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序論：在您撰寫國際化戰略分析時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
摘要：本文簡要回顧了華為公司國際化歷程，分析了華為國際化的背景，較為詳細地探討了華為國際化戰略中內涵的國際市場營銷、品牌國際化、研發、管理、人力資源等方面的策略。
關鍵詞：華為 國際化 發展歷程 背景 戰略 實施分析
一、概況
華為技術有限公司（以下簡稱華為）成立于1988年，民營企業，總部位于中國深圳。華為產品和解決方案涵蓋移動通信、核心網(IMS，NGN，OTN)、網絡(FTTX，XDSL，光網絡，路由器和LANSwitch)、電信增值業務(IN，mobile data service，BOSS)和終端(UMTS／CDMA/GSM)等領域。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球100多個國家，根據最新的華為2011年財務業績，華為全年銷售收入達2039億元，同比增長11.7％。凈利潤達116億元，華為已經成為全球第二大設備商。其中國內市場實現銷售收入人民幣65.565百萬元，海外市場實現銷售收入人民幣138.364百萬元，華為海外市場收入占銷售收入的67.8%，華為技術有限公司的國際化戰略取得了豐碩的成果。
二、華為的國際化發展歷程
1.萌芽期(1993一1995)
華為想要成為世界一流的設備供應商，就必須實行國際化。早在1993年，華為就在美國硅谷建立芯片研究所。
2.開拓期(1996一1999)
確立進軍國際市場戰略，并有少量產品在海外市場實現突破。1998年，華為開始大規模進軍海外市場一進入南亞、東南亞、中東、獨聯體、拉美和南部非洲市場，初步建成市場體系和組織架構。
3.突破期(1999一2001)
大規模把通信產品輸入國際市場，這一時期陸續進入南亞、非洲的多個國家，海外市場實現由“點”到“面”的突破。國際化戰略從市場、人才、資本三個方面全方位推進。這一時期為進軍歐美高端市場奠定基礎。
4.成長期(2002一至今)
海外市場穩定發展，海外銷售迅速增長。不僅鞏固在亞非拉多個發展中國家的市場基礎，又擴大在發達國家的市場份額和品牌影響力，實現對西歐、北美等市場的全面突破。
三、華為國際化戰略背景分析
1.行業分析：
隨著通信技術不斷的發展和消費者需求日新月異，未來的電信網絡應該能承載多種業務，而且寬帶化、移動化、IP化成為NGN、3G等先進網絡架構的必然，在加上需要與原有網絡的兼容和逐步替代，使得下一代網絡更要有電信級的高質量和高可靠性來支撐，運營商更需要能夠提供全業務解決方案的通訊設備商。
2.地區國別市場狀況
未來幾年的大幅增長主要來自于印度、中國、東歐和拉丁美洲等地區市場。這些市場的3G/UMTS發展潛力十分巨大，特別是對于那些固定線路電話和電腦的普及率仍比較低的低人口密度地區更是如此。未來一段時期內，全球電信業的發展主要集中在這幾大板塊。
四、華為國際化戰略的實施分析
華為的國際化戰略的實施，分為以下幾個方面:
1.國際市場營銷策略：
1.1.目標市場選擇：一是復制國內成功“農村包圍城市”策略，首先從電信發展較薄弱的國家“下手”，步步為營、層層包圍，最后攻占發達國家。二是跟隨中國外交路線進行跨國營銷，在什么地區投放什么力度的人力、物力也是根據國家外交的風向變化來決策的。
1.2.市場進入策略：
傳統上，中國制造企業國際化的模式包括出口貿易、契約、設立研發中心、成立分公司或子公司等。面對全新的國際市場和自身產品的特點，華為公司制定了不同的市場進入戰略。
1)直銷：直銷即華為利用國內派出的銷售隊伍，采取直接與電信運營商洽談的模式促成銷售。
2)建立合資公司。
3)與競爭對手合作：彌補在國際市場的渠道營銷方面的不足。
4)建立獨資公司：2004年3月，華為在英國設立了它的首家海外分公司，位于英國東南部的Basingstoke市的華為歐洲地區總部，由此華為邁出了向發達國家進軍的重要一步。
2.品牌國際化
品牌國際化是企業邁向國際市場并實現持續發展的一個挑戰，是實現華為真正國際化，成為世界級企業的重要保證。實施品牌國際化，有利于華為通過樹立品牌形象來實現規模經濟效應，統一營銷活動，降低營銷成本，提高盈利能力，增強企業影響力，提高客戶忠誠度。品牌國際化是一個系統工程，它建立在企業人力資源、研發、市場、服務和資本國際化的基礎之上，華為的品牌國際化已得到全球客戶的初步認同。
3.全球研發策略：
為了配合國際化戰略的實施，華為也在不斷推出產品研發的國際化，華為就是通過海外研發中心取得了眾多具有國際先進水平的自主知識產權。華為公司的全球研發戰略是通過建立全球研發網絡和面向全球的研發體系，從而達到共享研發成果和專科技術，降低研發成本的目的。主要方式包括:與海外跨國公司或東道國研發機構進行合作、在海外建立獨立的研發機構和基于技術搜尋的跨國并購等
4.國際管理策略
作為立志成為國際化企業的華為，在管理與國際接軌方面做了大量工作。從1997年開始，華為就與國際著名管理咨詢公司合作，從人力資源改革開始。隨后，華為在IBM的幫助下，啟動了以IPD(集成產品開發)、ISC(集成供應鏈)為核心的業務流程改造，并聘請德國國家應用研究院(FHG)作為質量管理顧問、普華永道(PWC)作為財務顧問和畢馬威(KPMG)為審計顧問，從而建立起“以流程型和時效型為主導”的國際先進企業管理體系，內部管理架構也開始進行了大規模的調整。
5.國際人力資源策略
在人才國際化方面，華為一直非常注重國際人才的引入，很多在管理、技術和財務方面的專才并陸續引入到華為公司。華為在海外設立的眾多分支機構、研究所、合資公司和獨資公司，除了部分是華為總部來的外派員工外，還雇傭了大量國外的優秀人才。華為在海外機構人才本地化過程中，并非一味迎合當地文化，而是更注重的是對當地文化”包容“和“引導”。在華為的海外機構，華為完全按照本地的節假日作息，按照本地的風俗給員工過生日，按照本地員工的習慣上下班，在公司內部不論國籍，不分種族，大家都是華為的員工。隨著中外兩種不同文化從開始的不斷碰撞到最后在華為企業文化的熏陶下不斷融合，在海外公司實施本土化方案。
參考文獻：
[1]《China''s Foreign Trade》，2012年02期，《華為研發國際化戰略分析》
【關鍵詞】互聯網；國際化；戰略
一、京東商城現有國際化發展戰略分析
京東國際化戰役于2015年正式打響，2015年下半年，繼法國館、韓國館、日本館、澳洲館陸續上線后，京東全球購的“美國館”也正式上線了，商品將涵蓋服裝、美妝、運動、紅酒、母嬰、等多個品類。在紐約市舉辦的“美國館”啟動儀式上，京東集團CEO劉強東發表演講，并于會后對京東的國際化發展思路做了多方面的闡述。
（一）建立美國海外倉庫
京東物流成為能在行業內取得優勢不是因為其人工成本的低廉，而是因為其建立了倉配一體化系統，這樣能夠極好的提高效率，減少各方面浪費。
（二）與國際物流企業DHL達成戰略合作協議
京東將DHL主要用于跨國境物流部分，最后一公里部分京東自己配送，DHL主要為其提供貨物始發國配送、空運、海運、倉儲、國際快遞等服務，這樣既保證了京東國際化的物流需求，又保證了讓自己的團隊直面消費者，以致能夠保證用戶體驗不會因為物流公司的疏忽而為公司帶來不良影響。
（三）根據不同國家和地區的特點來采取不同策略
