時間：2023-06-01 15:44:29
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[關鍵詞]人力資源管理
績效管理
企業的人力資源管理是現代企業管理的核心，而績效管理又是人力資源管理的重要組成部分。在企業內部，知識和技術的產生和應用離不開高效率和高素質的員工，而企業要追求高效率和高素質的員工必須要使組織的管理和業務流程得到優化，同時也必須使組織的管理目標得到實現。而這些恰恰是績效管理的作用。
延長石油集團產品經銷公司是2089年底成立的、以發展銷售終端網絡為中心任務的專業版塊。隨著公司所控區域的不斷擴張，油站擁有數量不斷增加，經銷公司各級管理者逐步意識到績效考核在企業管理中的重要性及績效考核對提升加油站的管理水平的積極作用。進行加油站員工績效考核的目的，一是使公司全體員工了解公司整體的戰略目標并加深對自己崗位職責的理解；二是使加油站建立有效的激勵機制；三是要提高企業的管理效率，提升員工的工作質量；四是要促使企業建立以顧客為導向的企業文化。在延長石油集團產品經銷公司加油站現有績效考核體系的基礎上，結合筆者在研究生期間的所學知識，就經銷公司加油站現有績效考核進行了淺顯的研究，并設計出優化方案。
首先，構建績效考核指標體系。以加油站員工崗位職責為基礎，進行工作分析，對加油站的員工進行分類，根據各類員工的工作特點，發現最需要考核與控制的因素，建立指標體系。其次，根據各個指標的定義對指標進行分類，確定其屬于哪一類績效指標，再利用量化的方法進行排序和篩選。第三，利用層次分析法，結合加油站的管理實際，再通過專家們的評估和打分確定員工績效考核指標的權重。第四，制定加油站員工績效考核的優化方法。
在實際工作中有大量的因素會影響公司總體目標，但實踐管理證實，少數關鍵性因素會對公司目標的實現起到決定性作用。部門關鍵績效指標的設定正是為了抓住這關鍵的少數，使考核起到事半功倍的作用。對員工的績效評估依據客觀事實而不是印象或主觀臆斷，是保證考核結果客觀、公正的重要前提。我們應當培育”讓事實說話”的考核理念，同時要建立起有關考核指標的數據及相關信息收集、統計系統，明確相關責任部門和責任人。績效考核應當居于人力資源管理的核心位置，人力資源管理的各個主要環節，如人員使用、工資分配、人員培訓都以績效考核結果為依據。
績效考核的方法有兩種，一是任務績效考核。加油站經理、輔助管理人員、操作服務人員的任務績效主要是指完成上級下達的各項任務指標的情況。在本月末或次月初或年末由業務部門對銷量進行考核，財務部門對費用的執行情況對照業績合同和績效考核文件檢查即可。對任務績效指標中的加油站經理考核指標來說，我們采取對照績效標準量化打分的辦法，由各分區組成績效考核小組，按各類部門分工，進行專業的考評。同時設立加油站經理日清表、為每個員工建立3E卡，加油站經理就是通過日清表每天對員工工作的完成情況及表現進行記錄。員工通過3E卡，每人、每天、每事進行自我評價。采用這種方式，員工的安全作業、規范服務、現場的清潔衛生、賬表填寫規范性等指標均先由員工自己進行自我評價，然后由加油站經理進行評價。自我評價作為加油站經理評價的一種參考。每月進行一次匯總，再結合KPI指標的完成情況，把它作為員工月度薪酬發放的依據。
另一種考核方法是周邊績效考核。由于周邊績效更多涉及員工溝通、工作責任感、主動性、堅持性、合作性、促進發展等定性的評價。所以對周邊績效的考核我們通常采用行為描述法來進行評價。具體的考核時，一般由總公司銷售部、本片區加油站經理、本站員工及客戶代表分別進行評判和打分。加油站的輔助管理人員，不直接從事加油站的管理工作，也不直接面對客戶，因此我們應以周邊績效考核為主。加油員、便利店營業人員直接面對客戶，是企業效益產生的直接源頭之所在，所以在考核時應將考核的重點放在任務績效上。但鑒于周邊績效對組織整體績效有促進作用，因而在績效考核中應同樣給予重視。考核可以通過對評價要素、績效指標、評價標準、評價結果等四個方面進行打分，細分為工作紀律性、工作責任心、工作進取心、工作主動性、工作態度、團隊協作性等等分別進行打分判斷，根據得分的高低，決定人員使用、工資分配、人員培訓等具體待遇。
一般而言，績效反饋的重要性主要體現在幾個方面，一是沒有績效反饋員工就無法知道自己工作是否得到了上級的認可，管理者也無法知道績效考核是否真正起到了作用；二是沒有績效反饋管理者就不能有的放矢地指出員工的不足，更無法給員工提出建設性的改進意見，最終將導致員工的進步受到限制，管理水平將無法得到有效的提高。三是有效的反饋可以使員工真正認識到自己的潛能，從而知道如何發展自我。反饋還可以使員工相信績效考核是公平的、公正和客觀的，否則員工就有可能懷疑績效考核的真實性。四是反饋可以促使績效考評者認真對待考核工作，而不是僅憑個人好惡。
（一）選題背景
伴隨新理念的建立和推廣，公務員績效考核已然成為公務員管理的主要環節。因此，建立完善的公務員績效考核體系，充分發揮公務員的主動性、積極性和創造性，使整個隊伍具有較高素質、較強責任感、積極進取的精神成為一個亟待解決的問題。一些有關公務員考核特別是有關基層公務員考核的問題也涌現出來，如考核主管領導權力過大，權限過于集中；重形式，輕過程；無視結果；結果不真實等等問題。針對這些問題，研究建立優化公務員績效考核體系，塑造事前計劃、事中管理、事后考核的績效管理系統，科學合理地發揮績效考核結果所能產生的激勵作用，促進公務員想干事、能干事、干成事。
（二）研究意義
1、理論意義。論文在研究文獻和案例的基礎上，結合基于人力資源管理的績效考核管理理論，充分利用公務員管理各個方面的理論，形成較為系統、完整的公務員績效考核理論。
2、現實意義。實踐才是檢驗真理的唯一標準，本文通過深刻剖析該委現行的公務員績效考核制度和實踐中存在的問題，分析產生問題的原因，并提出有針對性的改進策略，提高公務員績效考核的操作性和有效度，從而激發公務員的工作積極性，提高行政效率，提升機關整體效能。
二、績效考核存在的問題
（一）績效考核流于形式
