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序論：在您撰寫績效考核問卷調查分析時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
關鍵詞：績效管理；員工行為影響；調查分析
自從我國實施醫療衛生體制改革工作之后，已經進入了實際操作時期，并開始呈現縱深發展。醫療衛生體制改革是否成功的影響因素相對較多，只有建立積極有效的績效管理工作機制，才能夠保證醫務工作人員能夠更加積極地投入到工作之中[1]。現將我院2012年～2014年績效管理工作作為研究對象，對員工實施問卷調查，并對統計所得數據和結果進行分析和探討，并將相關資料總結報道如下。
1 資料與方法
1.1一般資料 選擇我院2012年～2014年績效管理工作作為研究對象，對員工實施問卷調查，并對統計所得數據和結果進行分析和探討，對工作人員的目標參與、目標明確、工作支持、工作反饋、績效考核、績效獎勵以及績效工資進行分析[2]。員工的行為包括員工滿意度和組織承諾兩個指標。
1.2方法 選擇問卷調查法來對績效管理工作效果進行分析和探討，回收問卷之后，對相關資料進行整理和檢查，將數據不完整、內容矛盾的問卷調查進行剔除處理，并對有效的問卷資料給予錄入。
1.3統計學處理 問卷調查所得相關資料和數據使用SPSS11.0統計學軟件給予分析和整理，并運用（x±s）進行探討，當統計結果相關數據P
2 結果
見表1。
醫院實施績效管理對員工將會產生明顯的影響，不同時期的績效管理工作反饋、目標明確程度、績效工資、工作支持以及績效獎勵方面存在較為顯著的差異，績效管理將會對員工的滿意程度產生較為顯著的影響。其中員工的績效工資從根本上與醫生的實際工作量存在較為緊密的關系，包括入院人數、出院人數、手術臺數、治愈率、核心制度執行情況以及專業知識測評等，所以，表格中的績效工資滿意度還受到多個不同因素的影響。
3 討論
根據對所得相關數據進行分析和整理，我院現階段績效管理工作現狀為很多部門的業績目標較為明確，對員工的工作能夠給與明顯的反饋，并為其提供工作指導，將績效和績效考核作為明確的獎勵基礎[3]。但是，整體績效工作水平較為低下，造成這種現狀的主要原因是在對業績目標進行設置時，沒有征求員工的具體意見，多勞多得原則體現的不夠到位，在進行分配工資過程中，業績作用相對較小，員工的組織承諾和工作滿意度相對較低，處于中等以及偏上的水平。
政府有關部門給予國有醫院的優惠稅收、財政補貼以及醫療保險定點單位的待遇、政府調節的醫療服務價格都要明顯優于民營企業，從而導致這類醫院有著更加優越的生存環境[4]。民營醫院競爭壓力相對較大，只有利用績效管理工作方式來加以改進，減少醫院內部運營的實際成本，將員工績效考核結果、績效獎勵和績效工資緊密掛鉤，才能夠有效時間上下級進行更好的信息溝通，上級更好地對員工下屬工作給予監督和指導。
員工行為將會對醫院的實際運行產生重要的影響，對于業務主導地位的主治醫生以及其他工作人員給予一定的自，保證他們能夠在實際工作中獲得更多的自限[5]。在對績效管理與醫院組織承諾的影響分析中，工作支持、績效獎勵和目標參與對員工的組織承諾具有顯著的影響，員工與組織之間產生的交換關系，若組織能夠從根本上滿足員工提出的相應需求，員工就會對組織產生較多的向心力和歸屬感，這種績效獎勵主要指使用非金錢的一種獎勵方法，包括培訓機會、晉升、頒發獎狀、授予稱號等，這種激勵方法與傳統的績效工資不同，屬于精神層面的激勵。
醫院在績效獎勵制度的影響下，利用績效考核結果來激勵員工參與其中，從根本上提升工作人員以及患者的滿意度，增強工作人員的積極性、主動性和創造性，提升自我工作效率。