根據不同情況采取不同方法，這是跨國發展必要之道，京東認為，在成熟的市場可以采用投資并購的方式，這樣可以C合當地情況適應當地環境，以獲得更好的發展，而在東南亞這類電商發展仍處于初級階段的地區或國家，可以直接復制京東本身的模式來提高效率。這種根據地域差異化的發展策略有利于保持企業自身的合理性并有助于公司的長遠發展。
（四）在全球范圍類擴展產品品種
目前京東全球購產品的種類已經超過了100萬種，并會不斷讓品牌商了解京東，讓更多的商品進駐京東。這樣的策略使京東的產品不斷國際化不斷多樣化，能夠吸引更多消費者，使企業不斷壯大，又會有更多了國際品牌商入駐，形成良性發展。
（五）保護知識產權，堅持做正品
知識產權是一個品牌最重要的財富，保護知識產權即保護了商家的利益，獲得正品是消費者的需求，堅持做正品即保護了消費者的利益，最終在保護前兩者的前提下，企業能夠成全自身的利益，贏得良好的口碑，不斷擴大市場，獲得長遠的發展。
（六）讓多數美國品牌商幾乎免費的體驗自身的服務
在自身在國際上不夠優秀的情況下，京東讓美國品牌商幾乎免費的體驗它們的服務，不得不說這是一步驚險卻有重大意義的棋，這樣的行為，能夠讓自己在國內的知名度提升到國際，并且因為京東本身系統較為完善，在國際上獲得良好的口碑并不存在太大問題，通過美國的傳播，京東的國際化進程會有大幅度進步。
二、京東商城現有國際化戰略的補充建議
根據以上關于京東商城的分析，本文對其現有的國際化戰略作出以下幾條補充建議：
（一）對商業模式不斷創新，保證企業長遠發展
京東商城自2004年成立到現在已經12年，在這12年里京東一直靠低價低毛利來提升市場占有率，與其他電商不斷開展價格戰，以此來贏得客戶和市場，這樣適合長期發展嗎？答案是肯定的，這種局限于蠅頭小利的戰略只適合企業初期發展，如若不更新商業模式，將得不償失，IDG熊曉鴿也曾說過，電商燒錢來擴大份額是沒法成功的。
阿里巴巴集團執行副總裁在一次年會演講上表示：“未來的電子商務模式在于C2B模式，B2C只是現在的一個過渡階段。”需求由消費者產生，未來的價值鏈靠消費者推動，個人定制將成為主流，隨著未來互聯網的不斷發展，消費者的聲音會越來越強，他們更加追求個性化的、差異化的、多樣化的產品，所以京東應該從價格戰的泥沼里走出來，放眼于未來，為商業模式的更新轉型至C2B做好準備。
（二）抓住發展機遇，拓展市場，堅持差異化道路
現在這個時期正處于一個全球互聯網經濟高速發展的時期，各國經濟復蘇，互聯網技術增強，在上面的分析可以看到，無論是政策、經濟環境還是社會、技術環境都是處于一個很利于跨境電商發展的狀態。所以京東應該抓好這個時機拓展國際市場，無論是在范圍還是商品種類上，根據當地情況進行覆蓋和豐富產品。并且，京東還應找到自己的定位，堅持走差異化道路，積極建立海外倉，這樣減少競爭者的威脅，提升用戶體驗。
（三）提升自身質量，提高盈利能力
目前，我國的電商市場已經趨于成熟，世界電商市場也已出現很長一段時間了，京東雖說一直虧損仍能持續經營下去，可是終要回到企業之本：盈利。獲得利潤是企業成立的根本目的，一味的低價不是長遠之計，京東商城應不斷完善自身系統，產品、銷售、物流、售后等一系列內在因素需不斷維護升級，這樣才能增強自身的核心競爭力，形成品牌內涵，提升品牌效應。自身的質量提高到一定高度，才不至于畏懼競爭對手的惡意競爭，這樣才能使京東達到更好的盈利效果。
（四）注重人才培養，招納廣大海外人才
雖然目前京東已經開始在海外人才招聘上有所動作，但仍然力度不夠，需要多在國際上提高自己的知名度，注重企業的宣傳，尋找價值觀與企業相匹配的人才。以人為本，培養員工的創新精神，來帶動企業的進步，并要關注員工進入企業的后期工作，防止人才流失。
關鍵詞:石油企業;國際化經營;戰略選擇;SWOT分析
中圖分類號:F272.3
文獻標識碼:A
文章編號:16723198(2009)20000702
1中國石油企業國際化經營的現狀及問題
經過近20年的發展,中國石油企業的國際化經營,在各個方面均取得了較大的轉變與發展,現在已經從低風險單項油田開發,轉向油田生產與技術服務、煉廠建設與管道施工等綜合項目開發,從生產經營轉向資本經營,從投入轉向回收階段,并已形成中東-北非、中亞-俄羅斯、南美和南亞4個戰略發展區。但是,目前中國石油企業對全球石油資源的占有率只有5%左右,其國際化經營總體來說也處于初級階段,其國際化經營過程中還存在一系列問題。
1.1國際化經營風險高
由于地緣政治、戰爭的潛在威脅、東道國法律政策的不連續性等各種因素的制約,使中國石油企業在國際化經營進程中面臨較高的風險。目前中國進口的石油一半以上來自中東,由于該地區政局最為動蕩不定,而且由于伊拉克戰爭后美英等國對中東局勢的影響,中國石油企業進入該地區或從該地區進口石油,必將承擔較大的政治風險。
1.2面臨文化沖突問題
跨越國界的商務活動必然導致跨文化的管理問題,文化差異導致文化沖突。文化沖突既包括跨國企業在其他國家經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突,又包含在一個企業內部由于員工分屬不同文化背景的國家而產生的沖突。文化沖突問題,制約著中國石油企業國際化經營。
1.3受到政治大國的制約
中國石油企業的國際化經營活動受到美國、俄羅斯、日本等國家的制約,海外投資環境并不十分樂觀。我國石油進口55%來源于中東地區,美國不惜以武力加強對該地區的控制權的爭奪;俄羅斯雖然采取大國間平衡的國際策略,但對中國的石油供給始終采取十分謹慎的態度;2005年中海油競購優尼科遭遇美國政治狙擊而與其失之交臂,便是明證。
1.4缺乏國際化經營的專業人才
企業的國際化經營需要一支雄厚的國際化專業人才,既要懂得國際化經營的國際法律法規,又要熟知當地法律環境,只有這樣才能更好開展國際化經營。目前,中國石油企業的國際化經營急需這樣一支專業人才,但同時,企業對人才的投資還存在嚴重不足等問題。
2中國石油企業國際化經營的SWOT分析
應用SWOT分析法對中國石油企業國際化經營的內外環境進行詳細深入的分析,探討中國石油企業國際化經營過程中存在的機會與威脅、優勢與劣勢(見表1)。
自身優勢和弱勢
外部機會和威脅優勢/S1石油行業一體化經營2石油企業的品牌優勢3良好的融資環境4一定的國際化經營經驗5國內石油科研技術進步6擁有專業技術力量
弱勢/W1國內資源基礎壓力大2加入WTO后的挑戰3國際競爭力不強4企業管理不成熟5人力資源管理不完善6科技創新能力不強7資金短缺8缺乏國貿環境的了解
機會/O1世界石油資源的總量可采儲量呈增加趨勢2近期世界石油供求關系總體保持穩定態勢3石油理論和技術的進步4加入WTO的機遇5良好的政治、外交環境
SO戰略1借助自身融資和一體化優勢,加大海外投資2豐富國際化經營經驗,利用先進技術,提高國際化經營水平3利用國家外交及自身品牌優勢,加快海外市場拓展4加強國際市場開發
WO戰略1優化管理制度,增強國家調控,整合國內資源,建立國內戰略聯盟2調整資產結構,引進國外先進技術,提高國際競爭力3利用穩定的國際環境,積極開發國際資源,確保國內資源開發。
威脅/T1產消分布不平衡,加劇全球石油爭奪2國際油價波動影響大,石油安全問題突顯3國際石油霸權主義威脅與海運生命線隱患4“中國”抬頭5世界高新技術的挑戰6政治風險大7環保標準越來越高
