時間：2024-01-29 15:34:50
序論：在您撰寫商業模式的實質時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
一天,風險投資顧問羅伯森•斯蒂文問亞信CEO田溯寧:“亞信的商業模式是什么?”田溯寧反問:“什么是商業模式?”。說這話是1997年10月的事,羅伯森很奇怪田溯寧作為CEO竟然不知道什么是商業模式。羅伯森向田溯寧解釋說:“一塊錢通過你的公司繞了一圈,變成一塊一,商業模式是指這一毛錢在什么地方增加的。”這個例子形象地說明了什么是商業模式,同時也說明了“商業模式”這個概念的提法是一個舶來品,其實中國的任何一家企業都在出售產品,然后回收資金,這就是商業模式,只不過以前我們不提“商業模式”。
精巧繁多的類型
一般地說,服務業的商業模式要比制造業和零售業的商業模式更復雜。最古老也是最基本的商業模式就是“店鋪模式(Shopkeeper Model)”,具體點說,就是在具有潛在消費者群的地方開設店鋪并展示其產品或服務。
今天,大多數的商業模式都要依賴于技術。互聯網上的創業者們發明了許多全新的商業模式,這些商業模式完全依賴于現有的和新興的技術。利用技術,企業可以以最小的代價,接觸到更多的消費者。
隨著時代的進步,商業模式也變得越來越精巧。“餌與鉤(Bait and Hook)”模式――也稱為“剃刀與刀片”(Razor and Blades)模式,或是“搭售”(Tied Products)模式――出現在二十世紀早期年代。在這種模式里,基本產品的出售價格極低,通常處于虧損狀態;而與之相關的消耗品或是服務的價格則十分昂貴。比如說,剃須刀(餌)和刀片(鉤),手機(餌)和通話時間(鉤),打印機(餌)和墨盒(鉤),相機(餌)和照片(鉤),等等。這個模式還有一個很有趣的變形:軟件開發者們免費發放他們的文本閱讀器,但是對其文本編輯器的定價卻高達幾百美金。
上世紀50年代,新的商業模式是由麥當勞(McDonald’s)和豐田汽車(Toyota)創造的;60年代的創新者則是沃爾瑪(Wal-Mart)和混合式超市(Hypermarkets,指超市和倉儲式銷售合二為一的超級商場);到了70年代,新的商業模式則出現在FedEx快遞和Toys Rus玩具商店的經營里;80年代是Blockbuster,Home Depot,Intel和Dell;90年代則是西南航空(Southwest Airlines),Netflix,eBay,和星巴克咖啡(Starbucks)。而沒有經過深思熟慮的商業模式則是許多dot -com的一個嚴重問題。
每一次商業模式的革新都能給公司帶來一定時間內的競爭優勢。但是隨著時間的改變,公司必須不斷地重新思考它的商業設計。隨著(消費者的)價值取向從一個工業轉移到另一個工業,公司必須不斷改變它們的商業模式。一個公司的成敗與否最終取決于它的商業設計是否符合了消費者的優先需求。
不走尋常路的思維
贏利的問題,是每個公司都需要考慮的第一問題,也是大家都感興趣的話題。贏利之道很容易理解,也就是贏利的方法,贏利的思路。
以奧運會為例。1972年第20屆慕尼黑奧運會欠債多年未清,1976年第21屆蒙特利爾奧運會欠10億美元,差點讓該市市政府破產。1980第22屆莫斯科奧運會花費90億美元,而381家贊助商總共贊助收入才約900萬美元。1984的洛杉磯奧運會當初美國政府拒絕承辦,直到最后由天才的商人彼得•尤伯羅斯出面負責組織,才一舉改寫了奧運會虧損的歷史。
尤伯羅斯大力開源節流,銳意創新經營。在開源方面,尤伯羅斯更是力所能及盡量多收錢:大幅度提高門票價格,同時幾乎各項設施都明碼標價,一間小型電視廣播室收費50萬,就連火炬傳遞每公里也要收3000美元。在贊助費創收方面更是銳意創新:只限定30家企業最終有資格贊助,每個行業一家,每家最低贊助門檻400萬美元。贊助方案公布后,各行業內冤家對手大打出手,可口可樂和百氏可樂競相競爭,最后可口可樂以1260萬美元獲得獨家贊助資格;柯達認為400萬太貴只愿意出100萬美元,尤伯羅斯立刻飛到日本找到富士總裁,富士正愁找不到進軍美國的敲門磚,喜出望外立刻以700萬的贊助費用成交;通用900萬超越豐田;最高莫過于電視轉播權的拍賣,美國三大電視網角逐競拍,最終NBC以1.2億獲得轉播權。
尤伯羅斯成功的運用了2:8原則,30家贊助商共贊助3. 85億美元。最后,洛杉磯奧運會總共收入7.6億,贏利2.5億美金,成為人類歷史上第一次贏利的奧運會。自此之后,奧運會成了市長發財的機會,各地爭相搶辦。如今的奧運會更是不可同日而語了,奧運會早已擺脫了無人問津的尷尬境地,已經成為各個國家爭搶的難得良機。2008年北京奧運會,僅紀念品――奧運祥云火炬就發行20萬只,每只售價2990元,收入好幾億人民幣。延續了100多年的現代奧運會,順利得以傳承光大。
尤伯羅斯通過不走尋常路的思維創新,使用嶄新的商業經營方法成功突破了奧運會以往嚴重虧損的困境,營造了奧運會獲利經營的成功模式,進一步鑄就了奧運會的輝煌。
再一個例子是匯源。用養活企業的承諾盤下國有罐頭廠,通過補償貿易用未來的產品輸出換進先進的生產線,用海外合同訂單預付款來啟動生產線,并利用新合同融資、還款,就是這樣實現了原始積累并不斷滾動發展,最終找到果汁這個在中國還沒有形成氣候的產品,然后利用先發優勢,迅速做成行業的老大。
我們通過這兩個真實的案例,總結出來成功一定要有方法,經營一定要有思路。這兩個案例都展示了清晰的商業思路,這就是人們常說的商業模式。
實現客戶價值最大化
2000年,互聯網泡末破裂,一大批沒有實際價值、經不起推敲的網絡企業關門大吉。原時代華納首席技術官CTO的邁克爾•鄧恩在接受美國《商業周刊》采訪時說:“一家新興企業,它必須首次建立一個穩固的商業模式,新技術反倒是次要的。在經營企業的過程中,商業模式比高技術更重要,因為前者是企業能夠立足的先決條件。”管理學家德魯克說:“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是商業模式之間的競爭。”可見商業模式的重要地位。有資料調查顯示,當今中國創業型企業的失敗,23%是因為戰略的失誤,28% 是因為執行的問題,而高達49%的失敗是因為沒有找到適合自己的持續贏利的商業模式。