《國家公務員考核暫行規定》已經明確指出，考核的主要目的是“為了正確評價國家公務員的工作實績和德才表現，為公務員的晉升、獎懲、培訓、辭退以及工資的調整提供依據”。然而考核的真正功能在我們的實際工作中卻得不到有效的實現，考核者與被考核者對考核的真正目的都沒有足夠的重視，使得考核工作變得敷衍、應付、走過場，只是在形式上沒問題，沒有起到績效考核是為了提高行政效率與工作積極性的目的。部門領導大多時候更是搞中庸之道，不是通過考核來激勵大家認真負責的完成工作，而是誰也不得罪，不求實際績效。這種流于形式的考核降低了行政效率，降低了公務員的工作積極性。
（二）績效考核的內容定性有余、定量不足
基層公務員考核內容以“德、能、勤、績、廉”為要求，它規定了績效考核的大方向，但是考核內容細節則缺少進一步的明確，不能與考核指標相結合，考核內容得不到具體指標的明確，公務員考核就會出現指向不清，考核結果定性成分大，存在人情分。考核指標設置籠統，部門不分，崗位不分，統一標準，就會導致無法區分不同工作性質與特點，在實際考核中用一成不變的標準衡量存在差異的人員，就容易造成考核結果的失真，這種忽視了被考核者客觀存在的差異性的考核指標，必然會影響到考核的有效性和公正性。
（三）績效考核理念偏差
部分基層公務員在考核工作的理念上存在偏差，對績效考核的認識與重視程度還不夠，所以就產生了對考核指標設計、取值的合理性和有效性持無所謂的態度。考核主體對于績效考核的重要性認識不夠，往往沒有充分的將考核工作視為管理公務員的重要手段和對公務員工作能力科學評估的重要內容，在思想覺悟上的認識不足。在實際工作的具體操作上也是走過場，沒有把考核與選人、用人的關系處理好，沒有將提升公務員的行政效率等功能發揮出來并加以利用。理念偏差主要表現為：考核被當作無用額外的工作，以為績效考核就是到考核時間了，隨便填幾張表，敷衍了事就可以了； 績效考核每年的形式、內容、模式都差不多，導致被考核者產生厭煩情緒；認為過于認真的考核會得罪人、引發內部矛盾；認為考核就是浪費時間，增加了工作負擔還影響了工作效率。認識上的偏差導致一些公務員對考核工作消極對待，敷衍對付走過場，導致考核的結果不能公平公正合理有效地反映基層公務員的實際績效實況，考核工作的敷衍進行，使得考核結果難以取得成效，考核的作用無法有效發揮。因此出現了基層公務員績效考核并未真正起到幫助員工正確認識自己的工作水平、從而縮小差距，努力進取的作用。
（四）績效考核的制度影響
我國公務員制度不同于西方國家公務員制度中強調公務員“政治中立”、堅持嚴格區分政務官與事務官、實行功績晉升制等原則，我國堅持黨管干部原則，強調德才兼備的用人標準，并且把政治立場和思想品德放在績效考核的首要位置等管理原則。高度集權的黨管干部體制和考核標準在一定得環境下有其特別的成功之處及優越性，但是錯綜復雜的黨政關系、政企關系、黨委組織部門、政府人事部門等在公務員管理方式、管理內容和權限上存在權限不清、職能交叉等問題給有效管理公務員帶來了一定的難度，特別是給績效考核的制定帶來了一定的麻煩。考核指標不能有效地制定導致考核雙方無所適從，從而影響了績效考核的有效執行。
三、績效考核體系的優化
（一）實質重于形式的績效考核
考核不再只流于形式，為了實現考核制度的目的就應該不斷地增加被考核者在考核過程中有關的思想教育，讓這些被考核者真正認識到考核的目的和考核的重要性，這樣被考核者才能更加積極主動的投入到考核隊伍中；最后，在考核過程中要不斷地強調考核的公平和公正性，實現優勝劣汰的觀念。因此在考核的過程中各級被考核的公務員都要根據考核的目的完成自身的工作職責，這樣才能真正的實現考核的目的。這樣考核才能實現考核的真正意義。
（二）績效考核量化細化
考核指標的制定應該盡量做到量化、細化、簡明、具有可操作性。除確定通用的考核指標外，還要設計出適合每個崗位的具體工作職責、工作內容和工作標準，根據設定的目標，采取定性與定量相結合的辦法，盡可能的做到內容具體明確、可量化，即對每一項工作任務提出質數量、進度、標準等方面的要求。不能量化的，可在細化后對內容提出明確的具體的定性要求。對經過細化分解、目標明確的，要制定出切實可行的量化考核辦法。為便于操作，要確定一個固定統一的基礎分，作為完成目標任務的基礎要求，完成目標任務，得基礎分；超額完成任務、工作有創新或取得顯著成績的，根據考核辦法給予表揚加分；未按要求完成工作目標任務的，根據考核辦法進行相應的懲罰扣分。從而使考核工作有“事”可考、有“量”可核、有“績”可估、有“效”可評。
（三）績效考核主體多元化
考核不僅僅只在內部進行，除了上級、同級、下級外，更應該走群眾路線，公務員本就是為人民群眾服務的，人民群眾對服務的滿意度理應納入考核的指標，公開、公平、公正的考核能提高人民群眾對政府的信任，賞罰分明的考核結果也能促進公務員工作效率的提高。多元主體的考核增加了被考核者與人民群眾之間的有效互動，同時也拉近了人民群眾與政府之間的距離。
（作者單位：吉林財經大學）
參考文獻：
[1] 譚融，馬俊，趙慧，論X市Y區行政許可服務中心的公務員績效考核[J].天津行政學院學報，2011（2）
關鍵詞：
高端養老機構；護理人員；績效考核
中圖分類號：F24
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2015）20009602
近年來，政府開始重視養老產業的發展，鼓勵民營資本進入養老產業，各地涌現出眾多民營養老機構，競爭日趨激烈。在此背景下，高端養老市場成為民營資本投資的“新高地”，北京、上海、杭州等經濟發達地區，出現了一些高端養老機構，如恭和苑養老機構。高品質的居住環境和高水平的醫療設施是高端養老機構生存的基礎，而高質量的護理服務和養老產品才是高端養老機構可持續發展的“根本”。因此，護理人員成為高端養老機構發展的關鍵資源。如何進行護理人員管理？如何監控和激勵護理人員工作？績效考核成為重要手段。本文研究護理人員的績效考核問題。對高端養老機構優化績效考核工作，提高護理人員的服務意識、改進護理質量，增強養老機構的知名度有一定的實際意義。
