的時間內快速響應消費者需求變化，更好地滿足消費者的需求。
但是，與前兩種物聯網應用的商業模式相比，其實施條件比較苛刻。首先，要求整個產業鏈或價值鏈中的運營主體，包括電信運營商、零售企業、物流企業等，都要樹立以消費者為核心的思維，通過竭盡所能滿足消費者的需求，創造新的價值。其次，要求電信運營商和物流企業或零售企業具有較好的協商機制，并且物流企業和零售企業在M2M業務開發中，要參與進去，及時反饋信息，以便于系統更好地改進，滿足物流企業或零售企業的需求。第三，要求零售終端具備快速反應能力，實施需求鏈管理（DCM），通過多種渠道和數據分析，了解消費者的需求，并通過信息傳輸，將適應消費者需求變化的信息反饋給物流企業以及電信運營商，以便物流企業、電信運營商盡可能作出最快的反應和決策，利用物聯網運營平臺，創造滿足消費者需求的定制服務。第四，要求以信息化平臺為支撐，尤其隨著云計算的興起和發展，云支付平臺將成為其形成要素之一，消費者可以利用交互電視、智能手機、電子閱讀器等云終端，方便地采用一切既便捷又安全的支付手段完成交易。換句話說，云消費應是定制化商業模式的必備要件之一。
在當前階段，定制化商業模式相當于“奢侈品”的開發，其初期投入大、應用成本較高，推進起來較為困難。同時，由于這種模式是自發的市場化行為，又涉及包括消費者在內的不同利益主體的關系，如何建立穩定的價值鏈協同機制是關鍵。如果各利益主體間的協同關系處理得不好，某一環節出現短板，則可能導致整個價值鏈無法運行，進而使這種定制化商業模式失敗。盡管從當前物聯網和流通業在中國發展階段來看，推行定制化的商業模式還存在較大的風險，但是，隨著物聯網技術的逐步成熟，以及電信運營商所在行業競爭日趨激烈，開發適應零售業發展的定制化商業模式必然成為物聯網行業的重要趨勢。
三、結論與政策建議
（一）主要結論
從行業自身發展角度，只有以實力雄厚的大型零售企業為核心，通過運用物聯網技術，加強與電信運營商以及上下游企業的合作，實行供應鏈管理，才能形成物聯網在流通領域應用的最為有效的商業模式。從政府扶持流通業發展的角度，針對眾多的中小流通企業，可以以政府為擔保人，通過建立基于物聯網的行業共性平臺的商業模式，把區域內或地方上的中小流通企業集中起來，為它們提供信息和服務，從整體上提高流通業發展水平。從消費者需求角度，在未來國家擴大內需戰略的實施過程中，定制化服務將成為促進消費的重要手段之一，而運用物聯網和云計算技術，建立定制化的商業模式，可以通過更好地滿足消費者對產品和服務的需求，把更多潛在的需求轉化為現實需求，實現促進消費的目的。同時，研究也表明，要推動物聯網在流通領域應用的供應鏈管理模式、行業共性平臺模式和定制化模式的形成，協同機制的建立至關重要。
（二）促進物聯網在流通領域應用商業模式發展的政策建議
為推進物聯網在流通領域應用的商業模式的形成和發展，國家應從政策上進行鼓勵和支持。
1 加快推進流通信息化基礎設施建設。信息化是物聯網商業模式形成的基礎。從當前我國流通業整體信息化水平來看，與發達國家還存在很大差距。要加快推進物聯網在流通領域應用的供應鏈管理、行業共性平臺和定制化模式，必須要把推進信息化作為重要手段，加大支持公益性的信息化基礎設施建設的力度，為物聯網在流通領域應用商業模式的形成構建良好的運營平臺。
2 把鼓勵和支持大型流通企業發展與培育基于供應鏈管理的商業模式結合起來。加快培育大型流通企業集團已成為近年來我國流通業發展的重要任務。但在實際操作中，培育具有競爭力的大型流通企業集團的實施路徑尚不明確，致使中國流通業國際競爭力的提升任重道遠。可以把培育基于供應鏈管理的物聯網應用商業模式作為一個切入點，從少數有實力的大型流通企業人手，鼓勵大型流通企業與電信運營商合作，運用物聯網技術，建立緊密的供應鏈管理的商業模式。并充分利用和整合大型零售企業、行業協會、供貨商的資源，加快供應鏈管理的政策研究，鼓勵批發商、物流商、零售商、生產商通過并購、組建戰略聯盟、簽訂供應合同等方式實現供應鏈的整合，從供應鏈整合和優化角度，培育一批掌控全球供應鏈運營、具有實力的大型零售企業，提升流通業國際競爭力。
關鍵詞：石化企業 商業模式 創新 內在機理
引言
