時間：2023-09-07 17:29:42
序論：在您撰寫專業化經營戰略時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
當今世界，全球化和科學技術對經濟的影響日益加深，企業經營環境的市場化和國際化程度越來越高，影響經濟的各種因素的變化越來越快，企業組織結構及其經營活動方式日趨復雜，一些企業管理層出于籌資、業績等方面考慮而存在舞弊動機，其舞弊手段呈現出隱蔽性、深入性、技巧性。這使得會計師事務所面臨著前所未有的全新的執業環境和執業風險。
事實上，許多審計失敗案件發生的一個重要原因就是注冊會計師缺乏對客戶所在行業相關知識的充分了解。比如在“銀廣夏”一案中，中天勤未從各種渠道調查二氧化碳超臨界萃取產品的基本知識和同一行業相關企業的重要指標，委派的審計人員對客戶的新產品產能、外貿出口的基本流程等也缺乏必要的了解。再如，沈陽華倫會計公司由于行業知識的欠缺，而未能從毛利率、現金流量、行業應收賬款周轉期與收入的關系等判斷出“藍田公司”水產品業績的異常。一宗宗慘重的審計失敗案件告誡人們，充分了解行業背景知識、成為行業專業化的會計師事務所的重要性。本文試就會計師事務所行業專業化的內涵、動因以及國內會計師事務所實施行業專業化戰略等問題與大家作一探析。
一、會計師事務所行業專業化的內涵
會計師事務所行業專業化：是指會計師事務所把經營戰略的重點放在某種或少數幾種行業的會計服務業務中，集中所有資源和能力在這些行業中培育特殊專長，并憑借其對行業知識掌握的優勢，為行業提供專業化服務以在該行業中占據較大的市場份額，并以此構成會計師事務所的基本骨架，從而帶動會計師事務所的成長。也就是說，會計師事務所的專業化經營是以注冊會計師的技能與服務對象的“專”，來實現會計服務產品的“精”與“高”的特色經營戰略。
這種專業化戰略具有如下特點：①目標是占據市場領先地位。②確立核心業務，縮小業務范圍。③給客戶提供專業指導，全過程服務。④技術開發和創新能力強。⑤有高素質的技術專業人員和管理人員。⑥在服務質量上有競爭優勢。⑦走向國際市場，參與全球分工或取得資源配置。
二、行業專業化的動因及優勢
我國審計市場屬于較為典型的分散競爭市場。會計師事務所如果將客戶過多地分散在不同行業，無異于將戰線拉長，將被置于多領域的競爭狀態，難以形成一個有突出優勢的行業品牌。所謂“術業有專攻”，即便是國際“四大”，也不可能在全部行業或不同規模和客戶群上全面開花。它們中有的在金融行業具備優勢，有的在制造業具備優勢，不一而足。因此行業專業化可以被視為以創造可持續的競爭優勢為目的的一種事務所競爭策略。正如AICPA的一位發言人Steve Goldfarb所指出的，行業專業化并不是新事物，但它非常重要，而且正越來越流行。
⒈專業化經營戰略，獲得選擇性的市場領導地位。審計市場的發展變化都是緣于一定的誘因，會計師事務所呈現出行業專業化經營的特征也是基于一定的經濟背景和會計師事務所的發展戰略。目前我國的會計師事務所，絕大多數是綜合型的，各種業務無所不做，但大多不專、不細、不精，難求更高的服務質量和效率。會計服務市場對外開放以后，很難與國外專業化程度很高的服務相競爭，相當部分的業務市場，尤其是高端的市場只能拱手相讓。
會計師事務所實行專業化經營，可以積累與行業緊密相關的特殊知識，如行業生產經營活動在工藝流程、經營慣例等方面的特點，行業平均或正常的經濟技術指標，行業的一般會計政策，國家對該行業的重要監管規定和標準等。隨著行業客戶資源的增加，將形成客戶行業知識資源優勢以及審計實務中積累的與行業相關的技術方法優勢等，而新進入者想在短期內擁有是非常困難的。
⒉專業化經營戰略，滿足客戶日益專業的需求。任何一個專業獲得人們承認的根本原因，在于其提供了不可替代的優質的服務。隨著客戶對于審計服務要求的日益提高，常規的僅僅完成財務數據的審計已遠遠不能滿足客戶的要求，客戶經常會要求在完成審計工作的同時，對其內部管理、內部控制提出相應的建議，進而延伸到專業的咨詢服務。如果會計師事務所在該行業的業務中沒有相當的經驗，很難滿足客戶的需求，或者雖能滿足客戶的需求，但是需要投入大量的精力，較高的成本。
會計師事務所實行專業化經營，可以憑借其豐富的行業知識，為客戶提供優質的增值服務，如政策咨詢、投資策劃、管理顧問、稅務等咨詢業務，這樣可以區別于競爭對手以獲得客戶的認同，從而在行業中形成品牌。
⒊專業化經營戰略，提高注冊會計師專業勝任能力。注冊會計師的執業能力除來源于專業的理論外，更多的則是源于實際工作中經驗的積累。就注冊會計師個體而言，需要掌握的已不僅僅是財務會計、審計知識，更重要的是行業背景、法律與監管環境、企業生產經營特點、經濟技術指標和計算機信息系統等知識，知識的寬度一下子擴大了。若還要求每個注冊會計師對各種行業的知識均能熟練掌握，幾乎是不可能了。
會計師事務所實行專業化經營，讓注冊會計師集中精力鉆研某一行業的專業知識，一方面，能夠節約或減少注冊會計師因經常變換不同行業所需的時間和學習成本。另一方面，能夠更深入地了解客戶生產經營的特征，特殊的交易流程，客戶內部控制的薄弱環節等，更好地發揮“干中學”效應，有助于積累相對豐富的實務經驗，提高專業勝任能力，防范審計風險。