我國高端養老產業尚處于發展初期，各地高端養老機構處于新建階段，目前投入運營的大型高端養老機構集中在北京、上海、海南等地且機構數量不多。本文選取其中運營時間較長的養老機構作為調研對象，對其護理人員的績效考核工作進行研究，提出存在的問題和優化建議，提升其績效考核工作的質量。
1 高端養老機構護理人員績效考核現狀
研究發現，一般民營養老機構存在護理人員短缺、年齡偏大、專業性不強、穩定性差等問題。高端養老機構要體現“高端”、體現其較一般民營養老機構的優勢，在護理人員隊伍建設上就需要規避上述問題。上述問題的解決需要人力資源管理中招聘、績效管理、薪酬管理、培訓等多個模塊的聯動。考慮到高端養老機構的現狀和社會上對養老機構護理人員的“偏見”，想要在初創期通過設置嚴格的招聘條件解決年齡結構問題和供給問題是不現實的。所以，高端養老機構護理人員的人力資源管理工作重點在于績效管理、薪酬管理、培訓等。其中，績效考核是做好護理人員人力資源管理工作的核心。但是，目前我國高端養老機構均處于“初創期”和“成長期”。根據生命周期理論，處在這兩個階段的企業，往往沒有足夠的精力規范人力資源管理，績效考核屬于粗放式績效考核。
調研發現，目前已投入運營的一些高端養老機構的護理人員主要是護理中心承擔老年人持續生活照料和護理的工作人員，如養老護理員、護理保姆等。對這類人員的績效考核工作比較簡單，尚未制定出一套相對科學和完善的護理人員績效考核體系。護理人員的績效考核主體單一，只將上級主管――護理中心主任或護理部主管作為考核主體；考核形式主要是主觀評價，上級主管根據下屬日常工作中的整體表現對下屬進行主觀評價，分成優秀、良好、合格和不合格，并據此實施獎懲；考核評價表大都按照護理工作職責從工作量、工作態度、工作能力等方面進行設計；考核周期設置為年度或季度。考慮到護理人員構成復雜、工作內容多樣，且直接與老人及老人親屬接觸的工作特點，這種單一、缺乏量化和系統性的績效考核工作難以公平、準確的評價護理人員的工作實績。
2 高端養老機構護理人員績效考核存在的問題
2.1 績效考核工作未與機構戰略目標掛鉤
高端養老機構的戰略目標設定一般具有前瞻性，往往致力于打造高品質、具有人文精神的養老品牌。由于養老機構服務對象的特殊性，此類戰略目標的實現需要機構自身基于顧客導向強化內部管理，增強護理人員的服務意識和服務水平才能實現。機構的績效考核工作要為整體戰略目標實現服務。但是，調研發現：被調研的養老機構績效考核工作目標的設定缺少與機構戰略目標的結合，往往是為了考核而考核。
2.2 績效考核過程流于形式
在開展護理人員績效考核工作之前，各養老機構不會對護理人員進行績效考核認識的培訓，護理人員不了解績效考核工作的過程、績效考核工作對養老機構和個人的重要性。績效考核過程缺乏科學設計、考核對象缺少參與、結果應用單一的現象，在被調研的養老機構中均存在。流于形式的績效考核工作，難以反映護理人員工作的實際情況，考核結果與員工待遇、發展關系不大，員工被動接受考核結果，嚴重影響員工工作的積極性，大大降低了績效考核的作用。
2.3 績效考核指標體系不健全
護理崗位屬于服務型崗位，崗位特點是要讓護理對象――老人身心均愉悅，即：護理人員既要保證完成對老人的日常照料，也要盡力讓護理對象保持平和的狀態。所以，護理人員的工作內容考核有難度，存在“量”和“質”兩方面。但是，目前護理人員績效考核指標多集中在現有工作“量”的考察，缺乏對“質”的考察（服務態度和能力等評價指標）。比如，護理人員的工作態度是非常重要的，但是，很難用定量的指標來衡量工作態度，所以，對該類人員的績效考核指標體系設計，就應當增設諸如“服務態度”、“服務意識”等指標，就能更全面的考察員工的工作情況，也促使該類崗位員工關注、改善其工作態度，提高服務質量。
2.4 績效考核周期和方法不合理
被調研的養老機構對護理人員的績效考核周期設為季度或年度。考慮到護理崗位的重要性――影響護理質量、客戶滿意度，季度或年度的周期設置均過長，不能很好的監控護理人員的工作。考核方法以定性的方法為主，缺少規范、科學的評價標準，不能全面真實反映護理人員的實際工作情況。
2.5 不注重績效考核結果反饋和應用
大多數的被調研機構績效考核結果反饋并沒有形成機制，護理人員績效考核結果，僅由上級將需改進的地方通知本人，員工不能知曉績效考核的全部結果；在績效考核過程中，被考核對象沒有參與的機會。這種不透明的績效考核反饋工作，會造成護理人員的不滿，進而影響護理人員隊伍的穩定性。
績效考核結果僅用于獎金分配，是多個被調研養老機構都存在的現象。績效考核結果的應用過于單一，缺少用于員工激勵和員工職業發展的設計，很難發揮績效考核工作對薪酬管理、職業生涯規劃、培訓等工作的導向作用。
3 高端養老機構護理人員績效考核的優化建議
3.1 明確績效考核目標
績效考核的最終目標是促進養老機構戰略目標的實現。績效考核工作是為養老機構的戰略發展服務的。因此，高端養老機構首先應當明確自身的戰略定位，在此基礎上，確定績效考核工作的具體目標，包括：績效考核體系的設計基礎（保證績效考核體系科學、合理的理論依據）；績效考核過程的公平、公正（監控績效考核過程的規章制度、員工參與的基本原則等）；績效考核結果的應用；績效考核對養老機構的重要性等。
3.2 做好績效考核工作規劃
如何做好績效考核工作，如何實現的績效考核目標？需要高端養老機構在全面、充分認清形勢的基礎上，進行績效考核工作規劃。首先，確定機構績效考核工作的負責部門和負責人。例如，成立養老機構績效考核委員會，由人力資源部牽頭，主管副院長和各部門負責人組成；其次，制定績效考核流程，明確績效考核前、中、后的工作。績效考核開始前，做好對護理人員的動員培訓、做好對考核主體的實施準備培訓、做好績效考核開展的準備等；績效考核進行中，績效考核評價表的流轉過程、過程監控機制等；考核結束后，反饋工作的安排、考核結果應用領域的確定及具體應用方法的確定。
3.3 科學設計績效考核指標體系
商業性的養老服務機構的發展與服務理念、員工服務理念的踐行息息相關。養老機構要強化護理人員的服務意識，提高整體服務質量，必須要對護理人員加強內部管理和激勵。設計科學合理的績效考核指標體系，全面評價護理人員的工作是上述目的實現的重要保障。