商業模式創新作為提升企業戰略性競爭優勢的直接途徑，是企業應當具備的關鍵能力，在全球化的經濟浪潮下，商業模式創新不僅極大地降低了企業的運營成本，更為企業的持續性發展提供了保障。而石化企業作為我國國民經濟支柱性產業，其商業模式創新對我國經濟的可持續性發展意義重大。
商業模式不同于盈利模式，它既包含價值的創造，還包括價值的獲取等內容，早期對企業商業模式的研究更多的關注于企業產品、營銷等內容，現階段已延伸到戰略層次，即關注消費者需求、市場細分以及戰略目標等內容。商業模式創新已成為現代企業增強其競爭優勢的主要手段，而商業模式創新既可以視作提升企業服務質量提高客戶價值的過程，還可以視作商業模式構成要素的創新過程，其中，商業模式構成要素包括業務系統、盈利模式、企業價值以及自由現金流結構等。一般而言，企業的商業模式創新主要以增加客戶價值為目的，通常涉及到多個商業模式構成要素的同時變化，在絕大多數情況下，商業模式的創新能為企業開辟新的盈利領域，并在提高企業競爭優勢的同時，延續企業的盈利能力。毋庸置疑，商業模式創新必將是全球化背景下企業決勝的關鍵。
企業商業模式創新驅動因素
企業一般不會自發地選擇進行商業模式創新，主要原因在于，商業模式創新往往需要耗費大量的財力與時間，也并非所有的商業模式創新都能為企業帶來可觀的收益。在絕大多數情況下，只有在一定外力或內力的驅動下，企業才會選擇進行商業模式創新，而推動企業商業模式創新的因素主要包括生產技術、市場需求、行業競爭等。
（一）生產技術驅動
網絡經濟的發展催生了商業模式這一概念，因此早期關于商業模式創新的研究也主要集中在互聯網行業上，互聯網技術自然成為了早期商業模式創新的主要驅動因素，伴隨著網絡技術的普及，越來越多的研究也證實了技術驅動下的商業模式創新對生物醫藥等領域企業的重要意義。生產技術的轉變在提高企業產品服務質量的同時，提高了企業的資源利用效率，從而轉變企業的商業模式，擴大企業的盈利空間。從宏觀的角度而言，驅動企業商業模式創新的生產技術可以劃分為被大多數行業采用的基礎技術以及只適應于特定行業的專業技術；從微觀的角度而言，驅動企業商業模式創新的生產技術則包括行業內普遍采用的基礎技術以及企業單獨使用的專利技術。由大多行業或同行大多企業使用的基礎技術推動的商業模式創新通常能大幅拉動國家整體經濟的增長，具體到行業而言，考慮到不同行業對同一種基礎技術的依賴程度不同，因此同一種基礎技術推動的商業模式創新對不同行業帶來的效益存在較大差異。由特定行業使用的專業技術或特定企業使用的專利技術推動的商業模式創新在最初階段往往只會為這些行業或企業創造新的效益，并帶動關聯產業的發展，但考慮到技術外溢以及專利技術邊界的模糊性，此類商業模式創新同樣能為其它行業或企業創造收益。
（二）市場需求驅動
伴隨著時間以及外部環境的變化，市場需求也將呈現深層次、多元化的變化，這種變化并不一定都具備可見性，唯有挖掘這些隱藏的市場需求，企業才能不斷地成長。企業商業模式創新的根本目的是在更好的為客戶提品與服務的同時，擴大企業的利潤空間，因此在很多情況下，企業無需利用新的技術，只需為消費者提供新的產品或服務即可實現商業模式的創新。這種商業模式創新的實現通常以市場需求為動力與導向，以滿足消費者被忽略的需求。以市場需求為驅動的商業模式創新往往能在較短的時間內顯現成效，就長期而言，企業需要將市場需求與技術創新兩股動力結合起來，才能更徹底地實現商業模式創新。
（三）行業競爭驅動
行業競爭是迫使企業尋求創新機會的最大推動力，相關研究表明，企業的壓力往往來自于技術以及經營方式的改變，當這種壓力積累到某一臨界狀態時，企業便會產生進行商業模式創新的需求。商業模式創新作為提高行業或企業競爭力的主要手段，受到行業競爭的驅動毋庸置疑，然而不同行業、不同企業由此進行商業模式創新的途徑存在明顯差異，部分企業更傾向于依靠企業自身的經濟技術實力進行商業模式創新進而帶動行業發展，另一部分企業則更傾向于與關聯產業進行合作創新，在分散風險、降低成本的同時提高行業競爭力，而這通常與企業自身的實力與管理層的主觀因素密切相關。