ST戰略1與國外石油公司建立戰略聯盟,實現雙贏2以科學發展觀為指導,發展環境友好型經濟3實施進口多元化戰略4加強國際市場研究,掌握油價波動規律,降低石油供應中斷的風險WT戰略1堅持穩步實施的原則,進行國際化經營,逐步增強國際競爭力2加強國家調控力度,增強國內市場抵御風險能力3以國家軍事力量為后盾,逐步構建自己的海運隊伍4實施石油商務儲備,抵御石油供應風險
由表1分析可知,中國石油企業在面臨這樣的內外部環境之下,應該將自身優勢與外部機會相結合,借助自身融資和一體化優勢,加大海外投資力度,豐富國際化經營經驗,利用先進技術,提高國際化經營水平,利用國家外交及自身品牌優勢,抓住入世機遇,加快海外市場的拓展,加強國際資源市場的開發;利用自身的優勢克服外部環境的挑戰,與國外石油公司建立戰略聯盟,實現雙贏,以科學發展觀為指導,發展環境友好型經濟,實施進口多元化戰略,加強國際市場研究,掌握油價波動規律,降低石油供應中斷的風險;在正確認識內部劣勢基礎上,充分利用外部有利機會,優化管理制度,增強國家調控,整合國內資源,建立國內戰略聯盟,調整資產結構,引進國外先進技術,提高國際競爭力;利用穩定的國際環境,入世后趨利避害,積極開發國際資源,確保國內資源開發;結合外部的威脅,堅持穩步實施的原則,進行國際化經營,逐步增強國際競爭力,加強國家調控力度,增強國內市場抵御風險的能力,以國家軍事力量為后盾,逐步構建自己的海運隊伍,實施石油商務儲備,抵御石油供應風險。
3中國石油企業國際化經營的戰略選擇
3.1多元化戰略
中國石油企業國際化經營的“多元化”應重點作好投資區位、經營內容與方式選擇的多元化。要充分利用地緣優勢,實現資源開發多元化、經營項目多元化、經營方式多元化、石油貿易多元化、石油品種多元化。同時,還要注意揚長避短,發揮比較優勢,特別是要根據不同情況確立不同的戰略:對于發達國家,應充分利用它們的資金、技術和裝備優勢開發我國的資源或在國外合作;對于發展中的石油資源國,應充分引進它們的資源,綜合利用,滿足我國國內需求。
此外,還應積極拓寬海外進口原油渠道,分散石油進口風險。要抓住哈薩克斯坦、俄羅斯、委內瑞拉、加蓬、埃及、尼日利亞、喀麥隆、赤道幾內亞、蘇丹等國2004年與國家簽訂的石油合作協議,抓住機遇,運用國際貿易規則和手段,實現與產油國的合作,逐步與這些國家通過資本運營、共同開采、聯合運營等方式關系,實現油氣進口的多元化。
3.2資本運營戰略
進入國際市場的初期,中國石油企業在管理和技術上都沒有明顯的優勢。在這種情況下,中國石油企業應該擺脫計劃經濟投融資決策方法,擺脫依賴國家保障的思維方式,納入到按國際化市場的規律運作方式上來。慎重對待資金的投入和使用,充分利用國際石油市場的多元化融資結構,通過股票、債券等直接融資方式和與其它國際公司合作參股的間接融資方式,增強企業抵御和分散市場風險的能力。
同時,中國石油企業應該盡快改進現有體制,建立適應國際化經營需求的資本運營體制,更加科學合理的進行資本經營,探索產業資本與金融資本融合發展的新模式,有效地借助資本市場,增強海外資本擴張力和控制力。
3.3遠交近攻戰略聯盟
從油氣資源、地緣政治環境和以國內為主要目標市場等因素分析,把投資重點放在周邊國家,實施遠交近攻戰略,也是針對我國石油企業國際化經營程度不高的問題制定的切實可行的戰略措施。具體可采取戰略聯盟的措施:通過與發展中國家的石油公司聯合,充分利用其信息渠道,熟悉作業環境,盡而提高中標率,進一步了解當地的經濟環境、商業慣例、法律法規和文化習俗,開拓市場;通過與有經驗的國際大石油公司聯合投標或組隊施工,學習國際大石油公司的施工經驗技術和管理標準,積累在國際市場競爭的經驗,擴大對外影響;按所占股份分享利潤、分擔風險的合作方式與東道國合資經營,有助于中國石油企業直接介入東道國石油上中下游的某些環節,取得東道國各方的支持;將已獲許可證區塊的部分勘探開發股份出讓,在區塊評價期間,可利用由對方提供的資料對區塊進行深入評價,從而減少失誤。
3.4跨文化管理戰略
跨越國界的商務活動必然導致跨文化的管理問題,跨國公司通過實施企業文化本土化戰略,從而實現與東道國有效的跨文化溝通。因此我國石油企業應充分借鑒國外大石油公司的文化本土化戰略,在進行國際化經營過程中,進行有效的跨文化溝通,實現我國石油企業的文化本土化。
中國石油企業要把企業的生產業務和跨文化建設結合起來,實現企業的可持續發展,把跨文化建設納入公司發展的長遠規劃。圍繞跨文化建設形成企業發展的區域責任感、商業運行責任感,獲得產油國的支持,譬如積極參與所在國的各項公益事業,尊重當地的民族文化和,積極融入當地文化,最終獲得當地人的支持,避免民族抵觸情緒。
【關鍵詞】 企業國際化;產業優勢;競爭戰略
一、中國企業國際化經營優劣勢分析
根據李嘉圖的比較優勢理論等思想,雖然我國企業在技術、管理、經營規模和品牌等方面暫不具備明顯的國際競爭優勢,但在小規模和適應性技術、市場規模、勞動力成本等方面具有一定的比較優勢和后發優勢(見表1)。
表1國內企業國際化經營優劣勢分析
在當前跨國經營實踐中,正是比較優勢因子構成了中國企業國際化的利基,成為企業構筑國際競爭力的主要來源。多數從事跨國經營的中國企業,國際化經驗不足,對外投資規模小,研發水平低,資金實力不強,跨文化整合管理能力欠缺,制約了中國企業進軍國際市場,中國企業在國際化中帶有明顯的后發型特征。作為后來者的中國企業,其最大的優勢在于能夠站在巨人的肩膀上,充分借鑒和學習他人的經驗,發揮出后發優勢。后發優勢主要產生于以下三種模仿創新活動:一是技術引進:二是模仿性創新;三是價值鏈協作,即通過貼牌生產、加入全球采購體系、戰略聯盟等。主動融入其全球價值鏈體系。
二、利基戰略與中國后發型企業國際化優勢的培育
(一)利基戰略與中國后發型企業國際化
菲利普?科特勒在《利基營銷》里對“利基”定義如下:“利基是更加細分的某個群體或市場,這是一個小市場,并且它的需要沒有被服務好,或者說,有獲取利潤的基礎。”所講的利基戰略是企業成長的整體性戰略,是深度專業化和跨國化的復合戰略,主要指企業以某個狹窄的業務范圍為戰略起點,集中資源和力量進入,首先成為當地市場第一,不斷擴展地域市場范圍,采取多種途徑建造競爭壁壘,分階段、分層次地獲取并鞏固市場冠軍的地位,最終實現全球單項冠軍的最高目標(其戰略路線見圖1)。
圖1利基戰略路線圖
從利基戰略的特性來看,利基戰略適合于中國后發型企業國際化。針對中國企業,可將利基理解為后發型企業國際化培育產業優勢的戰略,強調市場細分,競爭戰略中的集中與后發。全球大規模批量化生產發展迅猛,進入了一個標準化生產、供給過剩的全球一體化時代,企業之間產品日益同質化。此時,消費者需求的個性化、多樣性成為培育新興行業的動力源,也為后發型企業的市場開拓提供了機遇。后發型企業選定一個很小的產品或服務領域,以某個狹窄的業務范圍為戰略起點,集中力量進入并成為行業內的領先者后,不斷向更為寬闊的領域擴展,同時采取多種途徑建立競爭壁壘,強化其優勢,逐漸形成可持續的競爭力,培育出后發型企業跨國經營的產業優勢。以萬向集團為例,創業初期由于進口汽車配套的萬向節型號多、批量小、質量高、工藝精、利潤少,許多萬向節廠都不愿生產,國家只能進口。萬向選擇做市場利基者,運用利基戰略通過細分市場后,有針對性地就客戶的要求進行產品開發和業務調整,以專業化的產品―萬向節來滿足特定需求,進一步鞏固和擴大利基市場份額,并在這一領域的競爭中脫穎而出,最終占據了強有力的市場位置。
(二)利基戰略與中國企業國際化經營競爭優勢的培育