三、我國會計師事務所行業專業化的發展思路
專業化發展是社會分工細化的必然產物，是適應市場發展的內在要求，會計師事務所以專業化經營戰略作為企業獲得競爭優勢的手段，符合當前國際經濟全球化發展的趨勢。
首選，培育會計師事務所行業專業化經營的意識。行業專業化經營是會計服務市場發展到一定階段的客觀現象，會計師事務所要有戰略眼光，不能光顧眼前利益而忽視長遠發展。會計師事務所可以通過專題研究、日常培訓等方式去認識和了解行業專業化經營戰略，并使這種戰略意識滲透到事務所的經營理念、思想方式等方面，融入到日常管理和發展規劃中去。
其次，根據會計師事務所自身的特點正確定位。實施行業專業化發展戰略，要明確自己的核心業務和發展方向，也就是目標市場定位，即在什么領域成長、向什么方向發展。在業務選擇時，不僅要看短期內是否能盈利，還要看能否取得核心競爭力。在一個逐漸成熟的市場里，企業的核心競爭力決定了它在競爭中的成敗。只有找準市場切入點，才能在競爭中不被淘汰。因此，會計師事務所要根據自身條件、特長，考慮所在地區的市場資源、經濟結構、發展前景及競爭對手情況等因素，對審計市場進行細分研究，識別不同需求群體的需求差異，慎重選擇將聚焦發展的行業。在認定的生存空間努力，把業務做精，做出品牌，形成自己的核心競爭力。
第三，明確客戶的要求。企業的生存與發展取決于產品或服務滿足客戶需求，并使其滿意的程度。在美國的會計教材中對于客戶需求有一句經典的論述：“人們與我們做生意是出于他們自己的原因，而不是我們的原因。”所以會計師事務所應該清楚客戶的需求，制定有針對性的服務計劃，為客戶提供各種優質的增殖服務，使客戶對會計師事務所產生強烈的依賴感和忠誠度。同時，根據客戶的需求不斷去開創新的服務業務，這樣可以區別于競爭對手以獲得客戶的認同。
關鍵詞：審計市場行業專業化經營戰略
當今世界，全球化和科學技術對經濟的影響日益加深，企業經營環境的市場化和國際化程度越來越高，影響經濟的各種因素的變化越來越快，企業組織結構及其經營活動方式日趨復雜，一些企業管理層出于籌資、業績等方面考慮而存在舞弊動機，其舞弊手段呈現出隱蔽性、深入性、技巧性。這使得會計師事務所面臨著前所未有的全新的執業環境和執業風險。
事實上，許多審計失敗案件發生的一個重要原因就是注冊會計師缺乏對客戶所在行業相關知識的充分了解。比如在“銀廣夏”一案中，中天勤未從各種渠道調查二氧化碳超臨界萃取產品的基本知識和同一行業相關企業的重要指標，委派的審計人員對客戶的新產品產能、外貿出口的基本流程等也缺乏必要的了解。再如，沈陽華倫會計公司由于行業知識的欠缺，而未能從毛利率、現金流量、行業應收賬款周轉期與收入的關系等判斷出“藍田公司”水產品業績的異常。一宗宗慘重的審計失敗案件告誡人們，充分了解行業背景知識、成為行業專業化的會計師事務所的重要性。本文試就會計師事務所行業專業化的內涵、動因以及國內會計師事務所實施行業專業化戰略等問題與大家作一探析。
一、會計師事務所行業專業化的內涵
會計師事務所行業專業化：是指會計師事務所把經營戰略的重點放在某種或少數幾種行業的會計服務業務中，集中所有資源和能力在這些行業中培育特殊專長，并憑借其對行業知識掌握的優勢，為行業提供專業化服務以在該行業中占據較大的市場份額，并以此構成會計師事務所的基本骨架，從而帶動會計師事務所的成長。也就是說，會計師事務所的專業化經營是以注冊會計師的技能與服務對象的“專”，來實現會計服務產品的“精”與“高”的特色經營戰略。
這種專業化戰略具有如下特點：①目標是占據市場領先地位。②確立核心業務，縮小業務范圍。③給客戶提供專業指導，全過程服務。④技術開發和創新能力強。⑤有高素質的技術專業人員和管理人員。⑥在服務質量上有競爭優勢。⑦走向國際市場，參與全球分工或取得資源配置。
二、行業專業化的動因及優勢
我國審計市場屬于較為典型的分散競爭市場。會計師事務所如果將客戶過多地分散在不同行業，無異于將戰線拉長，將被置于多領域的競爭狀態，難以形成一個有突出優勢的行業品牌。所謂“術業有專攻”，即便是國際“四大”，也不可能在全部行業或不同規模和客戶群上全面開花。它們中有的在金融行業具備優勢，有的在制造業具備優勢，不一而足。因此行業專業化可以被視為以創造可持續的競爭優勢為目的的一種事務所競爭策略。正如AICPA的一位發言人Steve Goldfarb所指出的，行業專業化并不是新事物，但它非常重要，而且正越來越流行。
⒈專業化經營戰略，獲得選擇性的市場領導地位。審計市場的發展變化都是緣于一定的誘因，會計師事務所呈現出行業專業化經營的特征也是基于一定的經濟背景和會計師事務所的發展戰略。目前我國的會計師事務所，絕大多數是綜合型的，各種業務無所不做，但大多不專、不細、不精，難求更高的服務質量和效率。會計服務市場對外開放以后，很難與國外專業化程度很高的服務相競爭，相當部分的業務市場，尤其是高端的市場只能拱手相讓。