事實上，單純地依靠技術而忽略市場需求，抑或是單純地以市場需求為基礎忽略技術升級的商業模式創新都無法為企業盈利空間的持續性擴大提供保障，在競爭中尋求商機是新時期企業必須具備的能力，于2012年1月申請破產保護的柯達就是一個很好的例子。柯達曾是20世紀70年代全球影像業的霸主，于1976年發明了全球第一架數碼相機，擁有數千項專利技術，卻因在行業競相發展數碼產品之際執著于膠片產品，忽略市場對數碼產品的需求以及行業的發展方向，在數十年內徹底失去了其在影像業的優勢地位，直至破產。商業模式創新既依賴于包括技術創新在內的內在動力的推動，又依賴于包括市場需求、行業競爭等在內的外力的驅動，還需要以切實可行的實施途徑為保障。
石化企業商業模式創新的實施途徑
企業商業模式創新的順利實施需要以恰當的創新途徑為前提，從商業模式要素的角度而言，實現商業模式創新的關鍵是探求改變商業模式要素關系的途徑。在現實中，不同的企業、創新程度等的不同直接導致了其商業模式創新途徑的差異，在現有研究的基礎上，筆者根據企業的創新程度對其商業模式創新途徑的特征進行了歸類，具體如表1所示。
企業商業模式的創新過程從某種意義上而言就是企業創造新價值的過程，因此商業模式創新途徑的選擇也可以從價值鏈的視角來解釋。以石化企業為例，石化資源具有較強的特殊性，一方面，石化資源是我國重要的戰略資源，直接關系到我國國民經濟的發展情況；另一方面，石化資源的開采與使用等環節都會對生態環境造成一定程度的破壞，因此國家政策對石化企業的約束力度較大。與此同時，我國石化企業主要以中石化、中石油和中海油為主體，石化企業的總數量較少且普遍規模較大，國家對各企業的分工也各不相同，鑒于此，石化企業商業模式創新的途徑具有一定的特殊性。
石化企業商業模式創新應以完善其產業鏈為核心，并綜合加強人力資本、推進組織變革。石化產業的價值鏈主要由供應商價值鏈、企業價值鏈、渠道價值鏈以及顧客價值鏈四個部分組成，根據波特的定義，企業的價值鏈涵蓋了所有能為企業創造價值的因素與活動，這些活動包括企業的生產、銷售、人力資源管理、技術開發等，另外，企業價值鏈還包括企業文化、價值理念、組織結構等內容。從價值鏈的角度而言，石化企業的商業模式創新包括供應源、技術、渠道、營銷模式等內容的創新，而商業模式創新的途徑可大致劃分為四種，即縱向或橫向一體化延長價值鏈、拆分價值鏈、價值鏈延長與分拆結合以及價值鏈上活動的創新，換而言之，石化企業商業模式的創新就是其價值活動的整合。但是，企業商業模式創新的途徑選擇與路徑規劃過程存在較濃的主觀色彩，高級管理層的決策直接關乎企業商業模式創新的成敗，風險相對較高。因此，在企業進行商業模式創新的過程中需要持續性地對創新工作進行調整與改進。
對策建議
企業的商業模式創新過程普遍存在較大的風險隱患，而造成這些隱患因素的可預見性與可控性普遍不高，結合石化企業來看，這些因素主要包括經濟環境變化、行業發展速度、人才支撐強度等方面，加上企業商業模式創新往往需要耗費大量的財力與較長的周期，因此在企業實施商業模式創新的過程中要充分重視市場變化、注重外界環境變化并加大企業人才的培養力度。
（一）重視同業市場變化
企業在商業模式創新的進程中要對市場變化予以充分重視，這種變化既包括消費者需求的變化，又包括競爭對手商業模式的變化，考慮到我國石化產業的特殊性，競爭對手商業模式的變化對企業自身商業模式創新的影響更為突出。企業需要時刻關注競爭對手的商業模式創新，石化企業作為行業密集型行業，其勘探、開采以及運輸等過程都與技術緊密相關，由于石化企業具有一定的開放性，其知識技術具備較強的外溢性，因此在與其競爭的同時尋求合作機會，從競爭對手的商業模式變化中探求可能被企業自身忽略的市場變化，重視競爭對手商業模式，尤其是核心技術的變化，鼓勵知識技術外溢，促進產業集群的形成，確保企業有足夠的技術支持，以保持石化企業自身競爭優勢，提高企業的商業模式創新能力。
（二）注重外界環境變化
企業所處的經濟、社會、法律等環境每時每刻都在變化，為了確保商業模式的轉型成功，石化企業必須頻繁地在外界環境的變化中尋求提高企業價值的機會。考慮到石化企業對我國生態環境的影響較大，在某些情況下，企業進行商業模式創新所面對的政策經濟環境會存在一定的敵對性，這意味著石化企業不僅面臨著來自于同行的競爭壓力，其自身原有的競爭優勢也存在消失的可能。換言之，在敵對的環境下，石化企業的商業模式創新不僅不會提高自身效益，反而會為企業帶來負面影響，因此，石化企業在商業模式創新之際需要對外界環境變化做出較為準確的預判，把握創新時機。