在所有的創新之中,商業模式創新屬于企業最本源的創新。離開商業模式,其他的管理創新、技術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。所有成功的大企業都是從小企業秉持成功的商業模式一步步走過來的。我們說,沃爾瑪其實是開雜貨店的,可口可樂是賣汽水的,微軟是賣軟件的,國美是開電器店的,小肥羊是開火鍋店的。這些普通行業的成功說明什么?其實說明一個道理:無論高科技、低科技,都能成功,關鍵是你要找出成功的商業模式,并把商業模式的贏利能力快速發揮到極致。
商業模式在學術上公認的定義是:“為了實現客戶價值最大化,把能使企業運行的內外各要素整合起來,形成高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統,并通過提品和服務, 達成持續贏利目標的組織設計的整體解決方案。”其中“整合”、“高效率”、“系統”是基礎或先決條件,“核心競爭力”是手段,“客戶價值最大化”是主觀目的,“持續贏利”是客觀結果,也是檢驗一個商業模式是否成功的唯一的外在標準。
商業模式本質是關于企業做什么、怎么做、怎么贏利的問題,實質是商業規律在經營中的具體應用。剛才我們講了匯源的流程,闡述了他的商業模式。就是通過承諾付款盤下企業、補償貿易引進設備,新產品返銷盈利、簽新合同收預付款進入良性發展循環的一個贏利經營過程。
正如管理大師德魯克所言：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”
什么是模式？模式就是規則、方法及其體系。什么是戰略營銷模式？戰略營銷模式是企業的營銷戰略和商業模式在營銷體系及其價值鏈中的體現，是企業營銷的最高規則，是準確把握了市場營銷規律的方法論。戰略營銷模式的建立是企業根據新的市場環境，結合自身資源條件和經營實力，尋求營銷要素及其組合在市場中的變革和突破的過程。
在市場過度競爭的當今，居于營銷重要地位的創新不再是戰術模式的創新，而是戰略模式的創新，只有戰略營銷模式的創新才能為企業創造最大的利潤來源，固守模式可能讓企業喪失市場機遇。戰略營銷模式要求企業決策者上升到企業戰略的高度認識營銷，打破常規的、傳統的思維定式，保持高度靈活的營銷思維和機智敏銳的市場器官，在市場競爭的理念與戰略層次上進行系統創新，以戰略突破和理念領先贏得市場目標。
戰略營銷是20世紀90年代以來市場營銷學中的一個重要研究領域。羅杰凱琳與羅伯特彼得森博士指出：與傳統的戰術性營銷相比，戰略營銷更注重營銷活動的整體性、全局性以及長期效果，注重經營環境分析和競爭導向，強調經營要素的整合。
如今，中國市場營銷正在進入戰略營銷時代。市場營銷發展到今天，也的確應該上升到公司戰略層面來思考問題了，而不僅僅是傳統的企業產品的銷售工具。戰略營銷模式比傳統的營銷模式更為深刻地了解顧客，通過把握顧客需求，為顧客提供更為貼心的產品和服務，以更加有效地提高客戶的滿意度和忠誠度，實現客戶的重復購買。
戰略營銷是一個精細化的營銷模式，它包含傳統營銷的所有過程。其主要目的還在于，在滿足顧客需要的前提下，為企業尋找更大的生存和發展空間。傳統的市場營銷活動往往強調滿足顧客的當前利益，由于需求的不確定性以及競爭者的干擾，往往使企業陷入困境。戰略營銷是通過企業自身價值的創造、資源的積累、利益相關者關系的建立而使企業贏得長久的競爭優勢。從這一意義上來說，戰略營銷模式就是企業競爭的核心邏輯和商業模式。
營銷大師科特勒認為，營銷就是要為顧客創造價值。從價值管理的角度來看，戰略營銷的實質就是價值管理。它是以企業戰略為導向，在外部環境不斷變化以及內部要素不斷約束的經營條件下，實現價值最大化的戰略過程。
根據馬克思的價值論，物質價值、精神價值、制度價值、人的價值是價值的基本形態。
因而，在市場經濟中，交換源于價值，營銷的目的在于使價值增值，從這一意義上說，營銷模式就是隱藏在交換之下的價值等式，是無所不在的價值邏輯。
當今，營銷模式無處不在，因為營銷無處不有。隨著市場營銷向縱深發展，人們對營銷的認識也在日益深入，形而上也罷，形而下也罷，總之人們對營銷有了新的認知。營銷模式也正在成為市場熱點，似乎沒有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取勝的邏輯。
在模式泛化的當今，從團隊到個人、從社會到群體、從國家到城市，甚至從物質到精神，大凡存在價值交換就可能存在營銷模式。一部電影、一部電視劇，一名歌星、一位設計師，一座城市、一件新產品……都會有自己的營銷模式。研究商業模式的同仁認為：婚姻、家庭都存在商業模式。果如此，豈不是更應該存在貨真價實的營銷模式？
正如管理大師德魯克所言“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”什么是模式?模式就是規則、方法及其體系。什么是戰略營銷模式?戰略營銷模式是企業的營銷戰略和商業模式在營銷體系及其價值鏈中的體現，是企業營銷的最高規則，是準確把握了市場營銷規律的方法論。戰略營銷模式的建立是企業根據新的市場環境，結合自身資源條件和經營實力，尋求營銷要素及其組合在市場中的變革和突破的過程。
在市場過度競爭的當今，居于營銷重要地位的創新不再是戰術模式的創新，而是戰略模式的創新，只有戰略營銷模式的創新才能為企業創造最大的利潤來源，固守模式可能讓企業喪失市場機遇。戰略營銷模式要求企業決策者上升到企業戰略的高度認識營銷，打破常規的、傳統的思維定式，保持高度靈活的營銷思維和機智敏銳的市場器官，在市場競爭的理念與戰略層次上進行系統創新，以戰略突破和理念領先贏得市場目標。
戰略營銷是20世紀90年代以來市場營銷學中的一個重要研究領域。羅杰?凱琳與羅伯特-彼得森博士指出：與傳統的戰術性營銷相比，戰略營銷更注重營銷活動的整體性、全局性以及長期效果，注重經營環境分析和競爭導向，強調經營要素的整合。
如今，中國市場營銷正在進入戰略營銷時代。市場營銷發展到今天，也的確應該上升到公司戰略層面來思考問題了，而不僅僅是傳統的企業產品的銷售工具。戰略營銷模式比傳統的營銷模式更為深刻地了解顧客，通過把握顧客需求，為顧客提供更為貼心的產品和服務，以更加有效地提高客戶的滿意度和忠誠度，實現客戶的重復購買。
戰略營銷是一個精細化的營銷模式，它包含傳統營銷的所有過程。其主要目的還在于，在滿足顧客需要的前提下，為企業尋找更大的生存和發展空間。傳統的市場營銷活動往往強調滿足顧客的當前利益，由于需求的不確定性以及競爭者的干擾，往往使企業陷入困境。戰略營銷是通過企業自身價值的創造、資源的積累、利益相關者關系的建立而使企業贏得長久的競爭優勢。從這一意義上來說，戰略營銷模式就是企業競爭的核心邏輯和商業模式。