從上述相關研究工作來分析，績效工資對員工的績效考核產生的影響最小，很多員工都人為績效考核報酬之間并不具有緊密的關系。各大醫療衛生單位需要根據實際績效考核工作結果來對薪酬制度進行合理確定，還要出臺相關的政策來避免個別醫務工作人員為了能夠獲得更多非正當的個人利益來對組織效益進行損害，保證員工能夠朝著醫院的績效目標進行奮斗和努力。
績效管理工作的主要目的并不是為了懲罰犯錯的員工，而是要幫助員工提升自我績效，通過和諧、持續性的溝通來幫助員工發現績效管理實施中存在的各種問題，避免產生更大的誤差。在實施績效考核工作中，只有通過持續有效的溝通讓員工的自我價值觀能夠與醫院階段性的績效考核目標實現一致，才能夠實現醫院可持續發展。
參考文獻：
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（上海海洋大學，上海 201306）
摘 要：本文在對高校教職工開展現行績效考核制度滿意度問卷調查的基礎上，通過對調查結果的整理分析，同時結合個別訪談，對教職工關于績效考核制度的滿意度做出綜合評價.在此基礎上，提出具體對策建議，以提高績效考核結果的客觀公正性，最大限度地調動教職工的工作積極性.
關鍵詞 ：高校教職工；績效考核；滿意度
中圖分類號：G451；G64文獻標識碼：A文章編號：1673-260X（2015）08-0212-03
基金項目：2014年上海海洋大學工會、婦女工作理論研究課題“高校二級學院教職工對績效考核制度的滿意度調查研究”；2014年上海市教育系統工會理論研究會課題“高校教師職業壓力與心理健康狀況調查分析——以上海海洋大學為例”；上海海洋大學2014年工會理論研究課題“高校青年教師的工作、生活、發展狀況與利益訴求調查研究”；2014年上海市教育系統工會理論研究會與上海海洋大學工會理論研究課題（D-8005-14-0189）
高校績效考核是以教職工為對象，按照一定的考核標準，采用科學的方法檢查和評定教職工的履職程度，以確定其工作成績的一種有效手段和方法.如今，面向不同類型教職工的績效考核方式，尤其是面向一線專任教師的網上績效考核系統，經過八年來的運行完善已日趨成熟，對其激勵作用明顯，成效初現，促使教職工的教學與科研工作積極性顯著提升.但是再好的考核制度，隨著時間推移、需求改變與發展需要，也會在實踐過程中產生各種問題，需要在執行過程中及時加以完善.為此，課題組針對專任教師、實驗教師、管理人員這三類考核對象，設計了個性化的調查問卷，以了解其對績效考核制度實行八年來的滿意度評價，為后期改善和提升高校教職工的績效管理水平、更好地調動其工作熱情奠定基礎.
1 調查目的與問卷設計
課題組前期通過個別訪談、文獻研究和專家咨詢的形式，根據教職工的各自崗位類型，采取匿名調查的方法進行數據收集.首先確定研究對象，隨后進行問卷設計，在調查維度的基礎上編制調查項目，自編了《高校教職工對現行績效考核制度滿意度調查問卷》；并在確定的時間段內將問卷發放給調查對象，按期收回，對問卷進行數據分析；最后根據統計結果，就教職工對現行績效考核制度的滿意度做出評價.在基于分析評價的基礎上，提出下一步改進績效考核的對策和建議.期間，共發放問卷280份，回收266份，其中男教工150份，女教工116份，回收率95.0%.問卷內容主要分為兩個部分，第一部分為基本情況，主要調查教職工的年齡結構、婚姻狀況、學歷組成、職稱結構與崗位類型以及對團隊考核的看法等；第二部分為教職工對現行績效考核制度的滿意度情況分析，包括對考核辦法、考核指標內容、考核結果和運用等開展調查，以便了解教職工對考核體系的總體滿意程度與主要影響因素，從中得出其對現行績效考核的滿意度結果，并對樣本統計變量進行差異性分析.