（三）加大企業人才培養力度
人才支撐力度對企業的整個商業模式創新過程都有極大的影響，尤其對技術密集型的石化企業而言，人才在其整個商業模式創新中扮演了十分重要的角色。一方面，企業管理層的決策決定了企業商業模式的創新時點、創新途徑以及創新進程；另一方面，企業科研人員的整體水平直接影響企業商業模式創新的進程與效果，決定了企業的盈利空間。因此，石化企業不僅要加大對管理層洞察力的培養，使企業能準確把握經濟市場走向，提高商業模式轉型效率，還需要提高管理層心智的開放度，這種開放的心智要求企業高管勇于對消費者公開企業的關鍵知識技術，提高消費者對企業產品服務的信任度與忠誠度，穩定并擴大企業的消費群。另外，石化企業還需要探求與其它科研機構以及高校的交流合作機會，提高企業的科研水平以及行業競爭力。
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論文內容摘要：商業模式在我國服裝企業發展中發揮著越來越重要的作用，商業模式給我國服裝企業提供了參考的思維方法與實踐框架。本文結合我國服裝企業的實際情況，闡述了我國服裝企業商業模式創新的重要性，并提出我國服裝企業商業模式創新的途徑，及我國服裝企業在商業模式創新過程中需注意的問題。
商業模式在我國服裝企業發展中發揮著越來越重要的作用，2007年，我國服裝行業內出現PPG商業模式，其內容為：PPG負責市場數據的采集挖掘，確定產品需求，交給七家合作企業貼牌生產，并親自負責產品質量的管理，然后通過無店鋪的在線直銷和呼叫中心方式，配合外包的物流合作伙伴，將產品直接交到消費者手里。PPG選擇了一個最接近消費者的商業模式——網絡銷售，并為之建立了有效的支持系統（包括采購、生產和銷售）。PPG的商業模式在短短的兩年時間里取得了誘人成績：躋身國內襯衫市場前三甲；PPG男士襯衫在國內市場已排名第一（按照銷售的數量來計算）。因此，PPG的商業模式博得了關于商業模式創新的激烈討論。
那么，到底什么是商業模式?它在服裝企業發展中怎樣發揮作用?如何創新或調整、再造商業模式?本文結合服裝企業的實際情況，做以下初步探討。
商業模式的定義和組成
商業模式盡管第一次出現在20世紀50年代，但直到20世紀90年代才開始被廣泛使用和傳播，其內涵也擴大到企業管理領域的廣闊空間。目前我們經常提到的商業模式有：B2B模式、B2C模式、電子市場模式、拍賣模式、反向拍賣模式、鼠標加水泥模式、廣告收益模式、會員費模式、傭金模式、社區模式等，但這些都不是嚴格意義上的商業模式。真正的商業模式至少要滿足兩個必要條件：第一，商業模式必須是一個整體，有一定結構。第二，商業模式的各組成部分之間必須有內在聯系，這個內在聯系把各組成部分有機地關聯起來，使它們相互支持，共同作用，形成一個良性的循環。
縱觀中外學者的定義，大都采用了綜合的觀點，即對各種領域的知識進行綜合分析，其中的創業理論和戰略理論是主要支撐。目前比較有代表性的是泰莫斯采用系統方法所提出的商業模式定義。他認為商業模式是由產品、服務和信息構成的有機系統，將商業模式定義為“一個產品、服務和信息流的體系”，其中包括“對商業活動及其作用的描述”、“對不同商業參與者潛在利益的描述”、 “對收入來源的描述”，即商業模式有三個組成部分：盈利模式、產業價值鏈定位和營銷模式。商業模式是由多個要素組成的整體，各組成要素之間存在著有機的聯系，互相支持，形成良性的循環。
我國服裝企業商業模式創新的重要性
隨著全球紡織服裝業產業布局結構橫向調整和全球商貿經濟的市場一體化縱向整合，商業模式的創新已成為我國從紡織服裝生產大國向紡織服裝品牌強國進軍途中不可逾越的關鍵環節。據了解，國際紡織服裝領域的商業貢獻率通常在整個產業價值鏈中占據40%～60%的比例，是推動產業完成結構調整、轉變增長方式、實現品牌價值的核心動力。而企業全方位的經營管理創新，以及以商業鏈為核心的產業鏈整合創新，關系到企業和品牌80%的利潤所在。因此，商業模式的創新是重中之重，原因主要表現在以下兩個方面：
顧客對服裝的需求發生不斷的變化。當前是轉型經濟時代，服裝企業商業環境變化越來越迅速，消費者對服裝的新需求新潮流不斷涌現，購買決策也更復雜，商業模式正是聚焦于利潤的獲取，促使服裝企業抓住顧客的需求，利用一定的戰略控制手段，幫助服裝企業在競爭中取得優勢。