1.以中國企業提供的差異性產品與服務開拓國際市場。企業不可能滿足各種市場需求,面對較大市場已經被瓜分完畢的現實,利基戰略成為眾多后發型企業與大企業抗衡的選擇途徑之一。通過對市場的研究細分,結合企業自身的優劣勢,選擇出有發展潛力的利基市場,是企業實施利基戰略的起點。對于中國企業來說,在初始階段,比較好的切入點是選擇那些在中國具有比較優勢的行業,能夠充分利用中國的勞動力、原材料等各方面成本低廉,獲得的便利性優勢。中國企業國際化進程中,不乏成功選擇利基市場做大做強的例子(見表2)。
表2中國企業以利基戰略開拓國際市場
2.以利基領域的強大優勢向相關行業及多元產業拓展。 利基戰略是企業國際化的成長戰略。通過市場細分,在某一狹小的市場領域做大做強后,企業可以憑借積累的實力與經驗向其他產業進軍。通過適當的多元化經營,在變化莫測的國際市場上,規避、分散風險,擴大市場規模。部分中國企業的業務拓展情況(見表3)。
表3中國企業以利基市場為基礎向相關及多元領域拓展
3.以壁壘強化中國企業國際化的產業競爭優勢。利基戰略起步于狹小的市場領域,企業的進一步發展壯大離不開對自身優勢的強化。中國后發型企業在確立了某一個利基市場后,更有必要根據企業自身特征建立起各種壁壘,保證企業長期收益的獲得,營造出可持續的生存和發展環境。企業建造的壁壘主要包括:品牌效應、成本領先、關鍵因素控制、技術壁壘與優秀的企業文化等。后發的中國企業要“走出去”,在國際市場上打拼,離不開產業優勢的支撐,以壁壘強化優勢也是必然選擇。中國企業在以壁壘強化優勢方面的例子(見表4)。
表4中國企業以壁壘強化產業優勢
中國企業國際化不同于先發國家的企業國際化,具有后發型特征。中國現在是世界上最大的新興市場,一個非常重要的特點是國內市場增長迅速且需求結構多層次,為我國后發企業迅速進入低端市場或其他利基市場提供了可能,避免了其在初始進入時直接與先期進入的跨國公司進行面對面競爭。后發的中國企業通過尋找利基市場,以中國的差異性產品與服務來滿足某一特定的消費需求,有效避免與大型企業的過早惡性競爭,并不斷做大做強,以壁壘強化其競爭優勢,以多元化分散風險,擴大規模,從而營造出后發型企業國際化的發展空間。
參考文獻
[1]江積海、知識傳導、動態能力與后發企業成長研究――中興通訊的案例研究[J].科研管理.2006,27(1):100～106
【關鍵詞】知識密集型企業 國際化戰略動機 能力形成
知識管理是知識密集型企業的核心所在，一場學習競賽的勝利者將可能贏得所有的博弈，選擇一種有效的學習方式就對競爭對手形成了一種負的外部性，增加了自己先占于競爭對手的機會（泰勒爾，1997）。這類企業更注重于知識的獲取，對充分實現其掌握優勢知識資源的價值的欲望也更強烈。對于發展中國企業，如何尋求知識并獲取優勢是企業國際化的重要動機，但目前相關文獻主要集中于企業國際化的交易成本及企業的有效運作方面。盡管資源基礎論及KBV在戰略管理中已經成一個比較流行的分析工具，被普遍用來解釋企業競爭優勢、企業成長及企業戰略聯盟問題，然而很少被用來分析企業特定的戰略問題。特別是在目前的文獻中，從知識能力形成角度對中國知識密集型企業國際化戰略動機沒有深入研究。
一、知識密集型企業國際化知識能力形成機理及路徑研究
知識密集型企業競爭優勢來源于知識的異質性，而學習是企業競爭優勢唯一的持久性來源（Willias，1992）。跨國企業在進入國外市場中，面臨各種額外的知識及信息，經營者不可能等到掌握所有的國際化知識以后才開始進行國際化，也不可能對一個完全不了解的市場盲目冒險而投入大量資本。由于這些跨國公司是海外市場的“新來者”，缺乏足夠的東道國知識，缺乏在國外經營的經驗，在國外經營會遇到一系列的困難和阻礙，增加了國外運營的成本，可能使國際化擴展發生延遲，導致企業海外經營效率低下。因而，知識在國際化擴展中就尤其重要，而作為知識來源的途徑，組織學習的重要性就更加突出。
March（1991）提出組織學習理論的一個重要觀點，即組織學習包含兩個方面：“尋求”與“利用”。“尋求”一詞與搜索、變化、風險承擔、經驗、實驗、靈活性、發明及創新等相關，是對新戰略資源和競爭力的獲取；“利用”與提煉、選擇、生產、效率、選擇、實施及執行有關，是對已有資源和競爭力的使用。根據March（1991）提出的組織學習理論的兩個方面，主流理論關于國際化的觀點使用了“利用”而不是“尋求”的觀點（Hedlund and Ridderstrale，1997），目標是效率最大化。由于忽視了資產的尋求，這些傳統理論沒有成功解釋跨國公司是如何通過國際擴張進行創新的。而實證表明，資產尋求型FDI的重要性不斷上升，如Kouemmerle（1996）發現，制藥和電子部門的大型跨國公司在海外研發基地的增加主要是為了獲得新知識而不是利用現有的知識。“知識尋求”的本質屬于創新范疇，它的重要功能是增加整個知識系統的知識存量，有利于已有知識得到更加充分的利用，對“知識利用”取得的成果進行保護；“知識利用”則是對現有知識進行利用的深化與鞏固，同時又是對可利用知識的積累。
企業跨國知識能力的積累有兩個過程：一是從緘默知識轉變為顯性知識，即是以創新為主，將新技術、新知識能力商業化并獲得利潤及租金的過程；另一種是從顯性知識轉變為緘默知識，即獲取物化技術以及可以傳播及表達的技術及知識，并經過消化、吸收與原來的緘默知識相結合的過程。這與企業內在的“利用”與“尋求”相對應，只不過是這兩個過程是跨國界進行的，通過國際化擴張進入國外市場使企業提供了“利用”利益及“尋求”利益（Dunning，1993）。從這個意義上，“知識尋求”與“知識利用”是影響企業國際化知識能力形成的兩個有機結合的因素。
由于經濟發展水平的不同，發達國家與發展中國家國際化模式存在較大的不同。主流理論主要針對發達國家，強調發達國家“知識利用”方面，因為這些國家具有強大的技術優勢，但對于中國這樣的發展中國家，知識密集型企業知識能力較弱，而且不完整，在知識能力積累路徑上有較大的不同。中國知識密集型企業國際化知識能力發展的路徑更多地取決于“知識尋求”，但與其發展中國家不同，由于中國知識密集型企業通過內向國際化獲得了一定的技術能力，可以到其他發展中國家甚至發達國家進行投資，進行“知識利用”。即通過“知識利用”與“知識尋求”而獲得能力的提升。
二、企業國際化能力形成與知識密集型企業國際化戰略動機
中國知識密集型企業國際化其實是跨越國界追求能力形成的過程，是一個以知識的持續尋求、積累和根據知識存量進行利用、反饋，進行調整為核心的動態的、多維過程。具體來看，企業國際化發展與企業能力的形成是一個雙向的過程（見圖1）。
企業能力既可以是企業國際化發生的條件，也是企業國際化的誘因；企業能力既是企業國際化的推力，又是企業國際化的拉力。而作為組織學習的兩個方面，“知識利用”與“知識尋求”與企業競爭能力互動是一個雙向的過程。“知識利用”推動企業國際化競爭能力的形成及提高，企業能力的提高又促進了企業進行“知識利用”。
從更深層次來看，從KBV理論對于跨國企業競爭優勢形成的解釋可以看出，KBV理論在解釋企業國際化經營時也隱含著企業國際化戰略動機。因此，與市場邏輯不同，組織邏輯暗示具有市場不具備的能力：一方面是利用知識的能力，另外一方面是獲取知識的能力。而企業在進行國際化經營時，是“知識尋求”、“知識利用”跨越國界的過程，這說明了企業具有“知識尋求”、“知識利用”國際化戰略動機。這一觀點比現有理論更體現了因果的統一，既補充了知識轉移情形下只考慮交易成本的缺陷，又支持了企業組織慣例及文化差異的觀點，符合KBV分析企業的組織邏輯。
三、轉軌經濟下的中國知識密集型企業國際化戰略動機分析