論文關鍵詞:銀行 專業化 多元化 競爭
一 引言
專業化與多元化是相對而言。是企業在發展過程中采取的兩種不同經營戰略。企業一般應根據其自身資源條件狀況以及所處的外部環境，實施專業化經營或者開展多元化經營。銀行作為提供專業化金融服務的企業，在其成長與發展過程中。也面臨著專業化與多元化經營戰略的選擇。從銀行業的發展歷程來看，在20世紀60年代以前，主要經營存貸款業務的傳統專業化商業銀行在各國銀行業中占主導地位，但自20世紀70年代以來。隨著各國銀行監管水平提高、金融法律健全以及商業銀行自律能力增強，世界各國商業銀行業務出現了向多元化、混業經營以及全能型銀行發展趨勢，諸如美國花旗銀行之類開展多元化經營的全能型銀行應運而生。但是，隨著信息技術的發展以及金融創新速度加快，受外部環境以及自身知識和能力變化的影響，許多銀行發現多元化經營戰略并不能達到預期效果，多元化經營尤其是過度多元化反而影響了銀行的競爭能力和經營績效，各種形式的專業化銀行卻表現出較強的市場適應性和明顯的競爭優勢，在金融產業中的地位又逐漸提高。如印度hdfc銀行、美國運通公司等。而一些已經開展多元化經營的銀行甚至開始采取“歸核化”戰略，剝離非核心業務。以培養銀行的核心競爭力為目標，重新回歸專業化經營的道路，如美國花旗銀行在2005年出售部分非零售金融部門向以零售業務為中心的客戶專業化銀行回歸。
二 銀行專業化經營戰略分析
銀行專業化經營指銀行基于內部條件和外部環境，遵守金融機構監管法規，采取專業化的經營戰略，將其業務活動主要集中于某一特定領域(如特定銀行業務、特定客戶、特定服務地域等)，以突出自身在該領域的優勢，從而在該領域取得相對優勢的競爭地位，促進銀行發展。近年來，多種形式的專業化銀行規模不斷擴大，在整個金融產業鏈中的地位也在逐漸提升。2005年，美國市值排名前30位的銀行中有9家是專業化銀行。專業化銀行推動了整個金融產業鏈運營效率的提高。
1、銀行專業化經營的正效應
(1)銀行采取專業化經營戰略，專注于某一專業性業務領域，將有效提高銀行員工工作的專業化程度。如果銀行員工將其經營活動集中于較專業的操作業務內容上，能夠較快地提高其工作的熟練程度，減少員工從事多種業務所需的額外學習和培訓的時間。工作熟練程度提高意味著銀行員工業務水平和業務能力提高，可以減少在工作中所應支付的額外智力資源和成本，降低工作緊張程度，因而可以降低發生工作失誤等經營風險的概率，銀行業務的單位操作成本將得以降低，從而可以有效提高銀行整體勞動生產率，以更低的成本為客戶提供更加優質高效的服務。
(2)銀行采取專業化經營戰略，將銀行資源集中于特定業務領域，有助于銀行進行資源優化配置，在專業化業務領域范圍內開展多種形式的金融創新活動，提高特定業務領域的技術水平，從而提高銀行業務運行效率，促進銀行進一步節約金融資源，不斷改善服務質量，提升銀行的核心競爭力，保持銀行業務持續發展，實現規模經濟效應。2005年，美國市值排名前30位的銀行中，專業化銀行的總資產回報率平均比綜合性銀行高08個百分點，凈資產回報率高34個百分點。銀行的這類專業化經營戰略也得到了投資者的認同。
2005年。美國運通公司的市凈率高達6．5倍，教育貸款專業化的slm的市凈率約4．7倍，理財專業化的梅隆銀行市凈率也達到了3．8倍，遠高于同期綜合性銀行美國銀行1．8倍市凈率以及摩根大通1．5倍市凈率水平。
(3)銀行采取專業化經營戰略．將可以降低其業務活動的復雜性，減少其對不同業務領域人力資源的需求。從而可以有效降低銀行內部的組織成本和人力成本以及銀行內部不同業務部門和員工之間的協調成本．改善管理效率．提高業務活動的效益。
2、銀行專業化經營的負效應
(1)銀行開展專業化經營，將會限制銀行業務種類擴充。在業務范圍較狹窄的情況下，由于為客戶提供的服務內容有限，一方面可能限制銀行業務市場規模的持續擴大，另一方面，則可能降低資金在銀行內部循環的可能性。使得派生出來得低息負債資金漏出銀行的機會增加。從而可能導致銀行的負債成本率提高。增加銀行運營成本。
(2)銀行開展專業化經營，將可能增加銀行所面臨的市場風險。由于專注于某一特定業務領域。專業化銀行的市場相對狹窄，市場容量相對較小，因此。業務高度專業化的銀行在提供了經營效率的同時也面臨著更大風險。美國市值排名前30位的銀行中．專業化銀行的13系數平均為1．07倍，而綜合性銀行僅為0．57倍。高收益、高風險成為專業化銀行的特征。如專業信用卡銀行美信銀行(mbna)就是因為高周期性風險而于2005年被美國銀行收購，而受金融危機的影響，專業投資銀行美林公司也于2008年被美國銀行收購。
(3)對于銀行員工而言，銀行專業化經營將導致員工知識和技能的專業性增強，其人力資本相對具有較強的專用性，當面臨職業轉換時。這類銀行員工必須支付較高的職業轉換成本．其獲得新工作的機會將低于具有綜合性、復合性知識的銀行專業人才。