營銷大師科特勒認為，營銷就是要為顧客創造價值。從價值管理的角度來看，戰略營銷的實質就是價值管理。它是以企業戰略為導向，在外部環境不斷變化以及內部要素不斷約束的經營條件下，實現價值最大化的戰略過程。
根據馬克思的價值論，物質價值、精神價值、制度價值、人的價值是價值的基本形態。
因而，在市場經濟中，交換源于價值，營銷的目的在于使價值增值，從這一意義上說，營銷模式就是隱藏在交換之下的價值等式，是無所不在的價值邏輯。
當今，營銷模式無處不在，因為營銷無處不有。隨著市場營銷向縱深發展，人們對營銷的認識也在日益深入，形而上也罷，形而下也罷，總之人們對營銷有了新的認知。營銷模式也正在成為市場熱點，似乎沒有模式就是瞎蒙，有了模式才有了取勝的邏輯。
分析框架
如前所述，在有關商業模式本質的三種基本觀點中，價值創造視角的觀點得到多數學者的認同。本文以此為基礎進行分析，且這一價值特指顧客價值。企業顧客價值的創造過程分為三個維度：價值命題、價值創造和傳遞、價值實現。從價值命題到價值創造和傳遞再到價值實現，能夠完整表達企業的經營邏輯［18］。其中，價值命題是指企業為顧客提供什么價值，包括細分顧客和市場范圍；價值創造和傳遞是指當企業決定為哪個范圍的何種顧客提品和服務時，應整合內外資源為顧客創造價值，并選擇合適的渠道傳遞顧客價值，它包括企業的經營方式和顧客接觸方式；價值實現是指企業應設計適當的盈利方式與顧客完成交易，在實現顧客價值的同時，回收一部分價值作為企業盈利，并為下一輪價值創造做準備，其核心是企業的盈利方式。關于顧客價值創造的三個維度，許多學者提出了各自的見解［19-24］。筆者將其歸納為“細分顧客和市場范圍”﹙對應價值命題﹚、“經營方式和顧客接觸方式”﹙對應價值創造和傳遞﹚、“盈利方式”﹙對應價值實現﹚，作為體現三個維度的分類指標。這也符合Megretta所指出的“好的商業模式始于對人類動機的洞察，止于豐富的利潤流”［25］。這些指標還可以進一步細化為更具體的形態﹙下文將作詳解﹚。根據本研究的實際情況與需要，列表1如下。表1和圖1均以直觀的形式反映了本研究的分析框架。
數據來源與變量說明
﹙一﹚樣本選取和數據來源本研究選取在滬、深兩地上市的零售企業作為研究對象。原因是：其一，零售業在國民經濟中具有重要地位，但有關零售業商業模式的研究尤其是實證研究較少；其二，零售業屬于流通行業，面對的是終端消費者，商業模式對其經營績效影響很大；其三，零售業上市公司的相關財務數據較易獲取且可信度較高。為了保證數據的可信性和分類的權威性，本文以Wind數據庫中中國證監會行業分類中的零售業上市公司為研究對象，且公司應具備近3年﹙2008年~2010年﹚完整的年度財務數據。根據這個標準，最終有64家公司符合要求。相關的企業績效指標全部根據企業財務報表數據計算得出。﹙二﹚變量說明1.商業模式變量商業模式變量是本研究的自變量，屬于類型變量。根據表1，結合零售業的實際特點，對64家樣本公司的商業模式進行劃分，將其商業模式變量具體化。﹙1﹚細分顧客。細分顧客可以根據企業服務的顧客群體來進行，具體到零售業，則是根據企業出售商品所針對的顧客群體來劃分。一類是企業出售的商品針對所有的消費者，即為大眾型顧客﹙Pub-lic，簡稱P﹚，如百貨商場；另一類是企業只為某一特定類型的顧客提供服務，即聚焦型顧客﹙Focus，簡稱F﹚，如蘇寧電器只為那些購買電器類產品的顧客提供服務。﹙2﹚市場范圍。根據我國零售企業的實際情況，本文將市場范圍設定為四種具體形態，即本地主導﹙Dominant，簡稱D﹚、地區滲透﹙Penetrative，簡稱P﹚、區域擴張﹙Expansive，簡稱E﹚和全國布點﹙Na-tional，簡稱N﹚。劃分依據主要是企業開展業務的地理范圍和不同地理范圍業務所占企業總業務的比重，其中，本地主導是指企業在一個地級市﹙或直轄市﹚的營業收入占總營業收入的80%及以上；地區滲透是指企業在一個省份﹙或自治區﹚的至少3個地市開展業務，且在每個地市的營業收入不超過企業總營業收入的40%；區域擴張是指企業在2至4個省份﹙或直轄市、自治區﹚開展業務，且在單個省份﹙或直轄市、自治區﹚的營業收入不超過企業總營業收入的40%；全國布點是指企業在5個及以上省份﹙或直轄市、自治區﹚開展業務。﹙3﹚經營模式。零售企業的經營模式包括專業市場﹙Specialized，簡稱S﹚、連鎖經營﹙Chain，簡稱C﹚和業態整合﹙Integrated，簡稱I﹚3種。其中，專業市場是指零售企業同時擁有若干個出售單一品類商品的商店，而這些商店獨立運營，出售的商品之間關聯度較低；連鎖經營是很多零售企業普遍采用的運營模式，是企業擴大經營規模最常用的方法［26］，包括直營、加盟、自由連鎖等方式；業態整合是指零售企業為了尋找擴張和抓住新的增長點，將便利店、超市、百貨商場、購物中心等零售業態整合經營。﹙4﹚顧客接觸方式。顧客接觸方式分為傳統﹙Traditional，簡稱T﹚和現代﹙Modern，簡稱M﹚兩種。前者是指零售企業只通過實體店銷售商品；后者是指零售企業還開展了網上銷售業務。﹙5﹚盈利方式。零售企業的盈利模式主要包括薄利多銷型盈利模式和顧客體驗型盈利模式兩類。薄利多銷型盈利模式﹙Puerile，簡稱P﹚是通過標準化經營、建立高效的業務流程、優化價值鏈等手段，降低自身的成本，為顧客提供物美價廉的商品［27-28］，通過盡可能擴大商品出售的“量”來保證企業的盈利，如便利店、連鎖超市、大賣場等都采用這種盈利方式。顧客體驗型盈利模式﹙Experience，簡稱E﹚是通過提供高質量和高知名度的商品、實行優質服務、堅持高價格策略、推廣零售企業的品牌形象而獲得豐厚的利潤。這種盈利模式強調零售企業注重“質”的服務，使商品產生“溢價”而盈利，如大型的百貨商店、精品店、“一站式”購物中心等主要采用這種盈利方式。根據以上分析框架，首先決定樣本公司在每個分類指標上的具體表現形態，然后將3個維度5個指標的分類結果﹙表現形態﹚進行組合，最后得出各樣本公司所屬的商業模式類型。64家樣本零售企業的商業模式分類結果見表2。2.績效變量企業績效變量是本文研究的因變量，屬于數值變量。考察商業模式對企業績效的影響，必須建立全面的績效評價體系，以完整考察商業模式對企業績效不同方面的差異化影響。本文選取盈利性指標、成長性指標、運營性指標以及每股指標綜合考察企業的績效表現﹙見表3﹚。
商業模式對企業績效的影響分析