2 調查結果與分析
2.1 基本情況
調查樣本中31-40歲的教職工占51.1%，41-50歲的教職工占31.2%，50歲以上的教職工為9.4%，其中也有9.0%的教職工年齡在30歲以下；職稱分布情況則以中級（46.2%）與副高級（30.1%）職稱為主；學歷層次主要為碩士（36.1%）與博士（47.0%）；崗位類型以專任教師（63.5%）與管理人員（29.7%）居多；教職工的工齡多為7-10年（28.6%）與14年以上（25.6%）.可見，教職工的年齡結構、學歷構成、職稱分布與崗位類型基本符合學校發展對高層次人才的需求.
通過對教職工是否愿意參與團隊考核的意向調查結果顯示，有61.7%的教職工對團隊考核的指標內容表示不了解，有21.4%的教職工表示不接受團隊考核的形式與內容，還有36.1%的教職工認為團隊考核不能體現團隊中每位成員的價值，因而有65.4%的教職工更傾向于采用個人考核的形式.可見，高校的績效考核管理部門應適當加大對團隊考核指標內容的宣傳力度，進一步修訂團隊考核內容，使團隊考核辦法更能體現團隊成員的實際價值.
2.2 教職工對現行績效考核制度的滿意度情況分析
調查結果顯示:有91.4%的教職工對現行績效考核制度比較了解.由此可知，績效考核工作經過多年運行，現已為絕大多數的教職工所熟悉.同時，有近七成（66.9%）的教職工認為現行考核體系較為嚴格，表明要通過考核這一關尚有難度，需要其努力付出；但在對現行績效考核制度的有效性分析中，只有33.9%的教職工認為學校當前的績效考核制度有效，而54.1%的教職工則認為其有效性一般.此外，在教職工對績效考核工作價值體現的分析中可知，認為績效考核制度能真正體現其工作價值的教職工也僅占35.7%，56.8%的受訪對象則認為多數不能體現，這也從側面反映出績效考核在給廣大教職工帶來一定壓力的同時，尚有部分不盡如人意之處，未能充分體現其工作價值，因而還不能得到教職工的完全認同.為此，課題組就關于教職工對現行績效考核存在不完全認同的方面開展調查，結果發現教職工對績效考核不完全認同之處從高到低的排序依次為考核分值、分類指導、權重設置、考核指標與考核過程等，值得引起績效考核管理部門的高度重視，并在今后的考核工作中加以不斷完善.
其次，要實現考核工作的科學性與合理性，得到更多教職工的認同，課題組認為還應做到“抓大放小”，即抓住考核的重點與關鍵，針對不同對象精心設計考核內容，而非面面俱到，如果每一項工作均要與分值掛鉤，會導致教師過多關注于設定相應分值的工作，從而出現“只重數量，不重質量”的局面.為此，課題組又分別針對專任教師、實驗教師與管理人員三類人員開展了調研，以更好了解教職工對績效考核內容的看法.
通過對調研數據的統計分析可知，專任教師關注的考核內容依次為教學工作量、教學質量、教學科研論文、科研項目及經費、出版教材專著、教學科研成果獎和獲得專利等方面；實驗教師關注的考核內容依次為實驗教學工作量、實驗教學質量、實驗教學研究、設備上崗培訓、設備管理開發、固定資產管理、新開實驗課程、科研項目及經費等內容；而對管理人員而言，其關注的內容主要集中在提高服務質量、改善服務態度、加強管理研究、撰寫調研報告、獲取科研項目和經費等指標.從以上數據分析可見，不同崗位類型的教職工關注的考核內容不盡相同，這也為校院兩級管理部門進一步精簡、調整和改進績效考核內容，開展分類指導與階段考核提供了基礎資料.