從實踐來看。由于專業化經營戰略有利有弊．銀行通常會在對自身能力和資源以及外部環境進行綜合評估的基礎上，進行戰略選擇。一些規模相對較小的銀行，由于擁有的資源有限。往往無法同那些大規模的多元化、全能型銀行開展直接和全面的競爭。因此，這些中小銀行要在金融市場立足。就必須走專業化道路．在專業領域培養核心競爭力，通過為客戶提供專業化服務，在專業領域內做強做大。甚至成為某一業務領域內的“隱形冠軍”，從而創造生存、發展甚至是超越的空間，同時也有助于提高了整個金融體系的效率，并推動金融行業的可持續發展。如信用卡公司美國運通公司。專業房地產貸款銀行印度hdfc銀行，專業化的教育貸款銀行studentloancorp、slm，專業化農業貸款銀行federalagriculturalmortgagecorp．，以中長期貸款為主的銀行歐洲復興開發銀行，以小額貸款為主要業務的德國銀行volksbank和美國中小企業信貸協會等都在各自的專業化領域取得了很大的成功。2005年，美國資產規模排名前200位的本土金融機構中，提供專業化服務的公司占到四分之一。我國的招商銀行、民生銀行以及興業銀行等一些中小股份制商業銀行也紛紛基于自身資源條件，試圖向具有相對競爭優勢的專業化銀行方向發展。
三 銀行多元化經營戰略分析
銀行多元化經營戰略是指銀行根據自身資源積累和環境條件變化，突破單一業務局限。拓展銀行的業務領域。增加業務品種或將業務活動擴展到較多的不同職能的操作上。強化業務經營的異質性，為更多客戶提供多種產品或服務，以期發揮銀行的資源優勢。擴大銀行規模，提升市場占有率，增強銀行運營的穩健性，降低經營風險，提高盈利能力。
目前．在西方主要發達國家，相關法律允許商業銀行實施業務經營多元化和全能化。產生了諸如美國銀行、德意志銀行、瑞銀集團等這類多元化、混業經營的大型銀行集團。而在我國，受金融監管法規的限制。銀行多元化經營戰略在實施過程中還受到很多限制，一些銀行尤其是大型銀行雖然存在著多元化的動機。但除了設立金融控股集團外。銀行自身較難向銀行業務以外拓展多元化經營空間。隨著金融創新以及經濟全球化的發展，未來我國金融管制將步放松。銀行多元化經營的空間將不斷擴展。
1、銀行多元化經營戰略正效應
(1)銀行實施多元化經營戰略．將有機會為客戶提供綜合性金融服務，從而提高銀行的整體服務水平．以此擴大銀行經營規模。增加銀行的盈利。比如，在符合當地金融監管制度的情況下，某些多元化經營銀行涉足銀行存貸款、證券交易、信托等金融業務領域，客戶在同一家銀行就可以辦理存款(或儲蓄)、證券投資交易、信托投資以及其它各項銀行金融業務，這將為客戶節約大量時間、精力以及資金轉移費用，也可以降低客戶交易成本，從而能夠吸引更多客戶。提高銀行的競爭能力和市場占有率。而銀行通過整合多種服務。可以形成協同效應。實現范圍經濟，降低經營成本，提高利潤水平。同時，銀行實施多元化經營，也有利于金融商品的豐富和發展。促進金融創新，活躍金融市場，為銀行開辟新的盈利渠道。增強其盈利能力。
(2)銀行實施多元化經營戰略可以使其資產、負債業務多元化，有利于增強銀行資產的流動性。使銀行資產結構趨向合理．資產收益相應提高。因為銀行經營的業務種類越多，范圍越廣，資金漏出的機會越少。派生效應發揮得越充分，負債成本率越可能壓低，有助于提升整體資金運用效率。
(3)銀行實施多元化經營戰略，將有利于分散銀行經營風險。實施多元化經營的銀行，業務的異質性增加，銀行利潤來源將趨于多樣化，而且銀行業務利潤源之間的相關性將下降，銀行的部分業務虧損可由其它部分業務盈利來彌補，這將大大增強了銀行抵御外部沖擊的能力，穩定并提升銀行的盈利能力，并有利于金融市場穩定，降低金融風波發生的可能性。2005年，多元化經營的美國銀行的13系數僅為035，而美國運通公司的31系數為1．01，梅隆銀行的31系數高達1．16。可見，多元化經營確實降低了銀行的風險。
2、銀行多元化經營戰略的負效應
(1)多元化經營可能導致銀行領域發生大規模行業壟斷，限制市場競爭。實施多元化經營戰略的銀行通常會通過并購或大規模投資方式實現多元化擴張，這往往會使得銀行規模在較短時期內急劇膨脹，占據較大的市場份額，同時并購可能消滅競爭對手，從而形成市場壟斷。而且，實施多元化經營戰略的銀行往往涉足眾多業務領域，他們能夠向客戶提供綜合性的金融服務解決方案，這樣，多元化經營的銀行就可以利用其在某些業務領域的優勢地位，通過諸如降低甚至免除對于客戶部分業務收費或者捆綁交易等方式拓展銀行其他業務，從而形成事實上對市場競爭的限制。
(2)超過銀行管理能力范圍的過度多元化可能會加劇銀行風險集中。銀行實施多元化經營戰略，擴大經營規模，擴展經營業務范圍，雖然可能由于業務種類和利潤來源增加而降低業務過于單一而導致的盈利波動風險，但是，如果銀行多元化經營范圍超過了銀行管理資源所能夠覆蓋的邊界，導致銀行不能對其所經營業務進行有效管理和協調，就必將會對銀行的持續穩健經營帶來負面影響，增加經營風險。如果銀行的多種業務之間沒有建立起“防火墻”，不能對經營風險進行有效隔離和管控。就可能在銀行某一項業務出現問題時。產生“一榮俱榮，一損俱損”的連鎖反應，反而會加劇銀行風險集中，而對整個銀行產生巨大沖擊。