﹙一﹚通過對F值與臨界值的比較，驗證造成均值的差異是否具有統計顯著性。One-WayANOVA是檢驗單因素在不同組別的均值是否具有顯著差異的一種典型方法［29］，其模型可以表示為：Yij=μ+αi+εij，其中，i=1，2，…，k，表示因素的組數，j=1，2，…，n，表示樣本編號。為保證方差分析的可靠性，并使更多的樣本企業能夠被包含在分析范圍內，本文只選擇被兩家以上企業采用的商業模式作為方差分析對象。從表3來看，這樣的對象共有14個組，分別是編號為1、2、3、6、8、13、15、18、21、23、24、26、31、35的商業模式，這14個組所包含的零售企業共41家，約占所有樣本企業的63%，即占到了樣本企業的大多數。﹙二﹚方差分析為了保證研究的可靠性，縮小僅分析單一年份績效指標帶來的誤差，進行方差分析時，每個企業的某個績效指標值是在分別計算出2008年~2010年該企業在該指標上的值后求其算術平均數所得。通過對采用14種商業模式的企業選取不同的績效指標分別進行方差分析，得到組間、組內方差及最終Sig.值，進而可判斷商業模式對各種績效差異的影響水平。方差分析結果見表4。根據表4的方差分析結果，可以得出以下結論：1.商業模式對盈利能力的影響最為顯著。在盈利指標上，實施不同商業模式的公司間的凈資產收益率、總資產報酬率、投入資本回報率的sig.值分別為0.001、0.010、0.016，均小于臨界值0.05，即均有顯著性差異。2.商業模式對成長能力的影響較為顯著。采用不同商業模式的公司間在3個成長性績效變量上的sig.值分別為0.212、0.010、0.015，其中在每股收益同比增長率、凈利潤同比增長率的sig.值都小于0.05，具有統計顯著性，營業收入同比增長率的sig.值大于0.05，顯著性較差。3.商業模式對運營效率的影響較弱。反映運營效率的存貨周轉率、總資產周轉率的sig.值分別為0.260、0.215，遠大于0.05，只有固定資產周轉率的sig.值遠小于0.05，具有統計顯著性。4.商業模式對每股指標有顯著影響。不同商業模式間的每股收益和每股凈資產的sig.值分別為0.018和0.013，都小于0.05，具有顯著性差異，說明商業模式對每股指標有顯著性影響。
對不同類型商業模式的比較和綜合評價
下面采用主成分分析法，以11個績效變量為評價指標，對14種主導型商業模式進行綜合評價。具體的做法是：先從11個績效變量中選定若干個主成分來綜合反映上市公司的績效水平，再賦予這些主成分權重，最后將這些主成分加權匯總，計算出各類商業模式的綜合得分。由于各績效變量從不同側面反映了企業績效，且數據的單位不同，因此，在主成分分析之前，先要對績效數據做歸一化處理。方法如下：x٭ik=xik−xminkxmaxk−xmink其中，xik、xmaxk、xmink分別表示第k個指標在第i個商業模式類型的值、第k個指標在14種商業模式中的最大值和最小值。14種商業模式2008年~2010年的綜合得分如表5所示。由表5可以看出三個特點：﹙1﹚2008年~2010年平均綜合得分最高的商業模式為PECME，即編號為8的“大眾—區域擴張—連鎖經營—現代—顧客體驗型”商業模式；平均綜合得分最低的商業模式簡稱為PDCTE，即編號為11的“大眾—本地主導—連鎖經營—傳統—顧客體驗型”商業模式，兩者綜合得分差距較大。﹙2﹚從綜合得分排名情況來看，各類商業模式在2008年~2010年間的排名差距不大，基本維持在一個固定的水平；但這一期間各類商業模式的綜合得分普遍呈下降趨勢，個別商業模式2008年的得分和2010年差距較大。﹙3﹚無論是單一年份還是取年平均值后的綜合得分，排名前6位的商業模式間差距很小，而前6位商業模式和后8位商業模式間則差距較大。這說明在當前零售業上市公司中，并不存在某一種占據絕對優勢的商業模式，而是幾種商業模式的表現難分伯仲，但確實有幾種商業模式的表現優于另外幾種。
【關鍵詞】商業模式 價值 關鍵因素
電子商務和互聯網的普及促使人們開始思考除了產品生產和服務能夠提供商業價值之外的其他獲取方式，商業模式概念也隨之應運而生，并且首先受到實踐界對商業模式的追捧。埃森哲（Accenture）在就“公司創造和獲取價值的核心邏輯是什么”針對這個問題對40家美國公司70位高管進行訪談時發現，他們都不約而同的提到了商業模式（Linder和Cantrell，2000）。著名管理學大師彼得.德魯克說：“當今企業之間的競爭，不在是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭”，這促使了學術界對商業模式開始進行大量研究。正因為如此，本文圍繞蘋果公司的案例深入分析商業模式對于企業價值的重要性以及商業模式如何創新使企業獲得價值。
一、商業模式與企業價值
（一）商業模式是什么
商業模式涵蓋了企業做什么、如何做、如何實現贏利等問題，實質上是商業規律在經營活動中的應用，它包含了企業從獲取資源、組織生產、營銷產品、售后服務到研究開發、合作關系、客戶關系、獲得收入途徑等幾乎一切企業活動。PaulTinuners（1995）認為，商業模式可以看作是由產品流、服務流和信息流構成的一個流程系統。之后Wikipedia又提出，商業模式是企業（a business）為了創造收入（revenue）和利潤（profit）的方式與方法。Mitehell和Coles（2004）兩位咨詢師把商業模式定義為“7W”即：一個組織在何時（when）、何地（where）、為何（why）、如何（how）和多大程度（how much）地為誰（who）提供什么樣（what）的產品和服務，并不斷開發新的資源以滿足這些的一種組合。哈佛商學院的教學參考資料上定義商業模式是“企業贏利所需采用核心業務來進行決策與平衡”。 我國清華大學雷家X教授概括出商業模式的定義認為一個企業如何利用自身資源，在一個包含了物流、信息流和資金流的商業流程的特定環境中將商品和服務提供給需求方，并收回投資、獲取利潤的解決方案。
綜上所述，所謂商業模式，它是指為了能夠實現客戶價值的最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。當今是一個由速度和差異化決定的社會，獨具特色的商業模式必將成為一個企業為了尋找生存和發展機會的最佳手段。找到并能夠正確選擇有良好市場前景的商業模式必然有助于企業的成功發展。
（二）企業價值的概述
企業價值可以是一種價值理念，反映企業在激烈的市場競爭中，為了生存和發展，必須讓自身價值在市場中得到認可，從而會不斷尋求價值增值的途徑，并把企業價值最大化作為戰略目標從事各項經營活動；企業價值也可以表示為一種具體指標，如企業總資產價值、股權價值、公司價值等，用來衡量企業在某種市場狀態時的價值量大小；可以表述為社會價值，來描述企業創造的社會財富、帶動的就業、滿足國家宏觀調控的作用等。