1、知識能力不完整性決定了具備較強“知識尋求”國際化戰略動機
中國知識密集型企業技術知識能力及管理經驗相對發達國家較弱；在轉軌經濟下，中國企業國際化知識能力是不完整的。在這種情況下，中國知識密集型企業需要通過向發達國家企業學習來獲得先進的知識及技術，提高企業競爭優勢。中國知識密集型企業國際化“知識尋求”主要包含三個方面：尋求東道國市場知識、尋求國際化經營管理知識、尋求技術。
2、轉軌經濟特征決定了具有強的“知識利用”國際化戰略動機
第一，在計劃經濟下，中國企業通過技術引進、吸收和創新及自主開發，具備了一定的創新能力，部分企業具備了剩余能力，企業需要將這些剩余能力進行擴張，以獲得更多的利益。同時，由于中國處于轉軌經濟中，通過市場進行交易的成本較高，通過內部化進行交易成本較低。在這兩個條件下，企業國際化擴張的動機就相對較強。第二，企業普遍缺乏一些發揮知識優勢的非知識性資源。除知識性資源外，轉軌經濟中的中國企業普遍缺乏一些資源，如財務資源等。為了使企業更快提高競爭能力，企業在尋求知識性資源的同時，也要尋求這些非知識性資源，將這些資源與本身具備的知識優勢結合一起，更好地進行“知識利用”。第三，投資約束機制“軟化”使國有企業具備“知識利用”國際化動機。國有企業產權結構基本上是一種層層委托的關系，由于委托層次過多，企業的經營者沒有最大化所有者權益的激勵。當企業的經營者對其投資決策行為不負任何責任或者只承擔很小一部分責任時，企業的投資約束軟化了。在轉軌過程中，由于人們還不太習慣通過健全公司的治理結構來加強對企業投資行為的約束，民營企業家以“拍腦袋”進行決策的方式仍然常見，也出現投資約束軟化的特征。而投資約束軟化的一個最常見后果是產業的“過度進入”行為（郭昕煒、徐康寧，2001），這就必然造成行業競爭程度加劇。激烈競爭導致的微薄利潤使企業尋求新的增長空間，尋求國際化發展，以增加新的利潤來源。第四，知識密集型企業快速國際化的特征使得其有可能與傳統企業不一樣，可以跨越一些階段，甚至不經過國內發展的階段就直接進入國外市場，有可能表現出強烈的“知識利用”國際化動機。“知識利用”國際化本質上是獲取互補性資源的戰略，以彌補其本身資源能力的不足。
由于中國特殊的制度背景及中國知識密集型企業國際化知識能力的不完整性，“知識利用”與“知識尋求”的轉化存在兩個矛盾，阻礙了中國知識密集型企業國際化知識能力形成。第一，中國知識密集型企業國際化發展時間還不長，實力還不雄厚，大多數企業的資源是有限的，有限的資源既要應用于擴大規模，占領市場，又要為企業實現可持續發展而不斷進行“知識尋求”，所以中國知識密集型企業國際化“知識利用”及“知識尋求”矛盾就顯得更突出。第二，由于二者在成本與收益的時間和空間分布上不一致，“知識尋求”利于長期，“知識利用”利于短期，導致沖突。自適應過程會在無意識中偏向“知識利用”。中國知識密集型企業境外企業發展資金的不足一方面使企業在海外擴大再生產受到限制，另一方面也削弱了企業的國際競爭力，企業對盡快收回投資回報有著更加強烈的動機與愿望，投資短期行為明顯，使部分企業出現短視行為，只重視企業短期發展，不重視企業長期成長；只重視利潤的獲取，不重視知識的獲取，整體上不利于企業國際化的長期發展。
四、結論
進行一個有效的組織學習過程必須建立在“知識尋求”與“知識利用”相統一的基礎之上，而這體現了企業的國際化目標——價值最大化。跨國公司的競爭優勢在于能夠獲取多個地區的當地知識或技術并加以開發利用，這對于中國這樣的發展中國家尤顯重要，體現了企業國際化實現價值最大化的目標。一個有遠見，想長期持續發展的企業在國際化過程中必須根據不同時期的戰略需求，尋求“知識利用”與“知識尋求”相對性統一，力爭在短期利益與長期利益之間兼顧平衡。盡管隨著改革開放程度深入，發展中國家知識密集型企業技術能力在短短十年時間左右有了較大的提高，但相對發達國家，無論從技術上還是經營管理經驗上，都需要進行額外的組織學習及進行知識創造，組織學習影響著企業國際化知識的獲取及國際化知識的創造產生。中國知識密集型企業國際化的根本動機為尋求知識動態優勢，為達到這一目的必須不斷地生產知識、創新技術，盡可能地從最大空間以最快速度獲取知識。在經濟全球化條件下，這種知識動態優勢的保持必須通過國際化從國際創新網絡中不斷地通過學習、吸取知識才能得以實現。因此，要適當加大對“知識尋求”力度，采取多種方式從國際創新網絡中獲取知識，這是中國知識密集型企業為了實現價值最大化的有效途徑。
參考文獻
[1]Dunning，J.H：ternational Direct Investment Patterns in the 1990s，in The Global Race for Foreign Direct Investment （Oxelheim L.，ed.）[M]，Springer-Verlag，1993.
[2]March.J：Exploration and exploitation in organizational
learning[J]，Organization Science，1991（2）.
關鍵詞：制造業企業；國際化戰略；對外貿易
隨著產業向高加工度方向的進一步升級，制造業占GDP的比重還可能出現小幅度的上升。我國制造業要取得長久的發展，必須應對經濟全球化，逐步融入到國際從分工體系中，不斷提高創新能力和國際競爭力。
一、我國制造業的概況和特征
2006年，我國制造業增加值總規模為4.31萬億人民幣，占國內生產總值的比例為36.8%，就業人員規模為8406萬人，占就業人口總規模的比例為11.3%。我國制造業增加值規模居全球第四位，占全球制造業總量的比例，從2006年的3.1%提高到2009年的6.2%，提高幅度達一倍多，而同期日本和德國制造業占全球總量的比例分別由23.1%、10.3%下降到18.3%、7.6%。但我國人均制造業增加值僅為344美元，約為發達國家的1/17。
從近年來我國制造業的結構變化看，呈現如下的特點：
（一）重化工業的加速發展
輕制造業主要是生活資料行業，占工業增加值的比重由2006年的38.25%下降到2009年的27.14%，同期重制造業主要是生產資料行業所占比重由45.32%上升到54.04%，尤其是2006年之后，重制造業的比重加速提高。由于計算口徑等原因，我國與日本等國相比，重制造業比重較高，但可從中發現的基本趨勢就是出現了重化工業加速發展的特點。
（二）高增長產業交替出現
高增長產業交替出現，當前的高增長產業主要集中在重化工業和電子信息等技術密集型產業。改革開放以來，我國出現了三輪以高增長行業推動經濟進入高增長周期的過程，形成了結構變化推動經濟增長的格局。第一輪是20世紀80年代初中期以輕工、紡織為主導的增長周期，以滿足居民的吃、穿為主。第二輪增長周期始于90年代初期，起帶動作用的高增長行業包括基礎設施和基礎產業、家電產品等。第三輪增長周期是發生在2006年之后，住宅、汽車、城市基礎設施建設、通訊成為新的帶頭性高增長產業，并由此帶動了鋼鐵、機械、建材、化工等提供中間產品的行業快速發展。這三次結構轉變都與居民的消費結構升級相關，形成了消費結構升級推動產業結構升級的發展規律，這是消費導向型工業化戰略必然出現的結果。
（三）產業向高加工度方向發展
工業內部結構升級，一般遵循加工深度不斷深化的有序過程，按照由采掘業向原料工業、初加工業、高加工工業的升級過程，同時也是低附加價值產業向高附加價值產業的演進過程。