高端養老機構的績效考核工作重視兩個問題：如何提高員工的服務意識和如何實現機構的戰略目標。因此，護理人員績效考核指標體系的構建可以選用傳統的工具――KPI。基于KPI的績效考核指標體系，注意流程性和有效性，將機構級戰略目標逐層分解落實到部門、到個人，并且有效的將員工個人目標與組織戰略目標結合在一起。因此，護理人員的績效考核指標體系形成：首先，將護理部門的KPI進行分解，確定分解至護理崗位的KPI數量，并將與護理崗位相關的輔助任務設置為KPI，將初步確定的KPI與護理崗位的管理者和任職者進行討論，反復修訂，最終由上述兩部分共同形成護理崗位的KPI，并根據崗位業務特點、機構績效考核的要求，確定績效考核指標權重、指標標準。
3.4 確定績效考核關鍵點
在確定了護理人員績效考核指標體系、指標權重、指標標準之后，績效考核工作要想實施，還應確定以下要點：
（1）確定績效考核適用范圍。
護理人員的績效考核工作應當適用于養老機構所有的護理類崗位。
（2）確定績效考核周期。
由于高端養老機構性質和護理人員工作內容的特殊性，護理人員與客戶關系密切，因此對其考核的頻率應當較高，建議將考核周期設置為月度。月度考核時間定為“下月第一個星期”。利于養老機構監控護理人員的工作情況。
（3）確定績效考核主體。
績效考核主體的選擇應當按照全方位考核的思路，并結合養老機構的規模、發展階段、員工特點決定。考慮到高端養老機構的發展目標、業務特色和護理人員的崗位特點，對護理人員的考核選擇上級、客戶和本人作為績效考核主體。上述三類主體的選取，既滿足全方位的要求，同時又體現出護理工作重視客戶的意見，并強調員工本人的參與。
（4）設計績效考核反饋機制。
績效考核結果出來之后，要將員工的績效考核結果反饋給員工本人。采用績效反饋面談的方式。在面談過程中，由面談主導人將考核結果反饋給員工，并聽取員工的意見，雙方進行溝通，共同確定下一周期的工作重點。面談結束后，將面談內容記錄在績效反饋面談表內，并歸檔保存。
（5）確定績效考核結果應用領域。
如果績效考核只是例行公事，不能與養老機構的發展、護理人員的實際利益結合起來，那么績效考核很難起到應有的作用。養老機構應當結合自身發展和管理的需要，將績效考核結果應用到機構日常工作任務的調整、護理人員職業發展、護理人員福利待遇調整、員工培訓等方面。
參考文獻
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[2]紀嬌，王高玲.協同理念下醫養結合養老機構創新模式研究[J].中國社會醫學雜志，2014，（06）：105110.
績效考評在現代企業管理中是一種既能夠獨立運行，又能相互關聯，完整體現出具體考評要求的考評指標組成的評價體系。績效考評體系能夠準確反映企業職工具體的工作情況，同時還是開展職工工作效率考核評價工作的基礎。其中，考評指標是反映職工個體業績表現，工作能力及態度的重要依據。作為現代集團公司管理的重要工具，績效考評體系不僅在監管方面發揮著重要作用，還能夠有效地促進企業資產的保值、增值，體現出企業的業績水平，提高公司整體的管理水平。
二、企業集團績效考評體系的構建問題
研究構建集團企業績效考評體系的相關問題能夠促使我國企業運營業績達成與戰略目標的實現，進一步促進整體市場經濟的進步，對于國民經濟的持續發展具有深遠重大的意義。在如今復雜的市場經濟環境下，企業集團在構建績效考評體系時總會遇到以下問題：
第一，考評指標不合理，未能統籌考慮財務指標與非財務指標，都是統一設置的營業業績指標，大部分都沒有考慮設置在企業管理運營方面的非財務性考核指標，這讓績效考評體系構建整體不科學。
第二，考核形式與主體單一，集團企業相對于小型企業規模更加龐大，而人力資源管理部門對于職工與子公司的業績考核仍然采取單一的考核模式，未綜合進行多元化績效考核，使得考評結果過于片面。
第三，基本的績效考核制度建設仍然不夠健全完善，考核周期普遍較長，對考核結果的記錄與保存手段等都不完善，最后的考核統計結果紊亂。
第四，績效考評執行通常都會受到員工整體印象的影響，相關績效考評管理人員無法有效結合職工的真實工作表現。部分員工可能會專門在管理人員面前表現自己，只有在負責績效考核人員在的時候加班，考核人員不在的時候就故意偷懶，這種行為嚴重干擾了績效考核的真實性。
三、企業集團如何構建績效考評體系
企業在構建績效考評體系時必須根據科學的績效考評模型并結合企業實際運營情況，這樣才能正確對企業經營業績進行考核評價，引導企業發展走向正確的道路。而構建科學的績效考評體系的關鍵在于能夠將財務指標與非財務指標統籌協調，要綜合多方面來設置考核營業指標。績效考評體系主要由財務績效考評、非財務性績效考評與EVA評價相互關聯共同組成。只有科學合理的績效考評體系才能對企業績效進行正確評價，為企業戰略決策提供有效的理論依據。
（一）財務指標績效考評體系
構建財務績效評價體系是構建整體考評體系中最基礎、最核心的一步，可以借鑒、學習國有資金評價規則，結合自身企業集團財務管理中的運營效益及資產狀況，同時還要考慮公司的債務償還能力、企業的發展方向及發展潛力，進而科學地設置財務績效考評指標。
（二）非財務性績效考評體系
構建非財務性績效考評體系是整體考評體系建立中最為關鍵的一環，非財務性指標建設的質量高低直接影響到企業的發展戰略與運營情況。雖然表面上非財務指標建設與財務指標沒有明確的關聯，但卻密切影響著企業的財務管理水平，兩者之間必然相互影響。在構建績效考評體系時必須重點平衡財務指標與非財務指標之間的關系，關注財務狀況對于兩項指標的影響。其中，非財務性指標大體指的是顧客評價，修正指標為客戶的服務滿意程度、客戶源的保持性、新客戶產生比例、市場占有率、退貨率與銷貨率等；內部經營過程，修正指標為成本開發的回報比率、基礎管理水平、新型產品的研發時間，收入及貨源生產周期等；學習與成長，修正指標為員工方面的滿意度與挽留率，職員培訓支出、受教育比率、發展創新能力等。
（三）企業集團業績考評與EVA考評