但就其實質來說，企業價值其實是企業的一種價值屬性，它的功能是能夠滿足主體需要，是企業對社會的一種貢獻值。因此，企業價值帶有明顯的主觀色彩，不同主體對企業價值的認識不同，同樣研究者研究和分析企業價值站的角度不同，對其內涵的理解和衡量標準就會不一樣。
二、商業模式創新在企業價值中的重要性
在談論商業模式創新的重要性這個問題上，本文將以大家熟知的蘋果公司作為案例來充分的剖析這一點。2010年5月份26日，美國發生了一件大事。那一天，蘋果公司以2213.6億美元的市值，一舉超越了微軟公司，成為全球最具價值的科技公司。2003年初，蘋果公司的市值也不過60億美元左右。一家大公司，在短短7年之內，市值增加了近40倍，如果說這是一個企業史上的奇跡，估計沒人會反對這一觀點。為什么蘋果公司的市值飆升？要回答這個問題，我們必須回顧蘋果公司在這短短的時間里做了什么。
在蘋果公司岌岌可危，市值不到40億美元的時候，喬布斯再次回到了他親手創立的蘋果。喬布斯回到蘋果所做的首先一件事情就是重塑了蘋果的設計文化，推出了iMac，讓蘋果電腦重新定位在“酷品牌”。但當時的資本市場并未對喬布斯的舉動做出反響，iMac和以前的蘋果產品一樣，使用者仍局限在所謂的“非主流”。 之后，喬布斯為了進入音樂播放器市場推出了后來創造了奇跡的iPod。不過，當時的這一舉動并同樣沒有受到資本市場的歡迎。因為它既不是最早推出數字音樂播放器的公司，同時一家名為Best Data的公司也推出了一款新的產品，產品性能優良，既可方便攜帶，外觀上也新穎時尚，而蘋果公司推出的iPod，在各方面也并無太多優勢之處。一直到2003年，蘋果公司的用戶主要還是大部分局限在“非主流”用戶。盡管大家都知道到蘋果的產品性能很好，但大多數的人不愿花如此高昂的價格去購買。就在2003年，蘋果推出歷史上最具革命性創新的產品――iTunes，它推動了蘋果市值的快速飆升。可惜的是，蘋果的成功中大家都恰恰低估了它的價值。最初，iTunes只是一個用于iPod產品的音樂管理軟件。而現在，它已然成為蘋果終端的管理平臺，無論是iPod、iPhone還是iPad，都是通過iTunes來管理的。iTunes是蘋果的創新樞紐。不夸張的講，沒有iTunes的產生，就不會有之后iPhone和iPad這樣創新性的產品出現。
iTunes為什么會如此重要？因為iTunes并不僅僅是大家所認為的一款軟件產品，它的出現標志著蘋果公司轉型的開始。iTunes出現之前，蘋果只生產實體產品，盡管它所生產的產品非常不錯，但與其它同等品牌生產的產品比較，它的產品同樣是可以被替代的。然而iTunes改變了這種狀況，因為iTunes的出現，讓蘋果公司開始打開音樂市場，不再是僅僅依靠賣產品賺錢，同樣可以依靠賣音樂來賺錢。不過3年，iPod + iTunes組合就為蘋果公司帶來了近100億美元的收益。 ITunes受到了來自用戶和合作伙伴等更多人的支持。因為iTunes的存在，能夠讓更多喜歡音樂的人去輕松找到好音質的正版音樂，從而大大增加了iPod的銷售量，也讓ipod與其它品牌的播放器產生了很大的不同，迅速的占領近90%的市場。iTunes同樣也受到唱片公司的歡迎，Itunes的出現似給唱片公司帶來了福音，來解決他們面對泛濫成災的音樂盜版無能為力的現狀。最高興的仍屬蘋果公司，它不僅能夠靠銷售iPod賺錢，iTunes同樣讓它賺音樂的錢。
隨后，蘋果在2007年了首款iPhone智能手機，掀起了一場智能手機的變革。Iphone手機除了產品本身的設計創新外，并將iTunes+iPod組合中的技術進行了引用，在2008年推出了App Store軟件，與iTunes相對接。iPhone + App Store的組合，使蘋果公司占據了手機市場的主導地位。在2010年，蘋果公司又一次成功了iPad產品。這款新產品所采用的操作系統與iPhone同樣，看起來像是一個放大版的iPhone，應用軟件方面也是沿用的iPhone + App Store的模式。盡管這款產品遭受外界的質疑，但同樣得到了“蘋果粉”的追捧，銷量同樣可觀。
在說了那么多眾所周知的事實之后，我們再來談蘋果在商業模式的創新。因為正是在商業模式上的創新，才會有蘋果脫胎換骨的變化，商業模式的創新遠遠超越了其在產品創新方面的意義。可見，商業模式的創新對于企業價值增值的重要性。
三、如何進行商業模式的創新
商業模式的創新既然如此重要，那么如何進行呢？
正如蘋果公司所做的那樣，第一就是知道顧客需要什么。管理大師德魯克講過：“企業的目的不在自身，應當存在于企業本身之外，必須存在于社會之中，這就是造就顧客。顧客決定了企業是什么，決定企業生產什么，企業是否能夠取得好的業績。由于顧客的需求總是潛在的，企業的功能就是通過產品和服務的提供從而激發顧客的這樣潛在需求。”
關鍵詞：文化產業；商業屬性；商業模式
引言
商業模式具體的是指一個企業在發展過程中，以自身現有資源的基礎之上，將企業的客戶以及相關的利益者以及資源、渠道等等整合在一起，得到一種企業利益鏈條，同時也是對于企業制度的一種結構安排。由于文化產業自身的屬性較為特殊，同時包含文化的屬性與商業的屬性，但是文化產業的主要盈利方式是與消費者之間產生一種精神上的認同感，較之于其他的產業更加的復雜。所以在文化產業的發展過程中不能以簡單的文化產業屬性與模式將其概括在內，也不能真正的確保在一定的商業模式條件下都能產生相應的價值成果。
1.文化產業的商業屬性
1.1作為商品的文化產品
文化產品是一種文化價值的再創造過程，是將文化作品通過一定的商業化處理變成一種實質性商業經濟的過程，文化產品是一種相當抽象的經濟產品，通過文化作品自身的原創性與創作者自身的精神融入形成文化作品，之后再經過一定的商業模式進行包裝與轉變，最終形成一種經濟化的商品呈現在廣大的消費者面前。商品經濟的發展在一定程度上來看，是對于消費模式與生產模式轉變的刺激性因素，從消費上來看要是想要不斷的提升消費水平，改變消費結構就要從消費者的收入水平入手，消費者的收入水平決定著整體的消費水平。隨著收入水平的逐步提升，消費者對于商品的價值追求也越來越高，開始逐漸的從外在的追求轉變為內在的追求，從而不斷的提升對于文化產品的消費，從這一點上看也是對于文化產業發展的一種拉動。一般情況下物質消費主要是看物質的自身價值，而文化消費主要是看對于消費者自身的精神滿足程度。在現如今的社會發展過程中消費者們開始追求一種個性化的消費，在文化消費的過程中更加的注重對于自身個性化精神的一種滿足，在這個過程中就不斷的促進著文化產業的不斷發展與文化產業自身結構的不斷更新。消費者在這樣一個過程中借助于文化產品來彰顯自身的價值觀念，文化產品可以在某種程度上滿足人們的精神需求給予人們一種社會認同的，這也是文化產品自身的特有屬性的展示[1]。