【關鍵詞】專業化；多元化；可持續發展
企業的發展都是有一個周期性的，它一般經歷發展、成長、成熟、穩定、衰退等五個時期。要避免企業達到發展的巔峰之后迅速衰退下去，就必須積極尋求改革。
一、專業化經營戰略的內涵
專業化經營戰略指企業在特定條件下將內部所有資源都集中于同一種產品、同一條生產線、同一市場區域或統一業務領域，以謀求獲得持續生存和發展的戰略。專業化經營的企業，要創造更多的利潤，就一定會擴大生產規模，形成規模效應，以提高生產效率，降低生產成本，獲取價格優勢和競爭優勢。這在一定程度上形成了較高的行業進入壁壘，成本和價格上的優勢使其他企業的盈利能力受限，競爭就會維持在已有的企業之間。從博弈論的角度看，各博弈方決策的基本原則是使自己效用最大化。已有的企業一方面會自覺維持一定的產品價格，防止企業間的惡性競爭，使企業能保持一定的盈利能力；另一方面，企業會積極尋求改革，尋找自己的競爭優勢。面對復雜多變的經濟環境，加強企業的競爭能力與持續發展能力，是企業基業常青的保證。
二、企業專業化戰略發展的案例
1．格力電器——新能源產業的嵌入。1991年，格力電器在“冠雄塑料廠”和“海利空調器廠”合并的基礎上正式成立。當時的公司只有一條年產量不超過2萬臺窗式空調的生產線，各方面資源缺乏，要發展困難重重。憑著艱苦奮斗的精神，格力終于走出了困境，并且走在了行業的最前頭，盡顯專業化的強大優勢。2004年，格力電器成功收購凌達壓縮機有限公司。壓縮機是空調的核心部件。此項收購使格力電器掌握了行業發展的重要戰略資源。對上游產業的控制，掃除了格力發展路上的一只攔路虎。強勁的產業鏈加強了格力的核心競爭力，同時也鞏固了其在空調行業的龍頭地位。2008年，格力電器全面切入了空氣能熱水器的生產，正式邁開了多元化腳步。發展新能源產業，是社會進步、人民生活水平不斷提高的需要。新能源產業的競爭優勢和發展潛力是格力選擇空氣能熱水器行業的主要原因。格力電器的發展讓我們看到專業化發展優勢的同時，也體現了新能源產業的魅力。下面是2008年到2011年格力電器年報中的部分重要數據（表1），顯示了格力電器在發展中的強勁勢頭。
表1 格力電器2008～2011年部分重要數據
此數據根據格力電器歷年年報整理所得，數據取兩位小數。其中每股收益為基本每股收益，每股凈資產為歸屬于上市公司股東的每股凈資產，凈利潤為歸屬于上市公司股東的凈利潤。
2．諾基亞——高科技領域的不斷創新。在諾基亞的故鄉芬蘭，手機的普及率高居全球前列。諾基亞做過制藥、家用電器、計算機、傳呼機等一系列產業。1992年，在CEO奧利拉的領導下，諾基亞進行了大刀闊斧的改革，把業務的重點放到電信上來。這次改革推動了諾基亞移動通訊業的大力發展。諾基亞在全球擁有大量的手機專利，做手機的任何一個部件，都會碰到諾基亞的專利。諾基亞不僅靠出售手機賺錢，而且靠轉讓手機的技術賺錢。在2011年的《財富》全球最大五百家公司排行榜上，諾基亞居第174位。諾基亞的戰略改革發生在以核心業務為主的專業化經營模式的發展階段。（1）諾基亞的專業化戰略，使公司把全部的資源集中于發展移動通訊行業，避免了多行業發展造成的資源供應不足，也積極推動了移動通訊行業向“高、精、尖”的方向發展。（2）諾基亞把企業經營與開發的重點放在價值鏈最具優勢的環節上，這使諾基亞牢牢把握住了極具優勢的核心競爭力。高科技產業的競爭優勢和發展潛力，為諾基亞的成功創造了良好的外部環境。面對目前競爭激烈的手機市場，諾基亞面臨著巨大的挑戰，其專業化的經營模式將在競爭中經受考驗。
三、專業化戰略可持續性發展的策略選擇
1．加強上下游產業的兼并聯合。強勁的產業鏈條是公司不可復制的無形資產。專業化經營的企業，在達到一定規模之后，邊際報酬會出現遞減的現象。與上下游產業的兼并聯合，是充分發揮成本優勢、資源優勢、運輸優勢、庫存優勢的戰略選擇，有助于充分利用資源，最大限度發揮企業間的協同效應，加強核心產業的核心競爭力。同時，與上下游產業的兼并聯合也有助于增強企業供應鏈的彈性與柔性，這對幫助企業靈活應對復雜多變的競爭環境是非常有用的。
2．新能源產業的開發。現階段，新能源作為一個新型產業，正處于發展的初期。行業的進入壁壘相對較低，發展前景廣闊。企業進入之后，能逐漸形成較高的行業進入壁壘。潛在的進入者必須在研發和廣告等方面花費更多的人力、物力、財力等資源，以克服已有企業在市場上形成的商譽。相對來說，這一部分成本是潛在進入者額外支付的成本，這增加了潛在進入者的進入成本，在一定程度上減少了進入者的數量。對于專業化經營的企業來說，選擇新能源產業實施戰略轉移策略，在行業壁壘低的時候進入，不失為戰略轉移的良好時機。
3．加強高科技的研發與運用。企業的發展要注重科技的進步，依靠高科技的智力資本做導向，才能在激烈的競爭中取得優勢。高科技產業與新能源產業一樣，首先進入的企業會逐漸形成較高的行業進入壁壘。潛在的進入者需要有充足的各方面資源才能在行業中占據一定的市場份額。諾基亞以它專業化的成功，給了我們一些啟示。另外，高度專業化經營的企業，要考慮的一個重要因素是較高的退出壁壘。加大科研的投入，根據企業的具體情況以及顧客的不同需求，不斷進行創新與改革，企業才能保持持久的競爭力。