服裝企業商業模式趨同。服裝行業由于缺乏核心技術的研發能力和非理性的競爭思維，國內服裝企業處于對成功的相互模仿，往往會出現“趨同”現象，從產品同質化到戰略趨同、商業模式趨同，提供類似的產品，爭奪相同的消費者，營銷手段基本靠價格戰，面對“趨同”，服裝企業需要對商業模式進行創新，改變當中的某些要素或者環節，甚至徹底地再造商業模式，以差異化經營獲取超額利潤。例如ITAT的“鐵三角模式”、PPG的在線銷售、美特斯邦威的虛擬經營，預示著中國服裝產業的商業模式變革已經開始。
我國服裝企業商業模式創新的途徑
通過量的增長擴展現有商業模式。即在原有商業模式的基礎上，將業務引向新的地域、增加客戶數量、調整價格、增加產品線和服務種類等，我國服裝界傳統的商業模式是通過廣開門店來促進銷售，如雅戈爾在全國各地開設的專賣店、柜臺、加盟店等不計其數，但這些門店要維持經營，至少要3個月的存貨量。該公司完全可以嘗試通過多種途徑，使客戶訂貨非常容易，這些途徑包括設在各地的分支機構、電話、傳真、印刷目錄等，現在再加上網上訂貨，就更強化了其以方便顧客為價值訴求的商業模式，這些都屬于通過量的改變，在原有商業模式基礎上增加回報。
更新已有商業模式的獨特性。這種途徑是注重更新服裝企業向客戶提供的價值，借以抵抗價格戰帶來的競爭力，我國服裝價格戰探討已有許多年了，國內市場無休止的價格戰已使眾多行業遭受利潤損失，尤其是服裝業創新能力不足，這是服裝行業的一大通病。目前，在技術創新、產品創新、服務創新等方面有突破的服裝廠家就不斷贏得客戶，提高了企業競爭的門檻，給它的商業模式注入活力。例如雅戈爾集團用高新技術改造傳統生產，提高科技進步，以行業增長的貢獻率實現突破。雅戈爾襯衫發出DP免熨襯衫，全部采用自行開發的高檔面料。在經過比普通襯衫花費10多個小時的后整處理后，DP襯衫具備了優異的免熨效果，多次水洗后仍能保持優良的抗皺免熨效果，飽滿的手感、優良的透氣性、吸濕性，同時還具備出色的布面光澤度。
在新領域復制成功模式。即企業用現成手法向新市場推出新產品，等于在新條件下復制自己的商業模式。美國的Aurora Foods即是這樣的企業。從某種意義上說，Aurora Foods是一個打造食品行業品牌的平臺。該公司旗下有9個品牌，但沒有一個打Aurora牌子的。公司管理層很樂于購買市場表現不盡如人意的品牌，如Aunt Jemima華夫餅和Lender’s百吉餅等，然后利用公司強有力的品牌營銷能力和降低成本的運營能力，給這些品牌注入新的生命力。這個商業模式也是值得我國服裝界借鑒。有些情況下，服裝企業可以用現成手法向新市場推出新產品，等于在新條件下復制自己的商業模式。
通過兼并增加新的商業模式。相當多的企業是通過購買或出售業務來重新為自己的商業模式定位。2007年網絡直銷在中國男裝、尤其是襯衫市場大行其道的時候，國內男裝巨頭報喜鳥全資控股上海寶鳥紡織科技有限公司，所屬公司BONO是電子商務公司，于2007年7月進入男裝B2C市場。報喜鳥集團通過控股增加了新的商業模式。
發掘現有能力來增加新的商業模式。有些服裝企業可以圍繞自身獨特的技能、優勢和能力建立新的商業模式。例如，在國內現在做得不錯的有杉杉集團，企業重新定位杉杉服裝的核心優勢后，確立了品牌經營戰略，采用資本化的商業模式，采用非關聯性多元化，從服裝跳到高科技、新能源、互聯網，就像是踩著石頭過河，杉杉集團利用它在一個商業模式中發展起來的能力、知識和關系，創造出一系列成功的商業模式。
此外，服裝企業應改變商業模式，對整個企業進行改造，用新的方式創造價值。例如，ITAT的“鐵三角模式”、PPG的在線銷售、美特斯邦威的虛擬經營，溫州模式的叛逆者報喜鳥，它們有的依靠超強的資源整合能力和商業模式的創新，有的通過目錄或互聯網的方式節約開實體店的成本，并將這個成本轉移到廣告上，發起服飾在線銷售狂潮，有的利用其它服裝企業為自己定制生產建立長期合作關系，自己走經營品牌之路，采用特許連鎖經營模式，他們不斷的改變商業模式，有的對產權結構、制度建設以及品牌設計、產品研發與營銷網絡進行模式創新，完成家族企業向公眾公司的嬗變。這些都意味著對整個服裝企業進行改造，包括組織、文化、價值和能力諸方面著手，用新的方式創造價值。