由于加工業發展速度加快，在重工業當中其所占的比例呈上升趨勢。2006年至2008年，重工業中的采掘業所占比例下降了5.06%，加工業卻提高了4.93%，而原材料工業則略有下降。采掘業、原材料工業、加工工業之比，2006年為1∶2.1∶2.10，2008年這一比值達到1∶2.77∶3.09，產業呈現向提高加工深度的方向升級的特征。
二、我國制造業企業國際化戰略模式選擇對策
目前我國企業國際化的步伐剛剛開始，與美國、日本等發達國家和新興工業化國家韓國的企業國際化起步階段相比，國內外環境已相去甚遠。國際環境方面，我國自改革開放以來，大力引進外資發展出口貿易，雖然在許多領域已經對外企開放，但是國內企業長期受到保護，未能真正融入國際市場。在我國加入WTO后，我國企業直接面對來自國外大型跨國公司的競爭，國際化戰略不得不提上日程。與發達國家企業國際化初期階段相比，我們的企業更多是被動適應國內市場方面，我國市場本身還具有相當大的發展空間，而且國內的勞動力等生產要素價格相對便宜，出口加工制造業具有天然優勢。跨國公司紛紛把生產制造中心遷移到我國，既利用了國內廉價的勞動力，又能發掘巨大的市場潛力。因此，我國企業必須尋找靈活的方式進入國際市場，并且要注意國際化模式的動態調整。
（一）貼牌戰略模式
從我國制造業的基本情況來看，我國的家電產品在制造業中占有的比重迅猛增加，對于這類制造業產品，我國企業應實施貼牌戰略。實施貼牌戰略有很大的優勢。首先，我國許多廠家品牌影響力不大，技術開發投入不足，又沒有資金去拓展銷售渠道，產品在市場上銷路不暢，因而造成大量資源的閑置。實施貼牌戰略有利于我國企業消化過剩的生產能力和閑置資源。其次，有利于我國企業學習國外先進的生產技術和管理經驗。從總體來看，我國還處于工業化的中級階段，相對于發達國家，我國企業在新一輪全球經濟競爭中處于被動地位。缺乏核心技術和管理效率低下已成為我國企業向前發展的瓶頸，而技術開發往往需要投入大量的資金和人力。再次，有利于我國企業擺脫技術風險和市場風險。當前世界科學技術更新換代速度非常之快，我國企業還沒有能力承擔這種新技術快速淘汰的風險。通過“你拿過來，我仿照生產”的方式，我國企業不必承擔技術淘汰的風險。從全球視角來看，我國有良好的基礎設施條件、勞動力資源優勢和配套產業的發展。為降低成本和開拓市場，發達國家向發展中國家轉移生產基地已成為大型跨國公司戰略發展的普遍趨勢，我國企業與跨國公司合作利用其強大的品牌，可以實現最初的資本積累。
（二）海外投資模式
我國制造業企業的跨國經營主要是體現在海外投資方面。根據制造業的特點，海外投資模式在重工業方面顯得尤為重要。從目前情況看，我國企業建立海外營銷渠道具有一些優點：一是企業可通過構建自己的海外銷售渠道，從而減少中間環節，將產品直接銷往海外目標市場，有利于擴大出口規模。二是在此模式下，企業不僅可以直接擴大產品出口，通過直接掌控海外銷售獲得流通領域的可觀利潤，還能直接了解市場信息。三是“國內生產、國外銷售”對于我國企業具有吸引力。四是對于部分大型企業而言，設立海外營銷渠道，有利于全面考慮進出口和國內外市場可利用的資源。五是從宏觀經濟角度看，還能夠為國家出口創匯，并解決大量勞動力的就業問題。
（三）“模仿創新為主，合作創新為輔”模式
制造業技術創新方式有自主創新、模仿創新和合作創新三種方式。其中通過自主創新方式獲取的先進技術，有利于形成較強的技術壁壘，使自己處于較強的競爭地位，并形成創新的輻射和聚集等效應，但自主創新需要很強的技術條件，市場風險大。而模仿創新通過學習、模仿創新者的最新成果，集成和轉化為自己的創新點。模仿創新的一個重要特點是投入的后傾性，即將有限的資金和技術力量投入先進制造技術的消化、吸收和應用上，同時所承擔的風險也比較小。合作創新方式是指中外企業、研究機構和高校之間，通過優勢互補、共同研發而獲取創新技術的行為。根據目前我國制造業的情況，可選擇“模仿創新為主，合作創新為輔，最終實現自主創新”的方式獲取制造業創新性技術。為此，一是積極引進外資，利用其技術溢出效應，提高我國制造業的技術學習和模仿能力。二是加強與研究機構和高校的合作，利用第三方智力，提高我國制造業的技術創新的速度。三是注重對引進技術的消化和吸收。
（四）信息化模式
對于我國鋼鐵、化工、電子信息等技術密集性制造業企業，實行信息化模式尤為重要。所謂的信息化模式，是指將信息技術、自動化技術、現代管理技術與制造技術相結合，改善制造企業的經營、管理、產品開發和生產等各個環節，提高生產效率、產品質量和企業的創新能力，降低消耗，帶動產品設計方法和工具的創新、企業管理模式的創新、制造技術的創新以及企業間協作關系的創新，從而實現產品設計制造和企業管理的信息化、生產過程控制的智能化、制造裝備的數控化以及咨詢服務的網絡化，全面提升制造業的競爭力。借助信息化模式可加快企業國際化的步伐和提高企業競爭力。例如，寶鋼集團有限公司采用集中一貫管理模式和制造執行系統，貫通了訂單計劃到作業計劃的技術，加上它雄厚的生產過程自動化基礎設施，首先在我國大陸鋼鐵行業成功建成了整體產銷管理系統，并很快發展到企業資源的全面規劃、電子商務、經營決策支持等縱深領域。
（五）綠色制造模式
從保護國際環境出發，我國企業應向綠色制造模式發展。所謂的綠色浪潮，是指以保護環境和回歸自然為主要特征的一種綠色營銷活動。其主要特征是：提倡綠色消費觀念、營造綠色消費的群體意識。創造綠色消費的宏觀環境，培育綠色文化，進行以綠色產品為主要標志的市場開拓。這種綠色消費浪潮，適應了人們保護和改善生態環境、實現全球經濟可持續發展的要求。因此，得到了快速的發展和各國消費者的認同。在綠色浪潮中，企業發展目標開始了與環境目標的融合；企業管理理念、營銷理念開始了與綠色生態理念的融合；這種綠色浪潮的飛速發展，已經為綠色制造奠定了堅實的生態基礎并提出明確的生態要求。
當前，綠色食品、綠色服裝、綠色家電、綠色家居、綠色包裝、綠色建材、綠色環保汽車，綠色節能產品的發展提出了一個共同的要求，就是必須從制造業下手，提供強大的技術支撐和設備支撐。這種巨大市場需求不僅給制造業提供了巨大的商機，而且給制造業提出了創新的方向和目標。發展綠色制造模式可以從國際貿易和國內需求兩方面來研究其必要性。
從國際貿易看：近年來，許多國家要求進口產品要有“綠色標志”認證。有些國家還制定了極為苛刻的產品環境指標，設置了“綠色貿易壁壘”。這就要求我們必須加快綠色制造業的發展。確保產品的制造過程能夠滿足綠色認證的要求。
從國內需求看：潔凈生產和凈化環境的要求亟需煙氣脫流裝備，水資源的匱乏亟需綠色水資源潔凈裝備；環境污染的控制亟需清潔能源制造設備，小至眼鏡架的生產也亟需無焊藥一次成型焊接設備。
三、結束語
在經濟全球化的背景下，制造業依舊是外商投資的主要領域，隨著跨國公司在華技術轉讓和研發活動日趨活躍，我國制造業融入到國際經濟分工體制之中。由于重化工業快速增長的情況還可能維持相當一段時間，從中長期來看，能源、資源、環境將明顯制約中國經濟的持續、快速增長。為了促進我國制造業進一步發展和提高國際競爭力，我國制造業企業的國際化發展戰略是我國企業面對的非常重要的問題。我國企業的成功的關鍵在于如何開拓思路，打破思維定式，把我國的比較優勢轉化為企業的獨特的競爭優勢，只有這樣，我國的制造業企業才能在國際競爭中取得勝利。
參考文獻：
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[關鍵詞]中國石化；能源行業；國際化經營戰略；PEST分析
[DOI]1013939/jcnkizgsc201720119