再次，績效考核工作要持續順利推進，令教職工滿意，還需要讓更多教職工知曉其考核結果，以提出合理化建議和改進措施.但從教職工對現行績效考核結果的知曉度分析來看，目前只有6.1%和49.2%的教職工非常了解和了解各自的績效考核結果，35.3%的教職工表示了解一點，還有9.4%的教職工表示完全不了解自己的考核結果.
在關于教職工對領導聽取考核制度意見所反映出來的態度分析顯示，21.1%的教職工認為，部門領導對反映的問題表現為非常歡迎、采納并接受提出的意見；33.5%的教職工認為部門領導對待建議表現為部分接受，但行動滯后；37.1%的教職工則認為部門領導僅是聽聽而已，未采取任何行動.由以上數據可見，教職工對績效考核結果的知曉度、領導在接受群眾有關考核制度的意見和建議方面尚未能令人滿意.因此，相關考核部門要注意及時向教職工反饋績效考核結果，同時部門領導要善于傾聽基層教職工的心聲，廣言納諫，改變工作思路，改進工作方式，根據實際情況及時做出調整，確保考核過程與考核結果的公開、公平、公正，這是考核工作得以順利推進、被廣大教職工所接受認可的關鍵所在.
最后，績效考核部門更要注重績效考核結果的運用，使考核制度真正起到獎罰分明、激勵先進、鞭策后進的作用.數據顯示，盡管教職工對現行的績效考核制度還存在著不同看法，但仍有62%的教職工認為績效考核對員工的工作有激勵效果.在績效考核結果應與哪些激勵措施掛鉤的分析上，由高到低位列前三位的分別為津貼發放（74.1%）、評先爭優（50.0%）與職稱評定（45.9%）.可見，多數教職工對學校現行的績效考核制度所發揮的激勵效果還較為認可，也普遍期待考核結果能得到合理運用.
3 對策與建議
以上調查分析，既使課題組看到績效考核的有利方面，也認清了績效考核的問題所在，只有順應教職工的需求，不斷調整、完善現行的績效考核制度，才能最大限度地調動廣大教職工的工作積極性，推進各項工作朝著更高目標邁進.據此，課題組對今后的績效考核工作提出如下對策和建議：
3.1 指標設計與分類指導相結合，提升績效考核的科學性合理性
“以人為本”是科學發展觀的本質與核心.管理部門在實施績效考核過程中，應以教職工為中心，樹立服務意識.考核制度的建立、完善與實施應以教職工的發展為重點，通過個別訪談、座談會與問卷調查等多種形式，及時傾聽教職工的真實想法，適當滿足教職工多方面的需求.特別是在前期調研工作的基礎上，可根據高校教職工的不同崗位類型、共性與個性問題予以分類指導，分別設計不同的考核指標和個性化的考核內容，適當調整考核分值，設置相應權重，使考核工作更具有針對性，進而提升業績考核的科學性合理性.
3.2 定量考核與定性考核相結合，增強績效考核的全面性準確性
課題組發現，在科學設計量化指標體系、堅持定量考核為主的基礎上，還應結合定性考核.所謂定性考核是運用綜合分析的形式，對被考核的人員進行概括性的描述，力圖從質的角度反映其考核結果，也就是說對于那些比較抽象無法完全用量來衡量的工作任務，如教學質量、服務態度和管理水平等，可通過被服務對象——廣大師生的主觀打分與綜合評價來體現.總之，定量考核和定性考核各有所長、不可分割，堅持兩者結合，可增強業績考核的全面性與準確性.
3.3 平時考核與年終考核相結合，注重績效考核的過程性有效性
針對當前高校注重對教職工的年終定期考核，而忽視其日常工作考核的現象，績效考核管理部門可采取每月、每季度或每半年開展的日常考核方式作為補充.對平時考核的內容與年終考核的內容可有所側重，權重上可適當作調整.這樣，通過平時考核與年終考核相結合的方式，使績效考核成為高校管理部門的常規工作之一，同時也可減輕年終考核帶來的工作壓力，更能為年終考核提供有效基礎數據和資料，從而突出高校教職工績效考核的過程性與有效性.