一般而言，物質需求的滿足主要表現為注重商品的使用價值和實用性，精神需求的消費更多地注重滿足情感需求和自我表現。隨著物質需求的逐漸飽和，交換價值或炫耀價值越來越擴展或放大，促成消費者運用商品的符號意義去表達社會角色認同，以及表達消費者的自我形象。消費者也會藉由具有符號、文化象征意義的文化產品建立自我形象，表現自我風格。
1.2作為資本的文化產品
文化是一種資本的形式，可以將文化投入到一定的經濟運作體系之中，形成一種資本之間的轉換。但是在之前的發展中經濟學家并沒有將文化當作一種資本因素投入到經濟生產之中，這當然與文化產業自身的獨特屬性有著很大的關系。但是在現如今的社會發展過程中，文化經濟的聯系日益緊密，很多的經濟學者對于文化產業在經濟上的發展有了新的解釋。但是并不是所有的文化資源都可以轉換成經濟資本，文化資源只有真正的投入到市場運營機制之中才有可能真正的轉化為經濟資本。就比如現如今市場中的一些策劃公司、傳媒公司、文化中介等等，都是一種文化資源資本轉換機構，這些文化機構將文化資源與文化服務投入到一定的商業模式之中，將其轉換一種文化經濟以供廣大的消費者們消費，這個過程也是不斷挖掘文化商業潛力的一個商業化的轉化過程。
2.文化產業商業模式的構成要素
2.1價值主張
所謂的價值主張就是文化企業通過其產品和服務所能向消費者提供的價值，這種價值主張實際上是對于商業模式的發展提供了新的價值點，有的時候會促使一個商品與獨特的服務模式進行組合，形成一種新的價值亮點。這樣的組合可以向客戶傳達出一種新的價值觀念，讓消費者們用最低的價格享受到相對較高的消費服務。一個企業想要將自身的價值觀念很好的傳達給消費者，就要以價值主張為中心，企業在運轉過程中一切的策劃與活動都要圍繞著這個中心點。只有抓住價值主張這樣的一個中心，才能夠更好的進行企業相關活動的安排，才能夠將自身的一種價值觀念更加完善的傳遞給客戶，不斷的促進自身企業的發展。
2.2消費者目標群體
所謂的消費者目標群體就是文化產品的消費者劃分，文化企業對于目標群體的劃分上是遵守著一定的共性的，在進行文化消費的時候一個方向文化產品總是對應著一種消費的群體，在這個群體之中就有著自身的消費共性。企業在進行消費者劃分的時候也就是利用了這樣的一種共性特征，實際上消費者目標群體的確認也就是一種市場的劃分，依據自身的文化產品特有屬性，來對于市場進行一個較為精準的定位，從而制定出最為適宜的戰略目標。但是在這個過程中不能想著占領所有的消費市場，也不能想著自身的文化產品生產可以滿足所有的消費者，這種目標制定往往會得不償失[2]。
2.3分銷渠道與合作伙伴網絡
分銷渠道是企業公司在進行市場定位的過程中接觸到消費者的各種途徑，其中就包括了公司自身的營銷方式與市場競爭力。合作伙伴網絡是指公司與其他的企業進行合作，在發展的過程中逐漸的形成一種合作關系網，這種合作關系網在之后的營銷發展過程中有著極為重要的作用。在市場經濟的發展過程中，分銷渠道與關系網絡的形成與建立是適應于市場經濟的必要手段，發達國家在合作伙伴網絡的建立上已經形成一種相當嚴密的運作模式，在適應于經濟發展的過程中還對于一些文化產品的經營公司進行了控制。
3.結語
綜上所述，文化產業是一種較為特殊的經濟產業模式，其產品有著自身的特殊屬性，與消費者產生精神上的聯系。在產業發展實踐過程中，在某些環節的運轉過程中會因為市場環境的原因出現一些障礙問題，在出現問題之后就要及時的進行整體結構的重新排列，再次形成一個循環的系統。而商業模式則是以一種絕對盈利的思維來進行一定的商業運轉，在這個過程中商業模式會有很多個不同的形式，各個企業的發展可以通過自身的具體特性與條件去選擇不同的形式，找出最為適合自己發展的模式，順應于社會市場的發展發揮商業模式的最大效應。（作者單位：河南藝術職業學院）
參考文獻：
[1] 方曉超.文化產業的商業模式創新對策探討[J].商業時代，2012，29：133-134.
[提要] 企業的核心競爭力重要的一個方面體現在商業模式上，而商業模式的本質、成功的法寶及對產業組織產生的影響等是關鍵。本文以戴爾為例，通過對戴爾商業模式的研究，分析戴爾成功的經驗及對產業組織產生的影響。
關鍵詞：戴爾；商業模式；產業組織；影響
中圖分類號：f715 文獻標識碼：a
收錄日期：2013年1月17日
當今世界企業的競爭已經從戰略的競爭發展到商業模式的競爭。當今企業的核心競爭力很重要的就是體現在了商業模式上。對于商業模式我們應該注意幾個問題，比如一個商業模式的本質，商業模式如何在企業成功，以及商業模式的成功對產業組織的影響。本文也是按著這個思路展開的。
第一，探討一種商業模式的本質，也就是這種商業模式到底是什么。商業模式不是面向客戶界面的表象，而是支撐企業發展的背后的、內在的、核心的東西。比如，戴爾的經營可以表述為顧客網上訂購、全球配件采購、大規模定制生產、快速的物流周轉等。而戴爾模式的核心可以歸結為直銷模式、供應鏈整合與快速反應三者結合形成的綜合優勢。應該區分商業模式的本質與不同情況下的表面的經營方法的應用。比如，戴爾模式一個方面就是直銷。大眾最熟悉的直銷方式就是網上訂購，但網上訂貨的界面只是直銷的一種方式，在網絡發展起來以前這是通過電話直銷等方式實現的，在習慣傳真的德國，傳真成了主要的直銷方式。而對于大客戶，僅僅被動地等待顧客網上訂購顯然不夠，投標等方式同樣是一種直銷。
第二，要了解商業模式形成和應用的過程，也就是商業模式如何在企業成功的。我們可以看到直接模仿和套用商業模式往往很難成功。比如，1998年康柏試圖模仿戴爾直銷模式卻失敗了，最終被迫與惠普合并。美國第四大pc制造商gateway也曾模仿戴爾的商業模式但是沒有超越戴爾，反而被臺灣的acer（宏碁）收購。究其原因，這種學習是只模仿商業模式，而沒有抓住商業模式之所以成功的原因。戴爾的商業模式通過取消經銷商實現低成本，而康柏把直銷當作“經銷商關系的旁支”，不能實現低成本反而造成了與原有渠道的沖突，自然不可能成功。這要求我們在研究商業模式的時候要關注商業模式是如何實施成功的，具體來說是商業理念如何形成商業模式、商業模式如何形成公司的核心競爭力的過程。