企業對于既定運營目標的考評就是考評旗下各子公司與職能部門的業績以及表現，進而建?O科學有效的激勵與約束機制。而在企業進行績效考評的過程中，對于企業整體業績的考評是最為重要的一部分，其中各項指標的設置、考核標準的確立都是與企業發展戰略步驟、運營規劃等密切相關的。這當中的EVA評價正是對于運營目標任務考核的一種補充手段，EVA（Economic Value Added）即公司每年創造的經濟增加值等于稅后凈營業利潤與全部資本成本之間的差額。其中，資本成本包括債務資本的成本，也包括股本資本的成本，用來具體評價企業是否完成經營任務目標與其是否符合發展戰略步伐。EVA作出的評價占據總體評價的1/4。
（四）構建科學績效考評標準與指標設立權重
參考國際優秀企業在進行集團管理中的先進理念，我國企業在制定考評標準時可以按照原有的基本通用的標準，還可以參照以往企業自身的評價平均值等多方面因素。而各項考評指標權重通常可以運用賦權法從主觀與客觀的角度進行雙向確定，同時還要結合企業自身經營特點在不同環節按照需求進行相應的調整。
四、企業構建績效考評體系優化途徑
（一）從根本上重視建設績效考評體系，加大建設力度
為了加強對于績效考評體系的建設，首先企業管理層在意識上就應當加強對于構建績效考評體系的重視，深刻認識到績效考評體系對于企業的運營管理、戰略發展的重要意義，不能混淆績效管理與績效考核，在對待方式上要區別開來。同時，還要客觀對企業員工的業績表現與能力表現進行公正的評價，加強各個職能部門之間的相互交流與信息流通，用順暢的信息流動促進業績考核的公正客觀性。
（二）堅持以人為本，公正、公平進行績效考核
通過成功的績效考評建設案例來看，成功的企業必須具備自身企業特點的績效考評文化，在建設績效考評體系的過程中，公司只是扮演著一艘船的角色，企業員工則是掌舵人。是否能夠順利遠航，員工才是其中的關鍵因素。所以，在建設工作中必須堅持以人為本的基本原則，從保證企業員工的核心利益出發，只有這樣才能有效促進企業員工的工作積極性與創造性，進而穩定提升企業的市場核心競爭力，達到提升企業運營管理水平的目的，在保證企業利益的同時，充分保障企業員工所獲得的利益。
（三）優化薪資結構，完善企業薪資制度
關鍵詞；績效；考核；指標
加入WTO是我國經濟與世界進行接軌所跨出的一大步，給我過經濟的發展帶來了更廣闊的前景。與世界接軌的過程中，公司面臨著更多機遇的同時，也面臨著很多的挑戰，這就要求我們必須有更加成熟的管理系統。績效考核提高公司管理能力和員工個人能力的有效手段，也是進行人力資源管理的關鍵環節。業績考核的主要目的是為了讓公司更加有活力，更快更好的發展，合理適當的績效考核能夠充分激發員工的活力，使員工為了實現公司的整體戰略目標而努力，在員工實現自我價值的同時，完成企業的整體戰略目標。
一、 s公司績效考核現狀
（一） s公司的業績考核整體狀況
（1）公司總體人數為400人，其中進行生產工作的有300人，管理生產工作的有3人；從事管理財務工作的有4人；從事管理銷售工作的有8人。公司具有著非常嚴重的裙帶色彩。公司的文化色彩主要取決于公司的管理人員，管理人員的行事風格也就基本決定了公司的整體風格。近幾年，公司出于自身發展的考慮，聘請了專業的管理人員，來進行公司內部管理系統的完善，使得企業的業績得到了有效的提高。
（2）s公司考核情況。公司在發展初期，由于管理系統不完善，管理人員不成熟，使得管理方面存在著較多的問題。不成熟的管理系統使得公司內部出現了職責不明、目標不清等狀況，獎懲的主要依據基本以管理人員的主觀意識為主。管理系統的不完善使得公司不可避免的遇到了發展的阻礙。要想形成較為成熟的管理系統，績效考核是其中不可缺少的關鍵步驟。
（二）s公司中績效考核存在的問題
（1）績效考核職責不明確。公司的組織狀況總體呈現扁平型，由于公司管理層存在著嚴重的裙帶現象，因此在進行績效考核時不可避免的存在著較多的問題。由于s公司屬于小型公司，因此公司的決策并非由管理層人員整體參與，而是由公司老板一人決定，老板個人的行事風格很大程度的影響了績效考核的結果，績效考核并不能真正體現公司員工的真正工作狀況，這種管理系統下的績效考核對于公司整體的發展也就無足輕重了。
（2）考核體系不完善。由于公司較小，因此公司的老板并沒有設立專門的人力資源部，更沒有進行績效考核的專業人員，因此公司的績效考核存在著不完善的現象。公司目前的管理主要依靠已有的經驗，并沒有形成科學成熟的管理系統，公司的績效考核主要有主管財務的經理來進行，對員工的考核結果主要是由財務主管個人的主觀意識來進行評判，存在著很大的主觀因素，并沒有反應公司的真實狀況。
（3）考核內容單一。公司的規模較小，目前公司老板主要戰略目標放在了公司業務擴展速度上，以業務量和銷售額作為進行考核的硬性指標。績效考核主要是按照員工對自身工作的完成情況來進行評估。對員工的基本考核也僅僅只是針對考勤和制度遵守倆個方面，并沒有對員工進行全面的考核。
（4）考核作用有限。公司進行績效考核的主要目的是進行績效管理。目前公司在進行績效管理以后，將績效管理的作用用在進行工資的調整上，而沒有關于對于職務的調整。沒有充分的調動員工的積極性，使得優秀的員工沒有充足的動力，沒有形成公司的核心凝聚力。
（5）缺少必要的溝通途徑。公司的管理者在進行績效考核時，管理者與公司的員工有效溝通較少，員工對于公司主要考察的內容不清楚。考核完成后，管理者僅僅將考核的結果反饋給公司員工，公司員工并不清楚考核的內容與自身存在的問題，由于公司內部存在著嚴重的裙帶關系，甚至有些考核存在著暗中操作行為，在公司內部形成了較壞的影響，對公司的長遠發展形成了嚴重的阻礙。
三、s公司的績效考核改進措施
（一）改正績效觀
公司裙帶關系嚴重，缺乏真正的管理型人才，對于績效考核管理的認識缺乏較大的誤區，績效考核的作用并沒有真正體現在公司的管理上。沒有真正運用績效管理的方式來對公司進行管理。對于公司績效考核的定位模糊，對于考核的真正目的不清晰，僅僅將考核放在了工資的調整上，且公司沒有一套切實可行的績效考核標準。
（二）嚴格的績效考核流程