3.4 個人考核與團隊考核相結合，倡導績效考核的自由性協作性
傳統的績效考核形式多數是對教職工個人的考核與激勵，而現代薪酬設計著重在于對團隊的激勵效果，個人績效則取決于整個團隊的績效水平.因此，管理部門在倡導績效考核自由度的同時，應適當注意對教職工團隊激勵和個人激勵的均衡.即在考核工作中，既要設置適用于教職工個人的績效考核指標，也應根據教職工所在團隊特點，設置團隊的績效考核指標[4].同時，在考核辦法中應明確個人考核與團隊考核結果在整個業績考核中所占的權重比例，從而更好地激發教職工個人的工作熱情，增強團隊的合作精神，促進績效水平的總體提升.
3.5 結果反饋與申訴機制相結合，確保考核結果的客觀性公正性
績效考核結果的反饋與應用是績效管理的重要環節，績效溝通不暢則是影響績效考核滿意度的重要因素.長期以來，高校管理部門往往只強調對教職工績效的考核過程，卻忽略了對考核結果的實時反饋.因此，學校人力資源管理部門要及時公布績效考核的標準、過程與結果，使廣大教職工能夠迅速而準確地掌握相關信息.通過績效面談，結合自我評價、訪談等方式實現績效反饋，以此調動廣大教職工積極參與的熱情，增進雙方信任，減少由于考核結果不理想而導致教職工個人負面情緒與不良影響的產生，真正發揮績效管理的系統作用和功能.此外，還應建立相應的考核申訴機制，使高校教職工通過申訴交流，增加對績效考核內容、過程和結果的了解，確保考核結果的客觀性公正性.
4 結束語
當前的高校改革發展已進入關鍵時期，要實現高校既定的奮斗目標，必然需要科學合理的制度作保證.其中，獎懲分明的績效考核制度是充分激發廣大教職工的工作熱情，推動高校人才培養、科學研究、服務社會等各項工作更上一層樓的關鍵所在.因此，要做好績效考核的頂層設計，使之真正發揮“指揮棒”的功效，引領高校教職工不斷前行、勇攀高峰.
參考文獻：
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〔2〕王萍.地方高等師范院校教學人員績效考核滿意度調查分析[D].中國人民大學,2008.
【關鍵詞】激勵機制 薪酬制度 考核制度
一、引言
在當今人才競爭的時代，企業要想在競爭中立于不敗之地，加強對人力資源的管理尤為重要。激勵機制是現代企業制度的核心內容之一，是確立企業核心競爭力的基石，是人力資源管理的精髓。杰克?韋爾奇、張瑞敏、柳傳志等的成功王牌都是對員工潛能的真正激發。
成都快易社會經濟咨詢有限公司是一家小型私營企業，處于起步階段，盡管激勵機制發揮著一定作用，但是面臨的行業內外部競爭環境卻不容樂觀。因此本文從該公司激勵機制的現狀出發，對公司激勵機制進行調查分析。
二、公司激勵機制的調查分析
（一）問卷設計
通過借鑒相關文獻資料，設計了調查問卷。本調查問卷主要從薪酬制度、晉升制度、培訓開發制度以及考核制度四個方面對成都快易社會經濟咨詢有限公司的激勵機制存在的問題進行調查。調查對象為成都快易經濟社會有限公司的員工，調查方式是發放網絡問卷。
（二）樣本基本情況
問卷共發放60份，回收有效問卷50份，問卷回收率為83.33%。由于成都快易社會經濟咨詢公司是小型私營企業，因此回收的50份有效問卷仍具有很大的代表性。
在被調查者中，女性占比58%，男性占比42%；年齡集中在40歲以下的年輕人群體，占比90%；員工的學歷集中在本科及以上，占比68%，表明公司員工的整體文化水平較高。