4．確保核心業務的專業化。企業要發展，核心業務的專業化戰略是重中之重。一方面，企業的核心業務在市場上已經擁有了一定的知名度和客戶認可度，一旦把重要資源大量投入到新業務中去，核心業務的發展一定會受阻，而先前擁有的市場份額與客戶群體就有可能由于產品競爭力下降而流失。另一方面，新業務在發展前期需要大量的資金投入，沒有核心業務創造源源不斷的現金流，靠企業本身的自有資金是遠遠不夠的。專業化經營使企業以更高的效率、更好的效果為其狹窄的戰略對象服務，形成核心競爭力。發展相關或是非相關業務，企業的核心業務依然要維持高水平的快速發展，這是企業維持可持續發展必須注意的。
專業化和多元化是兩種相互對立，又可以相互滲透的的經營戰略，企業的戰略選擇要結合自身的實際情況。從供應鏈、價值鏈、產業鏈的角度考慮，企業的發展可以加強上下游企業間的兼并聯合，以增強競爭優勢；或是走高科技、新能源的多元化發展道路。但是，不論選擇什么策略，不斷提高核心產業的專業化程度是企業任何時候都不能動搖的理念，核心產業的專業化戰略不容置疑。
參 考 文 獻
[1]張錦程．基于交易費用的企業經營方式研究[J]．科技情報開發與經濟．2011，21（6）
[2]姚乾．諾基亞成功的關鍵因素分析[J]．黑龍江對外經貿．2008（4）
[3]張逸昕．多元化和專業化的陷阱[C]．經濟管理學術論文集．哈爾濱：哈爾濱工程大學出版社，2007
[4]張俊娥.企業在競爭中實現可持續發展的關鍵因素分析[J]．企業導報．2010（8）
一、行業專門化下會計師事務所競爭優勢
(一)規模經濟優勢 有研究表明，以市場份額度量的審計行業專門化水平隨時間而增加，審計師獲得了更大的規模經濟，審計師事務所的規模經濟有效降低了單位審計成本。隨著行業審計規模的擴大，行業審計可能會產生規模經濟，同時在同一行業審計次數的逐步增加和審計經濟的逐步積累，審計業務中存在的交易成本和啟動成本將會不斷降低。在通常情況下，審計市場的競爭使得審計師事務所和委托公司可以共同分享這種成本降低帶來的好處。“四大”由于其規模經濟效應，擁有比非“四大”更多的客戶，大量的客戶使“四大”可以提高資源利用率，降低單位客戶的審計成本，因此，可以比不存在規模經濟的非“四大”審計師，收取更低的審計費用。
(二)產品差異化 審計行業專門化使得審計服務成為一種有差異的產品。在一個激烈競爭的審計市場上，審計師為了獲得較好的競爭優勢，就會爭取一定的策略使自己能與競爭對手有所區別。通常地，審計市場從需求方角度被細分為大客戶市場和小客戶市場。對于大客戶而言，它們通常有復雜的經營業務，只有那些擁有行業專長的事務所才能為其提供符合成本效益、定制化的審計與非審計服務。因此，大客戶通常有著更高的對審計師差異化產品的需求。為了吸引潛在客戶和留住現有客戶，事務所必須通過各種途徑提高客戶對其產品歧異特性的感知能力。行業市場份額作為一種客觀的外在市場表現，容易獲得客戶的認同。行業市場份額越高，客戶對事務所行業專長的感知能力越強，對其專門化水平的評價也越高，越愿意支付較多的審計費用。這也意味著擁有行業領導地位的事務所，能獲得更穩定的市場份額增長和更多的審計收費溢價，從而在激烈的競爭中處于有利地位。而專門化的會計師事務所，通過對其委托人提供專門化的服務，既滿足了審計師事務所的需要，也擴大了自身的客戶群。
(三)專用性人力資本 人力資源是會計師事務所最核心的資源，而專用性人力資本(如行業審計專家)更是直接關系到事務所核心競爭力的關鍵。行業專門化的事務所，為了培育行業專長，需要不斷增加對信息系統等固定資產的投資，同時還要持續投入資源對審計人員進行與行業相關的會計知識、審計知識的培訓。與此同時，專門化的審計人員在其職業生涯中也投入了大量時間和精力，以積累相關的行業知識和經驗。專門化審計人員連續的專長依賴于每年在同一行業工作很多小時才獲得的經驗，如果這些專門化的員工跳槽到一個只有較少客戶、沒有實施行業專門化的事務所，要保持其專門化技能會更加困難，因為其與專門化行業打交道的時間大大降低。由此可見。行業專門化能使事務所更好地應對來自勞動力供給方的壓力。這種壓力的緩解以及專用性人力資本穩定性的增強，為事務所行業專門化戰略的成功實施提供了有力保障，也必將對事務所的長遠發展產生深刻影響。
二、我國會計師事務所行業專門化經營狀況