公司進行績效考核的目的是是為了激勵員工，能夠讓公司更快更好的發展。在績效考核基于客觀的基礎上，管理層對績效考核的結果進行評價對于公司員工有較為清醒的認識，找出公司管理制度和員工自身存在的問題，這才真正能夠讓公司更快的發展。考核應該以人為根本，以事實為基礎，進行績效考核時應該進行全面的看問題，將績效考核與個人和公司的發展聯系到一起。績效考核管理的效果將對公司產生直接的影響，績效考核流程科學合理，得到正確的實施，將為公司的發展產生強大的推動作用，反之，混亂的績效考核流程，或者考核過程中沒有明確的標準，充斥暗箱操作，那么將會給公司的長遠發展造成嚴重的阻礙。
（三）建立有效考核制度
s公司在發展的初期階段，沒有完整的績效考核制度。因此目前對績效考核的改善，應該首先從建立有效考核制度開始。管理層要明確進行績效考核的目的，并對績效考核的結果進行科學的分析，根據績效考核的結果對公司員工進行內部分析。同時績效考核應該制定一定的標準，減少其中的主管人為因素，使考核做到量化，根據公司的自身發展，使公司的績效考核具有一定的針對性。
（四）選擇合適的考核方法
企業要對不同的部門、不同的崗位分別進行相應的績效考核，每一個部門與崗位都應有相應的績效考核方法，有不同的績效考核標準。目前我國采用的績效考核方法主要有以下幾種：
（1）目標管理法。目標管理法是指將所有的工作都進行目標化管理，經過專業的人員為公司設定一套流程，使得公司目標具有實際的可操作性。目標管理法需要對所需要的目標進行清晰的文字界定，因此，不同公司的目標管理法各不相同，很難進行完全的套用，因此只能選擇性的運用目標管理法。
（2）360度績效考核。所謂的360度績效考核，即為全方位績考核，這種績效考核方法，目前在國內外均比較流行，具有較強的實用性。考評者由多個不同的主體來進行綜合的考評。對于s公司來看，由于其內部績效考核的主觀因素影響較大，因此使用360度績效考核方法，可以最大程度的減少績效考核中主觀因素的影響，使考核的結果與實際情況能夠達到一定程度的符合。全方位績效考核在進行使用時，由于其涉及的部門較多，方法比較復雜，因此必須由專業的人員根據公司的實際情況來進行設計，公司在全方位績效考核的運用中，應該充分考慮公司的實際情況，謹慎采用，在某些重要崗位和部門才可選擇采用全方位績效方法。
四、結論
績效考核指公司人力資源部門最重要的工作，也是企業發展的一大動力，對企業的發展有著不言而喻的意義。績效考核工作有效的進行，能夠提高公司員工的積極性，使公司員工具有強烈的成就感和滿足感，激發員工的創造力，保證公司具有強大的生命力和凝聚力。
⒖嘉南祝
[1]方正邦. 績效管理[M]. 中國人民大學出版社，2013.57 - 59.
[2]王璽，辛楓東. 最新企業績效考核實務[M]. 中國紡織出版社， 2014.23 - 25.
[3]王秀華. 淺談企業實施績效考核管理應注意的問題[J]. 現代企業.2014，（ 10） .
[4]陳萬明. 有效推行 360 度績效考核的探討[J]. 管理現代化， 2013.（ 3） .
【關鍵詞】火電廠；檢修班；績效；考核；優化
1.火電廠檢修班組績效考核現狀
1.1 火電廠生產及檢修班組績效考核基本情況
1.1.1 火力發電廠的生產特點
火力發電廠主要由四大關鍵部件組成，即鍋爐、汽輪機、凝汽器、發電機。燃料燃燒將化學能轉換為熱能加熱鍋爐中的水生成蒸汽，然后蒸汽熱能推動汽輪機做功，將熱能轉化為機械能，機械能再通過發電機轉化為電能，從而完成整個發電過程。火電廠主要生產崗位分為運行和檢修兩大類。其中運行人員負責設備的正常操作；檢修人員擔負設備的檢修、維護、調試等工作。
1.1.2 檢修班組績效考核情況簡介
火力發電廠系統結構復雜，檢修班組主要分為鍋爐、機務、電氣、控制等多個不同專業。本次我們主要就某廠機務檢修專業汽輪機檢修班（簡稱汽機班）作為主要調研對象，進行剖析。
該班組員工的收入由月度崗位固定工資、月度績效獎金、年度績效獎金三部分組成。現采用工時制考核的方法對班員進行績效評定。其中，工時數在設置中綜合考慮檢修設備的技術難度、任務量、質量因素（若該項檢修不合格則不得工時）、出勤情況（含出勤工時、加班工時）等，并通過月度、年度員工的總工時數額占全班工時的比重來分配績效獎金。
該考核方法對設置工時的各項任務起到了較好的引導作用，并在收入分配上通過月度、年度兩階段個人總工時在班組所占的比重進行考核，對鼓勵多勞多得，獎勤罰懶，具有一定的促進作用。
1.2 檢修班組上述績效考核方法主要問題的剖析
工時制對該班組完成階段性檢修任務起到一定引導、促進作用。同時，由于設備檢修過程人員素質的參差不齊以及工時制考核的局限性，個人認為，班組績效考核尚存在一定的問題。
1.2.1 生產班組的實際現狀
該班組主要負責汽機專業所有設備的日常消缺、緊急搶修、停機消缺、集中檢修等任務，其工作任務甚為繁重。由于該行業的特殊性，24小時搶修、節假日加班等現象非常普遍，年人均加班天數超過80天。基于企業歷史原因，檢修班組普遍缺員，僅該班組的缺員率就達40%。繁重的工作任務和日復一日的長時間加班使部分員工心態發生變化，造成工作積極性不高，且工作拖沓、應付現象時有發生，故此放松了對檢修質量的自我管控，導致設備健康狀況容易陷入重復檢修的局面。與此同時，伴隨著激烈的發電市場競爭，單位對檢修質量及進度的要求力度不斷加大，班組現狀與企業的緊迫要求偏行漸遠，亟需改進。
1.2.2 班組績效考核存在的主要問題
1.2.2.1工時分配的平均主義較明顯
工時分配制中單個檢修項目在工時分配上平均主義思想較明顯，難以促進員工技能水平的提高。這種分配制度下，每項工作除負責人工時單獨剔除外，其它工時均按照有效工作天數平均分配，唯一只能靠獲取更多檢修項目工時來拉開差距。這樣，高級檢修工與初級檢修工的技術水平差別難以在現行工時制分配中體現。
1.2.2.2 對工作完成的及時率沒有明確要求
該分配制度中，未對工作完成率提出明確要求，對檢修工作效率的約束只表現在刺激員工多做工時的層面上，對其各項管理活動未具體制訂評價措施。
1.2.2.3 對檢修質量的相關指標考核不夠明晰
從檢修角度來講，“質量就是生命”，絕不可敷衍塞責、馬虎了事，對返工班組絕對應該是“零容忍”；但就目前分配制度來講，出現人為原因導致設備返工，其績效獎金與檢修質量直接掛鉤考核的部分量化不明晰，干好干壞差別不大。