我國服裝企業商業模式創新需注意的問題
需要企業家思維的創新、自我超越和提升領導團隊的領導能力。從人力資源管理的角度講 ，任何一種商業模式的創新。它的最大障礙還是來自于人的思維方式和行為方式。因為商業模式創新背后所要改變的是整個企業內部的管理系統，包括組織、流程以及人的行為方式。例如，近日北京第一家尾貨市場——天蘭天服裝尾貨市場的精英團隊再次出手，與北京大通昂德商貿有限公司攜手打造京城首家“尾貨工廠店”——大通AND淘寶城，為消費者提供了集餐飲、購物、休閑于一體的一站式消費方式，這種尾貨工廠店是基于“尾貨”定位上的一種經營模式的提升，為國內服裝行業開辟了一種嶄新的商業模式。
應該服務于產品風格和用戶需求。模式創新是形式，服裝產品是內容，形式不完全對市場產生決定性影響，重要的是內容。雖然模式的創新能在很大程度上顛覆傳統渠道的價值分配體系，但是賣服裝不應該像賣電腦，創意產業和制造業有本質區別，就是要以設計為主導，不能因大批量而喪失風格。目前驅動國內消費者購買B2C服裝的主要因素是“新鮮感”而非“認同感”，整個市場處于導入期，或者說萌芽期，中國服裝網絡直銷市場，還要進行冷靜的理性思考。
必須善于根據市場節奏變化來調整和優化自己的商業模式。商業世界瞬息萬變，商機稍縱即逝，沒有高度敏感、高度清醒的頭腦，抓不住機會，反應遲鈍，只能被淘汰。例如：客戶價值服務模式，就是說企業如何創新客戶價值，如何發現新的利益增長點。當今就有服裝企業，把服裝當成快速消費品賣，這種創新的商業模式使得服裝企業快速的發展，獲得新的市場和新的客戶。
必須處理好相關利益者間的關系。我國服裝經銷零售商的實力在逐步壯大，隨著服裝內需的拉動和服裝市場的繁榮，終端銷售在流通渠道中起到了越來越重要的作用。一方面，經銷零售商規模大，人數眾多；另一方面，經銷零售商承擔了直接面向消費者的作用。可以說，他們在服裝行業的重要性不亞于服裝生產企業，因此處理好與各利益相關者之間的關系至關重要。
結論
對于我國服裝企業來說，好的商業模式必須能夠突出一個服裝企業不同于其他服裝企業的獨特性。這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。商業模式的成功與否，歸根結底是看能否盈利、盈利多少。不盈利的商業模式決不可能是好模式，必須加以調整和創新。
參考文獻
1.田志龍，盤遠華，高海濤.商業模式創新途徑探討[J].經濟與管理，2006（1）
關鍵詞：商業模式創新 金融危機 可持續發展
企業商業模式創新途徑
我國傳統企業的商業模式往往缺乏完全的自主獨立設計，大多數中國企業在商業模式上往往都是參考國外先進同行的設計進行模仿式創新。這種模仿式的創新模式，雖然可以使企業在發展先期借助國界壁壘和信息傳播的遲滯性獲取一定的先發優勢，但由于創新來源并非來自企業內部，因而其商業模式的優越性往往難以持久保持，由此其競爭優勢的長久性也往往難以得到保證。為了真正提高我國企業的創新能力和競爭優勢，依靠真正的自主商業模式創新十分必要。
企業商業模式有別于企業戰略，其關注視角往往脫離于企業戰略所強調的企業價值提升、企業利潤生成和擊敗競爭對手等要點，而集中于客戶價值的辨別與獲取。因而在企業商業模式創新過程中，其創新途徑同樣有別于企業戰略措施上的創新，其創新思路應當更加側重于設計企業為消費者所提供的商品服務、企業傳遞商品服務的途徑、企業價值利潤來源的探索和企業自身在整個行業生態鏈中所處的位置角色。
具體來說，在我國企業的商業模式創新過程中，其可行的創新途徑有：
（一）顧客定義及產品特性擴展創新
由于現代科技和生活形態變化速度的加快，市場上的消費者需求往往會不斷地發生變化。企業在商業模式創新過程中可以利用這種變化來重新定義自身的目標客戶群體，通過對客戶需求的分析和歸類找出自身的目標市場，以新的細分市場客戶需求的滿足為主導，設計自身的產品特性，從而形成創新的產品和服務以滿足該部分顧客的需求，獲取更多的潛在利潤，實現企業商業模式的創新。在顧客定義及產品特性的創新擴展上，有效地定義特殊的顧客群體是這種商業模式創新得以成功的關鍵。例如春秋航空便是通過精確地定義和劃分出了只需要基本航空服務而不需要過多餐飲、機乘服務的中低端消費者和度假觀光客戶，從而設計出提供低廉航空服務的商業模式創新，并因此獲得了成功。