面臨世界經濟緩慢復蘇、國際油價屢創新低，中國經濟進入新常態，油氣需求增長緩慢的形勢，中國石化緊緊圍繞“建設世界一流能源化工公司”的戰略目標，發揮集團化、一體化優勢，堅持以經濟效益為中心，把握“一帶一路”戰略新機遇，堅持“引進來”與“走出去”協調發展，積極穩妥推進國際合作和國際化經營戰略。在貿易規模上2015年進口原油198億噸，同比增長132%，成品油第三方貿易124億噸，增長2034%，出口原油1540萬噸；設備材料、石化產品等國際貿易額2102億美元；化工產品進出口和第三方貿易量783萬噸，同比增長151%。
本文將根據國際化經營戰略理論，分析中國石化國際化經營狀況和海外項目運行模式，在此基礎上，重點研究中國石化國際化經營對物資供應的安全、及時、經濟的要求，提出個人對中國石化國際化經營中物資供應的改進建議。
1國際化經營戰略
國際化經營戰略是企業產品與服務在本土之外的發展戰略。企業的國際化戰略將在很大程度上影響企業國際化進程，決定企業國際化的未來發展態勢。
11國際化經營的戰略目的
國際化經營的戰略目的主要有三個，分別是：轉移核心競爭力、獲得區位經營效益、形成最佳經驗曲線。
核心競爭力是企業或個人相較于競爭對手而言所具備的競爭優勢與核心能力差異。而從某一局部環節領先轉向其他環節的領先為轉移核心競爭力。
獲得區位經濟效益的主要措施有兩個。一是通過降低價值創造的成本，加快企業的成本領先；二是使企業形成差異，獲得超水平利潤。
形成最佳經驗曲線并使曲線盡可能地下滑，將會使企業獲得成本優勢。
12國際化經營戰略的控制
（1）所有權控制。通過控制境外子公司所有權，決定公司控制程度，利用總部人員占董事會的優勢比例，控制重大事項決策，促使境外子公司按照總部意向運營發展。
（2）人員控制。國際企業一般通過企業文化熏陶和感情交流，培養子公司忠實的經理人，實現對境外子公司的運營模式控制。主要有兩種形式：個人控制和私訪控制。
（3）信息控制。跨國企業為了把控市場行情及價格，均會通過境外子公司建立國際化資本、產品、知識、交易的信息網絡。跨國企業會依靠國際信息網絡，協調運營方向、做出運營決策、實現對境外子公司的控制。
（4）財務控制與評價。總部一般通過投資回報分析、財務預算分析、歷史比較分析三種技術方法，對境外子公司的經營績效進行考核。
為了謀取全球競爭優勢，國際企業努力將部分標準化產品的生產、儲備庫和營銷部門放到各國，所以關鍵的經營決策必須集中化，境外子公司通常被視為成本中心、收入中心或費用中心而不是投資或利潤中心。
2中國石化國際化經營發展特點
中國石化深入貫徹了“請進來”的戰略。同時，中國石化內部也進行了一系列的升級改革。基本構建了中國石化跨國石油公司國際化經營的基本格局，以下為其顯著特征。
21中石化海外物資采購管理構局
中國石化境外物資采購采取集中統一的管理。總部物供部門負責制定中國石化集團公司境外物資采購管理制度，推進境外物資集中采購，對各企事業單位、股份公司各分（子）公司、控股公司（以下統稱企業）境外物資采購工作進行管理、指導、協調和監督。
各下級企業的物供部門是企業境外物資采購歸口管理部門，負責制定境外物資采購實施則和工作流程，推進實施境外物資集中采購，規范境外物資管理，參與境外合資合作協議、公司章程談判，參與境外項目投標，根據需要授權企業所屬境外公司、境外項目部（以下統稱“境外項目部”）開展境外物資采購工作并進行指導、管理和監督。
22海外油氣資源布局均衡發展
截至目前，中國石化在全球27 個國家執行了53 個油氣投資合作項目，海外業務已覆蓋20多個國家和地區，海外權益油產量從2004年的2166萬噸迅速增加到2014年的3871萬噸。初步形成以“非洲、美洲、中東、亞太、俄羅斯―中亞”五大油氣區為中心的海外油氣資源戰略布局。
23海外項目結構不斷優化
中國石化的油氣勘探開發、油田工程服務、煉化工程項目及股權運營等方面全方位進入國際化經營階段。通過分析制訂海外投資項目方案，在實施過程中不斷優化整改，全力抓好已有項目運營，采取降本增效的生產管理和技術措施，強化開發生產資產價值管理，突出效益導向，嚴控投資成本，抑制單純追求產能產量的投資沖動，調整產量結構，適時退出部分資源勘探潛力有限的項目，努力增加效益產量，不斷優化開發質量。
24海外項目逐步進入國際先進油氣領域
中國石化國際化經營除傳統的油氣田開發外，通過加強風險意識，打造具有國際化特色HSE管理體系，努力開創有效益、可持續、有國際競爭力的海外油氣發展道路。截至2015年年底，中國石化在全球26個國家有50個油氣勘探開發項目。
25海外人才隊伍建立
2015年，中國石化緊抓機遇，努力開拓，簽署了5954億美元的國際工程技術服務合同。為了更好地服務國際工程項目，中國石化培養了大量國際復合型人才，派往項目屬地國；也努力搜尋屬地化人才，大力發揮本土人力資源的積極性。其中，2015年新簽海外石油工程技術服務合同301億美元，完成合同額264億美元。海外人員40539人，其中中方人員11928人，外籍員工28611人。新簽境外煉化工程技術服務合同2944億美元，完成合同額1919億美元。海外人員4543人，其中中方人員470人，當地員工4073人。
3中國石化全球物資采購PEST分析
本文⒗用PEST分析，PEST分析是指宏觀環境的分析，P是政治（Politics），E是經濟（Economic），S是社會（Society），T是技術（Technology）。逐一列舉，對中國石化國際化經營戰略提出發展建議。PEST分析如下。
31政治（Politics）環境
石油企業作為能源行業具備其特殊性，政治環境對其運營發展顯現的尤為重要。中國石化的國際貿易不僅僅涉及經濟問題，而更像是各方利益在國際市場上博弈的結果。而且對于中國石化國際貿易中政治原因的貿易壁壘一直存在，尤其是在近些年經濟深度調整的過程中尤為明顯。
（1）資源國政策法規的變化。世界石油資源儲集地區多集中在沙特阿拉伯、科威特、伊朗、伊拉克和阿拉伯聯合酋長國等中東國家，鑒于石油資源戰略物資特性，此地區多為戰爭多發區，政權更替頻繁。經常發生資源國出現政權替換時，新一屆政府與上屆政府政見不一致，原先達成的合作協議作廢，或投資項目被迫中止，這將造成前期投入無法收回的惡劣后果。
（2）國內政治環境影響。國家積極的財政政策及支持央企發展的政策和措施對中國石化的發展產生了一定的影響，主要體現在拉動能源市場、減輕央企債務負擔，為中國石化的發展提供了良好的政策環境。此外，中國十六大報告提出：“堅持‘引進來’和‘走出去’相結合”，全力提升我國央企對外開放水平。因此，中國石化正處在重要的戰略機遇期。
32經濟（Economic）環境
經濟環境是指國民經濟發展的總概況，國際和國內經濟形勢及經濟發展趨勢，企業所面臨的產業環境和競爭環境等。市場營銷人員需要從短期與長期兩個方面來看待一個國家的經濟與貿易，特別是在進行國際營銷的時候。
現今世界經濟的發展趨勢主要取決于美、歐、日三大主要經濟體，但中國對全球經濟的作用也在逐漸加強。特別是石油企業對世界經濟的影響正在日益加劇，而世界經濟的發展也直接影響世界石油化工經濟的發展趨勢。能源行業的國際化經營不僅是戰略選擇，更是企業生存的關鍵。下面簡述中石化所處的經濟環境。
（1）良好的融資環境。中國石化先后于2000年10月和2001年8月在境外、境內發行H股和A股，并分別在中國香港、紐約、倫敦和上海上市。中國石化有能力在海外上市不僅說明中國政府對能源管理體制的改革取得巨大進展，對于企業本身來說更是提供了從國際金融市場獲得投資資金的便利條件，為擴大國外油氣資源勘探規模，提高國際化經營和管理水平奠定了基礎。