1.2.2.4 分配制度未與部門對班組的考核指標直接掛鉤
該企業落實上級單位全面負責管理、全員業績考核的工作要求，實行公司、部門、班組三級責任制，力求將企業經營業績責任與壓力層層分解、落實到人。而在現今分配制度中，工時分配制中側重檢修任務完成但不與部門對班組成員的其它考核指標（如員工崗位定期工作中“安全文明施工”、“驗評資料填寫”等）直接掛鉤，不利于檢修活動的閉環管理。
1.3 原因分析
造成現有局面的原因很多，從班組績效管理的角度而言，主要有兩點：
1.3.1 工時制評價原則對員工的考評過于片面
在班組推行工時制過程中，管理思路主要定義在對員工計件檢修上，而在實際的班組管理中，對檢修員工的評價和引導建立在對癥下藥、完成工作的及時性、標準化、精細化、團隊精神、激勵機制等多個方面，單純的對某一方面進行考評難以對員工進行綜合管理、評價。
1.3.2 班組管理與分配制度脫鉤
工時分配制度僅側重生產任務的完成，但對應班組的日常管理少有體現。因此，表現在汽機班日常管理中班員的執行力不夠到位。雖已制訂班組各項規章制度，一方面考核措施不力，另一方面未從分配制度的源頭掛鉤各項工作，造成班組對廠部、部門下達的其他工作任務不能有效完成，班組管理較為被動。
2.檢修班組績效考核指標優化
鑒于班組管理現狀和所產生的實際問題，很有必要引入管理績效考評理念，針對班組管理部分制定評價標準及考評方法，充實工時制考核的內涵。主要是定期評定員工的工作履職情況，對照評價結果調整下游員工的薪酬設計，制訂階段性的評價標準，作為員工崗位考評的重要依據。
2.1 考評方法的比較及選擇
[關鍵詞]管理 績效考核 競爭
[中圖分類號]F832.31 [文獻標識碼]A [文章編號]1009-5349（2013）01-0047-02
人力資源管理是企業管理的核心問題，而績效管理又是人力資源管理的核心。績效考核盡管看來是對員工工作實績的考核，但它卻是企業進行管理、決策和控制不可缺少的機制。通過建立完善的績效管理體系，不僅可以激發員工的干勁，而且，完善的績效管理可以為企業戰略的實現提供強有力的保障，最終提高企業的競爭能力和適應能力。
新疆天業（集團）有限公司組建于1996年7月，是新疆生產建設兵團農八師的大型國有企業。新疆天業股份有限公司于1997年6月在上海交易所上市、新疆天業節水灌溉股份有限公司于2006年2月在香港成功上市。集團所屬產業涉及塑料制品、節水器材、化工、電石、食品、熱電、礦業、建材、對外貿易、建筑與房地產等多個領域。2010年底企業總資產達260億元。企業實力和資金雄厚。
董事長要求精細化管理，新疆天業公司下屬的十大產業，每個產業都有每個產業的特點，各產業要拿出各自產業的管理條例和考核辦法，要求要落實，包括技術管理條例，行政管理條例等等。另外，在獎金分配方面，除了董事長和集團公司考核下屬企業的獎金以外，要求企業自己還要拿一塊獎金，根據績效考核的情況去發放。
當前，絕大多數企業的績效考核和發展戰略相互脫節，各級管理者與員工的參與程度不夠，缺乏明確的工作績效評價指標，導致績效評價不夠現實，未形成有效的反饋機制，等等，員工也會產生逆反心理，從而難以達到考核的預期目標。新疆天業公司塑料總廠在企業成立之初，注重產品開發和市場開拓，企業考核主要是幾項主要的產量指標、質量指標、消耗指標、利潤指標和銷售指標，隨著企業的不斷壯大，績效考核被提上議事日程，并不斷地完善和提高，在評價和激勵企業員工，增強企業的活力與競爭力，提高企業市場競爭力等方面，都發揮了十分重要的作用。
但近幾年，隨著市場競爭的不斷加劇，企業主導的PVC型材和PE地膜產品產量和質量相對固定，考核指標和內容基本沒有變化，員工對績效考核的積極性下降。
隨著海螺、中財型材入住新疆，地膜私營企業的增多，產能明顯過剩，企業競爭加劇，利潤快速下滑，而人員工資不斷上漲，企業只有深挖內部潛能才能生存，急需一種更加科學、合理、全面的績效考核制度來完善原有考核制度，激發員工的熱情和積極性，促進企業的不斷發展。
一、企業人員
塑料總廠是天業股份公司的子公司，截至2012年底，員工總數335人，其中合同制工人251人，臨時工84人。人員年齡結構偏大。員工對企業的忠誠度和歸屬感較強，對績效考核也較支持，但工作績效能力稍弱。
員工在學歷結構上，研究生/本科生、專科生、中專生、高中和高中以下的比例依次為6.8%，17.7%，33.1%，29%和12.4%。由此可知，專業技術人員中，中專生等的比例相對較大，占比33.1%，這是公司剛開始起步階段，對技術性人才的需求較多決定的；而高學歷的本科生和研究生過少，僅不足6.8%。但是，隨著公司塑料加工生產自動化的程度越來越高，也為了適應快速發展的需要，塑料總廠在以后的招聘工中要適當選取一批基層、中層的管理者以及一些優秀的年輕新工。
二、塑料總廠績效考核模式探究
（一）現有目標考核+述職+素質能力模式
從上面的績效考核內容可知，塑料總廠績效考核模式是：目標考核+述職+素質能力模式。現有模式有以下特點：（1）形成激勵體制，明確任務。為完成任務，拿到每月獎金，每個部門及每個成員都自己制訂目標，明確了組織的總目標、組織的分工與合作及各自的任務。大家心往一處想，勁往一處使，并積極達成目標。（2）提高管理，逐步完善制度。績效考核每月兌現，避免吃大鍋飯現象，獎勤罰懶，鼓勵先進，促進企業管理不斷進步。在目標管理方式中，一旦分解目標確定，給了大家在完成目標方面一個創新的空間，這就有效地提高了組織管理效率。同時，在考核的過程中會遇到新問題，大家會提出異議，為使得考核得以順利完成和體現公平性，考核部門會逐步修改和完善績效考核制度。（3）月度考核與年度考核結合的方式。通過月度考核可以及時給員工以提醒和肯定，便于員工及時改進和提高。而年度考核時，加入月度考核的結果進行綜合評價，考核全面，具有說服力和可信度。（4）績效考核包括兩部分，“主要績效”——顯現績效部分，做得越好，分越高；“基礎績效”——有一個范圍限制，落在這個范圍之內不加分也不減分，落在這個范圍之外就要加分減分了。這兩部分相互獨立又互相促進，設計合理。但從考核制度也可以看到沒有加入現代績效考核的如KPI指標或平衡計分卡，存在一定的局限性，有改進和完善的空間。