（二）創新商品和服務遞達渠道
隨著現代物流網絡的不斷完善和企業商品服務的傳遞渠道選擇的豐富化，企業在進行商業模式創新時，可以通過對商品和服務遞達渠道的創新來獲取消費者對于其服務的認可，并在一方面獲得自身運營成本上的降低，另一方面滿足消費者對于商品獲取方式的獨特需求。
通常企業在商品和服務遞達渠道上的創新，以分銷渠道的重新設計為主，并且這種創新設計在以往的企業商業模式創新中往往是為了克服企業開設門店、經銷點上面的粗放擴張缺陷，而如今企業在遞達分銷模式上的創新往往更多地是為了滿足消費者對于便利性的需求。例如一號店的遞達模式創新就是以消費者的購物便利性出發而實現的商品遞達渠道的創新，并通過這種創新重塑了傳統的消費者超市購物模式，為自身發展設立了較高的起點。
（三）創新收入及利潤來源
傳統的企業商業模式在為企業獲取利潤的過程中，往往遵循傳統的制造、傳遞、銷售、收入這一較長鏈條的利潤形成流程，因而企業的經營過程不得不面對終端市場需求波動的風險、傳遞過程成本上升的風險、銷售收入難以及時實現的風險等諸多不確定因素。因而在未來企業商業模式創新過程中，尤其是在目前宏觀經濟形勢惡化，企業運營風險因素較多的情況下，通過對企業收入及利潤創造來源的創新也是企業商業模式創新的一個主要方面。
企業在商業模式創新過程中可以盡可能地縮短自身的利潤創造量，在獲取足夠利潤的情況下，避免與波動較為激烈的終端市場相接觸，以短時、高效的投入產出循環來獲得自身利潤的提升。例如麥當勞通過將商業地產購入轉出租賃來獲取土地轉租的收入，同時又通過為加盟店提供租賃土地來擴張自身的網點，并將終端消費市場存在的風險轉嫁到加盟商身上，從而實現了自身利潤的提升和風險的轉移。
（四）變革顧客服務支持體系
目前，隨著消費者對于企業服務質量要求的不斷提升，同時也由于客戶關系管理理論的逐漸盛行，企業通過提高對消費者的服務支持力度來獲取消費者的信任，從而實現與消費者的長期互動，也是企業利潤和價值提升的一條可行途徑。因而在目前市場競爭日趨激烈的情形下，企業可以通過提高自身的顧客服務支持體系的服務質量來實現自身商業模式的創新。例如中國移動在新時期為了應對市場的激烈競爭，開始使用系統升級等方式來統一自身的顧客支持體系，并以此為基礎提升自己的顧客服務質量，從而盡可能地擴展市場客戶群體，實現自身的可持續發展。
（五）發展獨特的價值網絡
企業在進行商業模式創新時，除了關注自身的產品、分銷渠道、支持體系、收入實現方法等企業內部元素以外，還可以從企業所處的經營環境、供應鏈、行業生態等外部元素角度設計自身的商業模式創新，通過開放式的商業合作和超企業邊界的商業模式創新來構建創新的價值網絡，以此為基礎在實現自身價值提升的前提下，實現整個行業中企業群體的共贏，更好地實現自身的發展和企業群體對顧客需求滿足能力的提升。
由于在后金融危機時代，企業所面臨的經營風險是覆蓋全行業的全面風險因素，因而從宏觀角度上以企業生態鏈整體利益的最優化為設計目標的商業模式創新，將是未來企業商業模式創新的一個主要途徑。
后金融危機時代企業商業模式創新策略
由于目前后金融危機時代我國企業的外貿需求急劇萎縮，許多企業在產品和服務的消費需求不足的情況下，又面臨同行業企業激烈的同質競爭，因而在目前整體經濟運營風險較大的情況下，我國企業迫切需要以創新的商業模式對自身的價值生產過程進行重塑或改進，從而以全新的利潤生產模式來發掘更加有效的經營途徑，擴展更多的客戶群體并獲得更多的價值增值。
基于以上本文所論述的企業商業模式創新途徑，本文認為在后金融危機時代，出于擴展市場消費需求，提升企業利潤來源豐富性的目的，我國企業在商業模式創新上可以采用的創新方法包括：
（一）終端市場擴展—實現創新的市場細分
在后金融危機時代，由于對經濟前景預期的不確定性，消費者的消費意愿受到了一定壓制，企業在商業模式創新時需要解決激發消費者消費意愿的難題。同時由于現代科技的進步和居民生活水平的提高，消費者對于企業所提供的產品和服務的要求也越來越高，客觀上使得企業在進行商業模式創新時，必須更加強調自身產品和服務的個性化、可用性與產品質量。