第三，要研究商業模式成功對產業組織產生的影響。商業模式的成功會造就一個有競爭力的企業，而新的企業組織的出現必將改變原有產業組織的格局。我們可以明顯看到新舊不同商業模式之間的競爭。隨著代表著更新的商業模式的企業的出現，市場的格局會不斷演變。以中國的筆記本電腦市場為例，除了以供應鏈為核心的戴爾之外，還有精耕渠道的聯想、品牌底蘊深厚的惠普、精美時尚的日韓品牌、性價比高的臺灣品牌、低價格的本土品牌、引領時尚的蘋果，等等。這些品牌之間的競爭本質上是商業模式的競爭，而商業模式的競爭改變著組織結構。
一、戴爾的商業模式
戴爾的商業模式是直銷模式、供應鏈整合與快速反應三者結合形成的綜合優勢。其中，直銷模式是顧客維度的，供應鏈的整合是供應商維度的，快速反應是基于企業本身的。這三者的有機結合實現了從供應商到企業到顧客的價值鏈的整合。在價值鏈上提高了效率，降低了成本，用相對低的價格滿足了顧客個性化的需求，給供應商提供了長期穩定的利潤，也實現了企業自身的盈利與發展。下面將對戴爾商業模式核心的三方面逐一論述。
（一）直銷模式。戴爾采用直銷模式。直銷模式的核心是用低成本滿足顧客個性化的需求。根據顧客個性化的需求生產滿足顧客需要的產品，并節省顧客的時間和金錢成本，為顧客帶來實實在在的利益。戴爾這種直接面對顧客的模式繞過了中間商。而在其他電腦公司的電腦銷售成本中，渠道費用占7%～9%，而戴爾的直銷模式沒有渠道，節約了市場搜尋費用、廣告費用、文件處理費用、庫存費用等交易成本。因此，可以給顧客提供更優惠的價格。
這種模式在滿足顧客個性化需求的同時還能夠進行顧客數據和需求信息的積累。能夠及時掌握顧客的需求及其變化情況，根據顧客需求變化的動向及時做出反應。顧客的回饋和改進的建議能夠幫助公司完善其產品。這樣做節省了市場調研與產品開發的費用。產品進入市場的一般程序是：進行市場調研、把顧客群進行細分、目標市場選擇、產品開發。比如，通過調研把pc市場分成高端用戶、家庭用戶、學生用戶等，然后根據不同客戶群推出高端機型、主流機型、經濟機型等。而戴爾把這種方式做到了極致，把市場細分到最小單位——單個消費者（包括單個個人和單個企業），然后用直銷的方式直接面對顧客，根據顧客的需求進行生產。這樣做不但省去了市場調研的費用，更重要的是避免了因為調研、預測和市場波動的誤差造成的生產與需求的不匹配。
波特認為滿足每個消費者個性化需求的“差異化”戰略和“低成本”不能同時實現。而戴爾得益于技術的發展與電腦業的特殊情況成功地避免了“夾在中間”的情況。消費者需求是不同的，但是當消費者數量很大的時候，會有很多人有同樣的需求。當消費者數量足夠大時，有相同需求的人數足夠支撐一種產品的大規模生產，使大規模定制成為可能。而且企業越大，這種優勢越明顯，這也驅動戴爾走向了規模擴張的道路。戴爾從各個零部件生產商那里購買配件，自己組裝再賣給顧客。而不同電腦配件的種類是有限的，戴爾可以把不同訂單中的相同的配件同時訂制而降低成本。而且生產不同型號電腦的轉換成本非常低，不需要高爐熄火、機械換模，只需要填寫訂單和一把螺絲刀就可以實現。
（二）供應鏈的整合。戴爾精心選擇其主要供應商。戴爾95%的采購由50家主要的供應商提供，數量少則可以集中精力建立長期的關系，數量少出現錯誤的可能性也比較小。在供應商的選擇上并不完全看重成本，更重視供應商長期競爭力，比如供貨的穩定性、及時性、低錯誤率，等等。
戴爾通過信息技術進行供應商整合。戴爾提出“以信息代替庫存”，使供應商能夠及時獲取與其相關的需求信息。通過信息的及時傳遞和供應商的及時補貨實現零庫存。
戴爾與供應商建立了戰略上的一致性。與供應商分享必要的信息、目標與戰略。戴爾在愛爾蘭有一個供應商，為戴爾在歐洲的中心配貨。當戴爾在馬來西亞建立一個新的工廠時，這個供應商同時在戴爾位于檳榔嶼的工廠附近建立庫房，供應商圍繞戴爾來進行生產，戴爾和供應商建立利益上的一致性。建立了虛擬企業，實現了互補和雙贏。
戴爾通過整合供應鏈實現了高速的物流、信息流和商流的流動。戴爾的供應鏈管理也是非常靈活的。在電腦直銷界有一個經典的例子。顧客提交的訂單中有一個早已落伍、幾乎停產的硬盤類型，戴爾的供貨商都沒有，如果從其他供應商中訂購，要么花費高價的搜尋和物流費用，要么需要等待較長的時間，而拒絕顧客的訂單會有損公司的聲譽。戴爾的處理十分巧妙，客服人員
馬上聯系顧客，說公司進行促銷活動，只要加象征性的錢就可以把硬盤升級為更大容量的主流硬盤。顧客欣然接受，公司把訂單中的硬盤換成庫存富裕的型號，在取得顧客期望之外的滿意的同時節省了遠高于硬盤價格的搜尋與物流費用。
（三）快速反應。快速反應是通過信息的快速處理、高速物流和庫存管理的方式縮短從顧客提交訂單到顧客拿到貨物的時間，提高周轉速度。快速反應的結果是顧客便捷、公司存貨水平低、供應鏈周轉迅速。戴爾通過各種方式提高反應速度，縮短從訂貨到交貨的時間，提高周轉率，節約了時間和庫存。產品從廠家經由渠道商再到顧客需要很長的時間，并會產生大量的庫存。而戴爾通過直銷方式消除了產品在渠道流通中所花的時間和產生的庫存。戴爾只保留可供5天的存貨，而行業平均水平是4周左右。而網絡等新技術的應用進一步提高效率，節約了時間。根據客戶需要生產所需的設計、開發、生產時間也被壓縮到很短。供應鏈管理、高速物流和零庫存則消除了原料與產品產生時間浪費的庫存。
由于電子產品單位價值較高，庫存會占用大量的資金，給企業造成很大的資金壓力，制約企業的發展。戴爾的高速物流與快速反應旨在實現零庫存，減少庫存，減少資金占用，提高資金的使用效率。由于摩爾定律，電子產品的更新速度很快，因此電子產品會形成大量的技術性折舊。戴爾通過降低庫存甚至零庫存把技術折舊的損失降低到最小程度。快速反應節約的時間給消費者帶來了更多的利益，同樣也能提高公司利潤率。杜邦分析體系把資產凈利率分解為銷售凈利率和總資產周轉率。在不同企業產品銷售單件產品利潤率相同的情況下，如果公司的資產周轉率高就意味著更高的利潤。也就是說，如果戴爾每賣一臺電腦的利潤和其他公司是相同的，戴爾公司反應速度快則意味著一個商業循環的周期短，可以在一定時期內做更多輪業務，從而實現更大的銷量。
二、從商業模式到成功的公司
戴爾商業模式的成功表現在戴爾公司的迅速成長，但是戴爾成功了，模仿戴爾的康柏、gateway卻沒有成功，這說明研究一個商業模式還要回溯其形成的歷程，尋找這種商業模式是如何產生、應用和成功的。這部分回溯了從戴爾商業理念的產生到戴爾商業模式的成熟，到戴爾公司的成功的歷程。