（二）KPI+述職+素質能力+信息反饋模式
我們可以采用KPI+述職+素質能力+信息反饋模式。關鍵績效指標的產生是在組織內部自上而下對戰略目標進行層次分解產生的，如公司下達地膜6500噸，型材8200噸，以此的關鍵績效指標分解到每月考核車間的產量和成本指標，塑料總廠采用了KPI體系（關鍵績效指標），指標來源于組織的戰略目標（與公司溝通保持一定增長率的目標）與競爭的需要，優于根據以往的績效目標產生的一般績效考核體系。
述職或總結是每年底進行的群眾評議，加上部門或個人的素質能力考評，能較為全面地反映部門和個人的群眾基礎，避免領導或個人的片面評價，體現出公正性和合理性。同時，加入年底考評后的信息反饋，讓員工知道自己的優點和不足，針對不足予以改進。
（三）新模式——平衡計分卡KPI+述職+素質能力+信息反饋模式
設計平衡計分卡的目的就是要建立實現戰略的績效管理系統，從而保證企業戰略得到有效的執行。因此，人們通常稱平衡計分卡是加強企業戰略執行力的最有效的管理工具。據Gartner研究集團研究表明，到2000年為止，財富前1000家公司中40%的公司在管理體系中運用了平衡計分卡的方法。
我們可以運用平衡積分卡和KPI結合起來，彌補以往KPI中對學習與成長的不足，如可以設計四大類指標，1.財務類：包括凈資產回報率、銷售凈利潤；2.客戶類：客戶滿意度、品牌市場價值；3.內部營運類：供應商管理改善、生產流程改善；4.學習與成長類：員工生產力、員工滿意度、信息系統建立。
通過平衡積分卡和KPI結合，再加上年度的述職、素質能力和信息反饋，既有硬的經濟指標，也有柔性的企業文化、科學的理論基礎，能夠提供一套完整的對操作具有具體指導意義的框架體系，就能全面地對企業的各個層面進行完整、科學的考評。
另外，需要說明的是企業需要加強信息反饋或面談，需要得到管理者和員工的配合，幫助員工解決工作中的一些習慣性的缺點，而這些缺點是影響員工績效的重要原因。員工的這種面談制度主要用于員工低績效或評比較差的情況。當出現員工表現較差時，主管人員與之面談，和他共同找出原因，給出建議和忠告，若是還達不到效果，則主管人員、主管人員的上級與員工三方要進行面談，要求限期改正，若是限期內還無效，則讓其停止整改，若還無提高和改善的跡象，則要解雇員工。
三、對現行績效考核制度的評價分析
（一）績效考核制度評價的調查表說明
為了更加深入了解天業公司塑料總廠管理績效考核現狀，特制定了《塑料總廠績效考核現狀調查問卷》。
通過本次調研共計發放180份至直接的調查對象，如員工、車間主管和科室。被調查人員占公司全體人員的53.7%，問卷回收175份，回收率97%。
（二）績效考核制度評價的調查表分析
由滿意度調查可以看出，員工對指標數量多的滿意度調查最低，分析原因主要是對車間的12項考核指標不滿意，認為考核項目太多，主次指標不明確，反映較大，意見最多。另外，調動積極性的滿意度調查也較低，說明員工只是被動的接受考核，并不自愿，只是應付檢查和考核，所以積極性較差。
（三）績效考核制度改進的方向
塑料總廠應該根據大家反映，首先，將車間績效考核的12項主要指標進行簡化，按照關鍵績效（KPI）考核的要求，一般被考核者的KPI最多不超過8個來重新設定；其次，針對員工積極性不高的情況，加強培訓和學習績效考核內容，幫助考核者正確理解考核內容，準確把握考核標準，提高工作效率和積極性；最后，加強信息反饋，讓員工和考核者面對面的交談，便于員工的提高和制度的完善。
四、天業塑料總廠績效考核制度優化構建
（一）組織構建
一般由人力資源部門（綜合科）牽頭，請廠領導、銷售科、財務科、生產科、技術科和各車間等組成績效管理小組，除了共同工作外，小組成員的角色側重點各不相同，人力資源負責牽頭組織并匯總整理關鍵績效指標，確定公司組織結構及部門職責、崗位職責，目標在部門間的分解，促進組織內上下級就設定指標問題進行充分溝通；財務部門提供歷史財務績效指標，進行財務指標的選擇和分解；廠領導根據公司戰略明確自身企業戰略及經營計劃。
（二）組織流程
（1）成立績效管理（2）制定平衡計分卡（3）收集信息（4）形成關鍵績效指標（5）熟悉各相關部門（6）定關鍵績效指標（7）培訓溝通。
（三）績效考核方法
（1）采用績效考核的新模式——平衡計分卡KPI+述職+素質能力+信息反饋模式。（2）采用關鍵績效指標和工作目標間的權重組合，對于不同層級的員工，其績效計劃中關鍵績效指標和工作目標之間的權重不同，并構建了與之相適應的績效考核方法。（3）采用年每月考評和年度考評相結合的方法。
（四）優化后塑料總廠績效考核內容
塑料總廠的績效考核分兩塊內容，一是每月廠對車間、科室的考核，每月和獎金兌現；二是每年底對車間、科室和優秀個人的考核，獎勵不僅有榮譽獎勵，還有全年每月20%獎金的獎勵。具體內容如下：
（1）生產車間考核。生產車間考核辦法為8項考核內容及政工、勞資工作考核內容等。考核工作由綜合科牽頭，會同績效考核辦公室成員每月進行綜合大檢查（1～2次），每月進行通報，便于群眾監督，促進和提高車間的各項工作。
（2）科室考核工作由綜合科牽頭，會同績效考核辦公室成員每月進行綜合大檢查（1～2次），按考核內容打出分值，按表進行兌現獎金，每月進行通報。
（3）年度考核。①中層干部的考評，由總廠統一組織，被考評者考評前寫出書面述職報告，以職代會的形式進行述職（廠領導、中層干部、業務干部代表、職工代表），按天業集團中層干部民主測評表進行打分。考評總分為100分，廠領導評分（占30%），平級互評（占30%）群眾評分（業務干部和職工代表、車間領導按本車間群眾評議分數計算）評議（占40%）。②一般管理干部及專業技術人員的考評，由被考評人員寫出書面述職報告，由考核辦公室組織以職代會形式述職。考評總分為100分，廠領導評分（占30%），中層領導評分（占30%），互評（占40%）+獲獎分。③員工最終考評，由車間評定，年度內月考核平均分50%+綜合治理10%+安全生產10%+年終評議30%+金牌員工（每獲得車間或廠級一次加1分）。
（五）績效考核評價