具體來說，企業進行終端市場擴展時，可以通過對消費者的消費需求進行分環節的刻畫來發掘新的消費群體，即將消費者按照：對購買的需求、對使用的需求、對售后的需求、對支付的需求四個環節來挖掘新的市場細分。
1.依照消費者對購買的需求劃分市場，是指企業可以對消費者購物方式的區分和未來偏好的購物方式的探討和驗證，來確定消費者對于消費體驗的不同要求，并依據不同要求類別下消費者的利潤規模，來定位企業的商品創新方向和分銷模式設計模式，以滿足客戶的特殊需求。例如夢芭莎通過區分出經常網購、對于工作環境下的女裝需求較為強勁的女白領這一細分群體，專門設計相應的服裝系列，并以B2C的方式送遞商品來增加這些空閑時間較少的人群對于工作時間時尚服裝的購買便利，以無條件退換貨作為提升這些高素質客戶購物安全感的一種手段，實現了自身在B2C服裝銷售領域的成功。
2.依照消費者對使用的需求劃分市場是最為常見的市場細分方式，其關注焦點集中于消費者如何使用企業的產品，其對產品的特性、功能、質量存在的特殊要求可以幫助企業有效地區分該部分客戶，從而科學地針對該細分市場特定其所需要的差異化產品。例如多棱鋼砂就通過分析石材砂鋸對鋸條、鋸鉆與其他不同類型的鋸條、鋸鉆的需求的不同，而專注于生產針對該細分市場客戶功能需求的合金鋼丸、鋼砂和石材鋸條，并以此占據了國內花崗石砂鋸切割市場超過90%的市場份額，從而通過準確地刻畫客戶對于產品功能的需求實現產品創新，進而有效地占據細分市場。
3.依照消費者對于售后的需求劃分市場必須存在一個前提，即該細分市場上的客戶的利潤水平必須可以覆蓋其所需要的售后服務實施成本，因此企業在針對售后需求劃分細分市場時需要更加關注成本效益之間的分析，從而實現成功的、可以給企業帶來穩定收入的市場細分創新。例如戴爾在早期通過建立直銷渠道，并成立集中化高效的售后服務處理中心來完善自身的銷售服務，獲得了較好的社會聲譽，同時也擴展了自身的市場份額。由于戴爾的直銷形式所需要的產品銷售成本較小，因而其售后服務所可以投入的資源較多，這也是保證其成功的一個關鍵要素。
4.依照消費者對于支付的需求劃分市場，主要適用于自身可以為消費者提供支付媒介的企業。這些企業可以通過區分消費者對于產品購物的資金支付手段的不同需求，對于小額臨時性貸款的需求等特殊支付要求，來對客戶群體進行劃分，從而為其設計特定的支付策略和手段，培養該細分市場客戶的使用黏性，增加單個客戶的市場價值。例如支付寶通過與銀行合作，為經常網購人員提供快捷支付服務，從而方便網購頻繁、購物終端安全性高的客戶的網購支付流程，增加其購物體驗，從而提升這類客戶對于網購消費和支付寶使用的依賴感。
（二）衍生創新產品服務—重組產品線
由于大多數已經存在的中國企業在轉型過程中需要耗費大量的轉型成本，因而在后金融危機時代，其對于自身商業模式的創新往往難以偏離自身主業。針對這類企業，本文認為其商業模式的創新可以通過對自身產品線的重組來實現商業運作的優化和升級，從而提升企業的競爭力。
在外部需求疲軟的情況下，企業更應當通過對自身產品線的盈利能力和未來發展前景進行評估，將落后、盈利差、無未來發展潛力的產品線淘汰或是整合入新的產品線，并對自身既定的產品進行科學組合搭配，來實現滿足消費者需求或是刺激消費者需求的新產品組合，從而增加自身產品吸引力，進而創造更多利潤，減少企業經營風險。
（三）跨行業合作商務創新
在后金融危機時代，企業相互間的合作對于企業的生存和發展十分重要，因而在企業商業模式創新過程中，加強與跨行業具有相互關聯度的企業合作，來實現宏觀意義上的商務創新，是目前我國企業可以采用的較為實際的創新模式。
企業可以通過辨別與自身業務關聯度較高的跨行業企業，通過與其建立戰略聯盟的方式整合各自的商業模式，加大二者之間的業務匹配度，從而在提高客戶體驗的基礎上提升企業在市場上的競爭力。例如C2C電子商務與中小型快遞公司之間通過跨行業的合作，將自身產品服務有機地整合在一起，共同形成一個企業生態鏈，為終端消費者服務，在實現共贏的基礎上也有效地擴展了自身的客戶市場。
結論
隨著我國經濟發展增速的減緩，加上外部國際貿易環境的惡化，我國企業迫切需要根據自身條件，在未來進行科學有效的商業模式創新，以提升自身的競爭優勢和盈利能力。只有通過科學的創新思路和有效的創新途徑來設計企業的商業模式，我國企業才可能通過高效的商業模式創新來實現自身的可持續發展。
參考文獻：