(一)市場占有情況 按照中國證監會2001年頒布的《上市公司行業分類指引》地各行業的行業專門化審計師進行識別，共分21個行業(金融業除外，制造業按二級劃分，非制造業按一級劃分)。通過數據整理后發現，我國會計師事務所在2007年期間客戶資源的行業市場占有率均在25％以下，只在采掘業、木材家具、醫藥生物制品、其他制造業這4個行業中排名第一的會計師事務所客戶資源的市場占有率達到20％以上。采掘業類企業，審計該行業的會計師事務所達17家，其中有11家都只擁有一家該行業的客戶，每個事務所平均只占有1.6家客戶資源。在該行業客戶資源排名第一的會計師事務所也只擁有其中的6家客戶資源，市場占有率為21.43％。在石油、化學、塑膠、塑料制造業，共有154家上市公司，而參與該行業年報審計業務的事務所有50家，平均只有客戶3.1戶左右，行業客戶資源排名第一的會計師事務所擁有其中的8家，客戶資源的市場占有率僅為5.19％。在綜合類，上市公司8l家，而參與該行業審計的會計師事務所就達34家，平均每家不到2.4家客戶資源，市場排名第一的會計師事務所只擁有其中的15家，客戶資源占有率只有18.52％左右，其他行業的客戶資源擁有量也較低。因此，我國會計師事務所的客戶資源在特定行業的市場占有率普遍不高，這意味著以行業細分的審計市場的市場結構依然是高度分散競爭的，市場集中度很低。客戶資源在特定行業審計市場的占有率低，其直接后果是行業審計從業經驗不高，行業審計專長難以培育，因而會計師事務所也不敢在特定行業進行大量的專用性投資。
(二)審計服務跨越行業情況 上述分析主要針對特定行業中會計師事務所客戶資源的市場占有率進行的，對于特定的會計師事務所而言，某行業的客戶分布是否對該會計師事務所具有舉足輕重的影響，會計師事務所是否會對特定行業加大行業專用性投入，這是另一個值得關注的問題。
筆者從會計師事務所審計服務所跨越的行業數量多少來考察事務所的經營狀況。一般而言，審計服務跨越的行業數越多、規模越小、CPA人數越少，則專業化經營程度越低，事務所越難積累行
業審計專長并形成審計品牌，而事務所的競爭優勢也難以獲取。按2007年具有上市公司審計資格的會計師事務所擁有的客戶資源排名，立信會計師事務所擁有的客戶資源最多，為102家，跨越的審計行業達19個；其次是浙江天健，該所在擁有的66家證券客戶資源中橫跨17大行業。其他從事上市公司審計的會計師事務所跨越的審計行業也從9個至16個不等，這從另一個側面說明我國注冊會計師行業客戶資源相當分散，行業專業化水平未普遍形成，行業專業化經營這一經營策略尚未得到會計師事務所的高度重視。會計師事務所無法服務于同一行業或在某些方面具有相同特征的大量客戶，無法在單個領域積累足夠多的專業知識與經驗。因此，會計師事務所不具有行業審計資源的規模效應而導致了經驗曲線的缺乏，會計師事務所在不同行業從事審計業務，其初始專用性投資成本不能合理進行分攤，在邊際成本不能有效降低的情況下，競爭優勢難以形成。
三、我國會計師事務所行業專門化經營策略
(一)會計師事務所的聯合與兼并 Meikle(德勤前合伙人之一)認為，因為客戶正在要求更多的行業專門知識，事務所也日益追求專門化戰略，使之成為可能的途徑主要是實現規模經濟。聯合、兼并是實現我國會計師事務所規模化發展的主要途徑，而具有相同或相近業務范圍、執業特色的會計師事務所若能實現兼并與聯合，能迅速擴大新的聯合體在某一行業內的市場占有率，實現經營戰略的目標集聚，以及注冊會計師在特定行業領域的人才集聚，行業專門化才能做大做強，同時降低審計風險。自1998年以來我國已了一系列推動事務所擴大規模的政策規定并出臺了一系列的政策文件，這些政策大大推動了事務所的合并進程，通過強強聯合或組建集團以使較大規模的事務所參與國際競爭。為進一步提高我國會計師事務所的規模化經營能力和國際競爭優勢，財政部、中國證監會于2007年4月聯合了《關于會計師事務所從事證券、期貨相關業務有關問題的通知》，更新了2000年的《注冊會計師執行證券、期貨相關業務許可證管理規定》中對會計師事務所從事證券、期貨業務的資格要求。與舊“規定”相比，新“規定”明顯地將證券、期貨審計市場的進入門檻再次提高。中注協于2007年5月了《關于推動會計師事務所做大做強的意見》，要求各會計師事務所積極探索并總結合并、聯合等做大做強的有效途徑，積極支持會計師事務所在自愿、協商、依法基礎上進行的跨地區合并。這些政策上的引導促進了專業化經營的會計師事務所走上規模化的道路。
【關鍵詞】煙草；多元化；轉型發展；經營
2013年，國家煙草專賣局指出了思考、謀劃“改革的紅利在哪里，發展的潛力在哪里，追趕的目標在哪里？”三大課題，指明了要加強市場化取向改革，進一步優化多元化投資結構和產業布局，通過推動多元化企業經營模式轉變實現提升企業品牌價值、競爭實力與盈利水平。
一、煙草多元化產業經營發展與現狀
伴隨著煙草主業發展，煙草多元化經營經歷了由小到大，由少到多的發展歷程。上世紀90年代初，煙草行業起步探索多元化之路，為企業分散風險、增加收益、安置富余人員創造了條件。但此時，多元化經營目標不明，責權利不清，產業領域雜亂不成體系，經營規模弱小沒有競爭力，總體投資回報率極低，多元化陷入低水平、低效能、低收益困境。2000年前后，行業多元化產業進入大規模拓展時期，經營及投資領域涉及加工、商貿、農業等幾十個行業，從省級、市級乃至縣級都是多元化經營的主體，雜亂無章，多元化經營水平的低下、管理出現混亂，人才儲備短缺、投資理念模糊、經營觀念淡薄、多元化經營目標不明等諸多問題。2005年，煙草行業多元化進入清理整頓，整合優化階段，為強化多元化企業的管理奠定了基礎。截至2008年底，煙草行業多元化企業的數量由1600家減少到600家，全行業基本完成歷史遺留問題的處理，基本完成不良資產的處置，基本完成列入清退計劃的多元化企業退出的工作目標。多元化投資分散的情況明顯改變，投資層級明顯壓縮，多元化資產質量明顯改善。