（2）外匯匯率風險。自十六大以來，中國石化的國際業務蓬勃發展，由國際貿易帶來的匯兌風險對中國石化的影響日漸明顯。外匯匯率風險是國內貿易始料未及的，金融危機對國際貨幣市場的沖擊和經濟不景氣導致的資源國通脹嚴重等客觀因素更加劇了匯率風險對經濟成果的負面影響。中國石化境外子公司的匯兌損失正在逐漸增加。匯率風險已經成為中石化國際經營需要關注的重要工作。
33社會（Society）文化環境
社會文化環境是指在一種社會形態下形成的價值觀念、、風俗習慣、道德規范等的總和。任何企業都處于一定的社會文化環境中，企業的發展戰略必然受到所在社會文化環境的影響和制約。因此中國石化作為一個國家性能源公司，在關注利潤的同時，也要考慮社會文化因素，擔負起央企的社會責任和義務，彰顯中國形象。
截至2014年，中石化已在51個國家擁有322家境外機構，境外用工總量達51萬人，本地化雇用化比例達667%。中國石化在發展境外業務的同時，也致力于帶動當地的經濟發展，推動社區進步，與當地民眾建立良好關系，營造和諧的社會文化環境。
中國石化對于各國文化差異導致的價值觀念、、風俗習慣、道德規范等差異，導致產品需求的不同。秉承著的理念，不斷適應各國文化差異，最終實現全球化戰略。
34技術（Technology）環境
技術環境是指社會技術總水平及變化趨勢、技術變遷、技術突破對企業影響，以及技術對政治、經濟社會環境之間的相互作用的表現等。近年來，中國石化國際競爭力的一個重要因素就是技術創新，是石化產品升級改造的發展方向；是搶占知識經濟和服務經濟的重要手段；是中國石化產業結構性調整的最終趨勢。
第一，在嚴峻的市場形勢下，中國石化要參與全球結構調整，加快新技術開發和推廣應用，縮短產品生產周期，提高技術成果轉化效率，要清楚地認識到抓住時效比利用技術本身更重要。
第二，發達國家正在把更多的大型跨國公司之間的實力匯總。中國石化要將資金聚焦在競爭力強的高新技術產業，并購已不是處于經營或財務壓力而被迫采取的商業行為，而是投資的新方式，要立足于全球競爭的經濟戰略，將科技的應用拓展到更多產業，將技術因素作為宏觀環境里不可或缺的一部分。
4中國石化全球采購改進方向
41加強依法經營意識
風險管理是中國石化這樣大型國企在管理上的薄弱環節，特別是海外投資潛伏著巨大風險。
第一，各境外子公司要進一步推進風控、內控、制度一體化建設，通過開展崗位風險識別和評估，完善應急預案，實現風險管理常態化。借助屬地力量規避風險，通盤考慮海外項目所在地理位置及適用法律體系，有針對性地尋找屬地專業律師事務所合作。委托專業人員向員工講解當地相關法律規定，進行培訓工作，以此提高全員風險控制意識。而對于當地注冊、法律條款分析、爭議調解、相關訴訟等專業法律工作，應秉承專業化分工的原則，委托屬地專業律師事務所辦理。
第二，中石化應考慮利用外腦資源。聘請國際知名咨詢機構和投資銀行，在國際化經營中發揮專業優勢，規避資金、法律、投資等多方面風險。
42強化海外項目投資成本管控
對于海外投資業務，中國石化應重點加強對重大決策、生產經營等領域的風險防控和應對；應對整個海外項目在保障資金安全和調高資金使用效率方面進行戰略性思考。嚴格控制新增投資，嚴格控制操作費用，優化生產運行。應從項目全局觀念出發，綜合考慮合同執行各環節，對于沒有經濟效益的項目不投資，對于效益差的項目關停。將優質資源集中到有效益的黃金業務，摒棄利潤低、缺乏成長性的項目，全面提升項目盈利水平，緊密跟蹤全球石油公司動態，爭取能抓住低成本收購優良資產的機會。
43善用本國政策支持
中國“一帶一路”的國家戰略的穩步實施既促進了國內區域經濟均衡發展，又為構建互利互惠、和諧共贏的國家關系奠定了堅實的基礎。中國石化作為中國央企的領頭企業，應善于利用“一帶一路”戰略的政策支持，篩選有發展前景、盈利能力強的海外合作項目，匯聚自身優勢資源、發揮國家優惠政策作用，融通產業鏈、貫通供應鏈，融合內外貿，在亞太區域開創中國石化產業鏈、供應鏈、價值鏈深度融合、梯次轉移的發展新格局，助力“一帶一路”“中國制造2025”的中長期國家發展戰略。
44發揮境外子公司運行經驗，全力推進全球采購標準化
國內石化設備及材料的技術標準、加工工藝、質量水平等未與國際衡量標準接軌，有些方面還不能滿足國際項目要求。特別是一些先進能源公司還會執行更嚴格的企業標準。為了解決采購成本、實現真正意義上的國際化經營，中國石化已經開始研究并大力推進自由項目標準化。但由于項目所在地的不同要求，很難統一自有項目全球采購標準。但目前對于大宗產品的高標準化是具有推進的可行性的，這也將對建立大宗普貨的儲備中心、信息中心、流通中心，奠定了一定基礎。
45大力培養國際化經營的高素質人才
451建立人才養成及激勵機制
人才是企業成功的關鍵和核心。中國石化作為國際能源公司必須擁有一批懂業務、肯鉆研、通語言、黨性強、高瞻性的高素質人才隊伍。這就需要建立培養人才、吸引人才、激勵人才、留住人才的獎懲機制，暢通員工升遷發展渠道，做到培養與使用相結合。
452注重國際人才引進工作
中國石化要深刻地認識到國際化人才戰略是實現全球化戰略的重要保證，國際化經營必須要有雄厚的國際貿易人才。近年來，中海油在國際化經營中成功地實施了國際化人才戰略。一是聘請海外高級參謀人員。可以嘗試在有限公司董事會中引進外方專業人士，成立高層次的決策咨詢機構“國際顧問委員會”，聘請世界著名大學教授、BP石油公司、殼牌公司高層管理人員出任委員。利用后成優勢，引進先進技術及尖端管理理念，加速國際化戰略布局。二是充分利用屬地人才。2015年中國石化海外工程技術服務人員總數約為46001人，中國石化員工為12847人，屬地雇用人員為33154人，國內員工與屬地員工比例已經接近5∶13。中國石化應該充分利用屬地員工了解當地文化、法律及市場開拓等方面優勢，招聘屬地優秀國際貿易人員，開拓國際市場及工程技術服務。
46尋求外交援助
對于一些國家對中國的不友好情愫，中國石化需要尋求國家政治外交保護，依靠政府力量得到平等的競爭機會。政府不但要積極引導能源行業“走出去”，完備實施國際化經營，而且要利用和平外交手段，為能源行業的國際化經營提供實質性的保障機制，必要時還須給予外交上的支持。近年來，中國政府開展了積極而富有成效的外交活動，與相關國家建立友好合作關系，為中國石油企業進入東道國開展投資經營活動創造了良好的政治環境。
47利用先進技術整合海外資源
中國石化要以“中國制造2015”及“一帶一路”的國家戰略為引領，深入貫徹轉方式調結構、提質增效升級工作部署，利用先進互聯網技術完善中國石化電子化采購平臺，推進海外物資供應商、價格、庫存、過程控制等信息共享。探索建立中國石化工業品電子商務平臺，優選國內外優質資源，在電商平臺上開展國際產能和裝備制造合作，面向國際市場推介中國石油石化尖端裝備，帶動中國裝備、技術、標準、服務、管理“走出去”，為央企的轉型發展做出表率。
5結論
中國石化公司進行國際化經營戰略的主要是如何合理配置資源、保證資源能夠滿足企業長期、穩定生產的需求，發揮其自身優勢改善劣勢，抓住機遇規避威脅。這需要全球化的采購理念，對中國石化公司所處的宏觀環境進行分析，防控L險、清晰的職責范圍界定、改進采購模式、發揮境外公司優勢，形成國際網絡完善的全球經營戰略等。
參考文獻：
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