戴爾在20世紀八十年代初電腦剛剛出現的時候就對電腦產生了濃厚的興趣，他發現當時一臺電腦很貴，而如果單獨購買各種部件再組裝成電腦，則成本會下降很多。戴爾發現了這個環節的不協調，并通過賣出第一臺電腦這個意料之外的成功發現了可以創新的地方，具有企業家精神的戴爾毅然放棄了學業開始了自己的事業。戴爾開始購買配件組裝電腦，或低價購買積壓過時的電腦升級后再賣出。不久之后開始根據顧客的需求組裝電腦。這是戴爾獨創的商業理念，就是繞過渠道直接面對顧客，從供應商那里直接購買零配件進行組裝。戴爾的商業理念很好，戴爾公司的銷量也一直上升。
此時，戴爾必須解決從商業理念到商業模式的問題。商業理念是初始的、不完善的想法，而商業模式是成熟的、可行的經營模式。只有簡單的想法只是在摸索中前行，隨時可能走彎路，有了成熟的模式才可以指導企業更快更好地發展。戴爾發現了渠道中不合理的高利潤，通過繞過渠道直接接觸顧客實現“套利”。但是，隨著競爭的加劇，渠道中的利潤率會逐步被壓低，從而戴爾的優勢會隨之而減小。電腦銷售渠道的利潤率達到行業間平均水平的時候，就是戴爾面臨危機的時候。戴爾必須形成自己的商業模式，這是生死攸關的問題。從戴爾理念到戴爾模式的過程是一個從“消除渠道過高利潤”到“尋找第三方利潤源”的過程。戴爾在堅持原有直銷模式的同時加強了供應鏈管理和快速反應能力。而這三者構成了戴爾的商業模式。供應鏈管理在保障長期穩定供應的前提下降低了庫存，快速反應進一步降低了成本。這使戴爾在電腦行業渠道利潤下降的時候依然能夠保持競爭力。
戴爾還要解決從商業模式到競爭優勢的問題。成功必然會引來學習和模仿，有些先行者很快被后來者趕超成為烈士，有些一直被模仿但從未被超越。戴爾顯然屬于后者，而戴爾成功的原因是把商業模式的長處轉化成了難以模仿的核心競爭力。戴爾實現這一過程的方法有兩個：一是新技術的應用；二是持續優化。首先，值得注意的是戴爾對于新技術的應用只是成功的手段而不是商業模式的本質。很多模仿戴爾的企業只學習先進技術的應用，而不是抓住商業模式的本質，把網絡技術“當作復雜的經銷商關系的旁支而不是商業模式的延伸”，自然不能成功。就像一個人如果沒有屠龍之術而只是擁有屠龍寶刀，非但不能號令江湖，反而會給自身帶來危險；從另一方面來說，一旦戴爾的商業模式成熟，ict等技術工具的使用能發揮其作用，讓戴爾如虎添翼，把商業模式的優勢變為其核心競爭力。ict技術的進步使戴爾可以把直銷對象拓展到全世界的顧客，可以使供應鏈管理更加方便快捷，供應商可以實時掌握必要的需求和庫存信息，訂貨和補貨的周期大大縮短。信息技術的發展使數據的大量處理成為可能，基于大量數據的快速處理，戴爾可以大大縮短反應的時間，減少因信息處理的錯誤和誤差產生的浪費；另一方面，在應用新技術的同時戴爾注重對公司各個環節的持續優化，尤其是細節的優化。顧客關注常常是小事情，而這些小事情對顧客來說往往是大問題。在這些小事情上的持續優化經過積累可以構成其競爭優勢的來源。細節優化對競爭力提升的作用就像雨后春筍，不見其增，日有所長，當其他企業想模仿時卻發現戴爾已經長成參天大樹了。這種長期積累性使得企業競爭力不能被模仿。產品中很多細節可以優化，以usb接口為例，可以考慮個數夠不夠，是否有必要把其中一個換成讀卡器、安裝在后面不易操作是否接口都留在側面，接口不易看到是否可以在正面標示usb位置，等等。企業經營各個方面、供應鏈各個環節、與顧客接觸的各個流程中也有很多可以優化的地方，通過流程、環節、經營方法的改進可以提高績效。持續的改進可以優化產品、優化流程，對核心競爭力的提升做出貢獻。
可以看到，從戴爾商業理念到商業模式再到具備核心競爭力的公司，戴爾的企業組織模式成熟了，而企業組織模式必將影響產業組織模式，產生更為精彩的商業模式之間的競爭。
三、對產業組織的改變與商業模式競爭
戴爾從1984年正式注冊，到2001年已經成為全球市場占有率最高的廠商。從這個時候開始，戴爾的產業組織已經對電腦行業的產業組織產生了實質性的影響。回顧2000年左右世界pc的競爭狀況，我們可以發現，戴爾的商業模式已經成熟，顯示出高速的增長力，公司不斷壯大，市場占有率不斷提高，接連超過競爭對手。
ibm和惠普是傳統的pc巨頭，ibm電腦的配置好，性能高，價格也較高，利潤也較大。惠普的品牌很有影響力，以其技術的專業性和“惠普之道”的文化內涵贏得了人們的認同。他們占據著電腦業數一數二的位置，但行業地位開始受到挑戰。蘋果重新由喬布斯領導，推出imac，ibook等，開始盈利。
宏碁從代工企業變為電腦生產商，憑借其低廉的制造成本，成長十分迅速，市場份額緊隨以上五大巨頭。一些亞洲公司成為電腦制造商。中國大陸的聯想、七喜、方正、同方等公司紛紛從品牌商轉換成為電腦生產商，建立自己的
品牌，并占據了中國市場的很大份額。臺灣的華碩學習宏碁開始生產電腦。日韓的很多電子生產企業，如三星、lg、索尼、東芝、富士通等開始推出電腦產品。
戴爾商業模式的成功徹底改變了行業競爭結構，行業的利潤壓的越來越低，很多行業內的企業被迫降低價格以應對激烈的競爭，眼光長遠的企業開始考慮發展戰略和新的發展模式。這一時期電腦行業內的各個公司選擇了不同的策略。
第一，退出。以ibm為代表，認為pc行業的利潤率降低使業務失去盈利能力，因此要退出pc業轉向其他贏利性更高的業務。2005年ibm將pc業務賣給聯想，而專注于提供企業服務。同樣的還有2007年gateway將其全部股權轉讓給宏碁，退出電腦領域。
第二，聯合。通過合并實現強強聯合和優勢互補，提高競爭力。惠普和康柏合并成立新惠普。2001年戴爾超過惠普和康柏成為市場份額最高的企業，2002年兩家公司合并后，經過幾年磨合，新惠普在市場占有率上重新超過惠普。同樣還有1999年富士通和西門子建立合資企業生產電腦。
第三，提高價值。走高端路線，提高電腦的附加值，滿足高端顧客的需求，避免低價格的競爭。蘋果執著的追求最好的技術，其推出的產品總會成為一種時尚。日韓電子生產企業優化產品設計，推出外觀時尚、設計人性化、性能穩定的產品，提高產品的附加值。
第四，成本優勢。以大陸和臺灣的廠家為主，依靠制造成本優勢，提高性價比，用低價格贏得顧客。企業需要很強的成本管理能力，才能生產出比戴爾模式下成本更低的產品，否則很容易陷入低價低質的誤區。
在戴爾商業模式對電腦行業的沖擊下，不同企業采取了不同的發展策略，產業組織發生了巨大的變化。原來的高端奢侈品漸漸普及，原來高利潤產品的利潤率漸漸下降；原來的ibm、老惠普、gateway、蘋果都以新面貌出現，來自亞洲的公司開始崛起；繼續走高端的品牌更加注重科技、設計和內涵；選擇低成本方式的公司，要么從供應鏈，要么從生產制造上節約成本。戴爾繼續成長，而其他公司的商業模式也開始成熟，不同企業用不同的商業模式在新的產業組織中展開競爭。
主要參考文獻：
[1]原磊.商業模式分類問題研究[j].中國軟科學，2008.5.