二、煙草多元化經營發展思考
在多元化發展目標上，筆者認為應做好五個轉變：
一是要從依托主業發展向形成新的產業群轉變。煙草行業多元化經營要為煙草工商企業優勢發揮，充分利用企業綜合資源，提高資產經營效益，擴大生產經營領域和市場范圍，從事與煙草主業相關或非相關的跨行業生產經營多種產品或服務，延伸和拓展相關產業鏈，尋求新的市場機會，尋找新的投資機會，發現具有潛力的項目，形成新的產業群。
二是要從單純分流人員向拓展新的發展空間轉變。多元化為企業解決主業富裕員工，安排職工再就業的主要渠道。但目前大多人員是從主業分離出來的富余人員，普遍學歷低，技能單一，具有技術專長的人員少，真正能夠管理企業，創新企業的管理人員缺乏，加大了第三產業市場拓展的管理，也增加了提升企業層次的難度。專業人才缺乏問題就得不到及時解決，必然嚴重制約給多元化經營的發展，因此加快市場化再造，通過各種市場化“改良”的辦法和途徑逐步轉型，規范管理，加快提升煙草多元化企業提高市場競爭力和增強綜合實力。
三是要多元化經營要從單純商業經營向資本運作轉變。單純的商業經營因為在經營范圍、經營方式等方面的局限，單純的商業經營往往很難實現資本增殖最大化的目標。以價值管理為特征，通過企業全部資本和生產要素的優化配置和產業結構的動態調整，對企業的全部資本進行綜合有效運營，發揮資本優勢，把多個企業、事業單位聯在一起，強化對資本的管理和使用，提高資本運行的質量，發揮資本優勢，實現生產經營從粗放型向資本有機構成變化的集約型轉變。
三、煙草多元化經營策略探索
從保證多元化企業長遠發展的經營理念，充分利用自身的資源優勢，提高資產經營效益，擴大生產經營領域和市場范圍，跨行業生產、經營多種產品，選準多元化經營的項目，多元化經營就會大有起色。筆者認為煙草多元化經營策略可以考慮如下幾點：
一是利用煙草行業壟斷優勢，發展相關配套產業。為了既能為煙草主業服務，又能降低投資風險，讓多元化經營邁出良好的一步，如做大做精卷煙零售業務，擴大卷煙零售網點，提高多元化主營業務收入，拓展服務主業領域業務，如物業管理、物流運輸、設施維修等，對主業上下業務流進行拓展和延伸，利用國家產業政策優勢，發展高優農業和綠色食品、醫藥加工業，結合地域上的有利因素，以經營當地的農特產品為主的種植，加工、販運。
二是因地制宜，積極利用優勢，揚長避短，選好項目；要克服小本經營、小打小鬧的思想。利用存量資產資源和煙草資源優勢，發展酒店旅游服務業。為了充分利用各地閑置房產和土地，和社會第三方共同投資或獨資開發創辦連鎖酒店和泊車服務等，結合農業旅游，開展煙葉種植配套相關的農業旅游等。
參考文獻：
[1]張維，羅喜祥.我國企業多元化戰略的動因分析及對策[J].中國高新技術企業，2008（02）：39-40
秉承“做‘幫助成長，支持成功’的好伙伴”共贏理念，長虹佳華結合自身對國內外行業動態的精準判斷，積極整合優勢資源，靈活調整戰略部署，再次刷新業績記錄，打了一場漂亮利落的營銷勝仗。
長虹佳華董事總裁祝劍秋表示：“2010年我們能取得這樣的業績，主要歸功于三方面因素：一是在對市場行情、產業動態正確判斷和把握的基礎上，我們制訂出了切實可行的年度規劃，夯實老產品線的同時，努力開發新產品線，實現了新、老產品線業務的雙發展；二是堅定不移地踐行做‘幫助成長，支持成功’的好伙伴企業理念，專注分銷，服務水平得到大幅提升；三是采取多種方式激發員工的工作積極性，優化企業內部運營能力，在團隊建設、風險管控、財務管理等方面實現了軟、硬實力的增強。”
去年，全球經濟深陷金融危機泥潭，各行業紛紛調低發展預期。與當時大多分銷商準備縮短業務戰線、割翼以求自保的做法不同，經過對分銷形勢的多方判斷和分析，長虹佳華得出“市場蛋糕并沒有小”的結論，果斷采取擴張策略，在資金投入、人力資源投入以及全國布局、對上游廠商的機會把握等各方面實施擴張。事實證明，這一步棋是正確的。
今年，受歐元區債務危機的影響，全球經濟復蘇趨緩，市場前景撲朔迷離。與此同時，IT分銷行業趨于飽和、利潤稀薄化的問題也日益突出，業內競爭更為激烈。基于對行業動向的準確把握，此時的長虹佳華再度調整戰略部署，制定出一系列設置合理、布局恰當的市場推廣計劃。
“分銷產業是一個輕資產產業，是一個服務業。在某種程度上，分銷就是品牌廠商銷售管理、營銷管理的一部分外包。作為處在樞紐位置的分銷企業，我們上接品牌廠商，下應渠道，只有對市場變化保持高度敏銳，面對機遇反應迅速，才能贏得客戶的信任，保證高水平的凈資產回報率。”長虹佳華董事總裁祝劍秋表示。
截至目前，長虹佳華已經與多家國際知名廠商建立了穩固的合作關系，經營范圍早已增至包括筆記本電腦、網絡產品、工控產品、存儲產品在內的幾十條產品線，海量分銷業務更是發展迅速。