對工作滿意度的調查發現：64%的員工比較滿意自己的工作；但有36%的員工不滿意現在的工作，其中有8%很不滿意，這說明員工工作滿意度還有待全面提高。
（三）公司制度的調查分析
1.薪酬制度
薪酬制度對員工的激勵性評價：86%的員工認為薪酬對其有激勵作用。同時從薪酬結構層次、薪酬內部公平性、薪酬外部競爭力、相關生活福利項目四個方面展開分析。數據表明70%以上的員工對公司薪酬層次結構是滿意的，50%以上的人不滿意薪酬的內部公平性與外部競爭力，以及相關福利項目方面。表明薪酬制度透明性欠缺，福利方面激勵差。
2.晉升制度
在晉升制度的調查中，約50%的員工比較了解晉升標準。在調任方式上，48%的員工認為根據公司的用人需求，38%的員工認為取決于個人能力。表明公司在晉升、調任方面，需權衡以上因素的利弊，做到真正的公平、公開、透明，讓權力在陽光下運行。
3.培訓開發制度
通過數據分析得出以下結論：公司在培訓形式上面存在很多問題，84%的員工認為培訓方式單調乏味，不能吸引員工，發揮到培訓的最佳效用。在對職業規劃前途認知方面的調查中，66%的人有一定打算，但是缺乏明確的規劃，還有13%的人完全沒有規劃。
4.考核制度
基于績效考核，對員工工作壓力的調查發現，62%的員工感覺工作壓力較大。針對考核效果，76%的員工持一般態度。對于公司績效考核完善建議，40%的員工認為公司有必要加強績效面談。
5.激勵機制體系
在公司目前的激勵機制體系下，82%的員工未能完全發揮自己的能力，只有14%的員工在工作中竭盡全力。在激勵機制的發展方向上，公司員工更希望得到挑戰性的工作、職位提升、福利完善這幾方面的激勵。
（四）激勵機制存在的問題
薪酬制度方面，缺乏外部競爭力，薪資調整完全根據公司經營狀況來決定；薪酬透明性欠缺，公司實行保密工資制度，引起員工的不滿；福利激勵較差，缺乏非貨幣利激勵。晉升制度不健全，且公平性較低。在培訓開發方面，培訓方式單一，缺乏對員工職業生涯規劃的培訓與引導。在考核制度方面，績效考核定位模糊，面談不到位。此外，激勵方式的針對性較弱，員工滿意度低。
（五）完善公司激勵機制的建議
1.完善薪酬制度
公司在進行薪酬調整時，輔以外部調查形式。即了解市場同行業競爭對手的薪酬水平、薪酬結構體系等，來對比分析本公司薪酬水平的合理性。通過調整公司薪酬水平，使之與市場平均水平相一致，提高薪酬的外部競爭力。
密切聯系員工，提高薪酬制度體系的透明度與公開度。薪酬定級要做到公平、合理、公開，讓員工理解并接受公司與薪酬有關的制度。此外，采取公開薪酬的方式，讓員工對薪酬的公平性做出合理的判斷。
完善福利項目，提高福利項目的激勵水平。要根據員工的特點與需求，增加公司的福利項目供員工自由選擇，提高福利項目的靈活度。
2.健全晉升制度
嚴格執行公司晉升標準，增強民主監督，確保公平。在對符合條件的晉升人員資格審查，可以讓不涉及參選的員工進入監督環節，增加晉升的公平度與透明度。對于濫用權力，的領導行為要進行嚴厲處罰，營造公平合理的競爭機制。
3.優化培訓開發制度
創新培訓方式，提高培訓的實效性。根據培訓對員工的有利程度、經濟實力等因素綜合分析，采取合適的培訓方式，做到靈活多變、效率最佳。引進案例分析、模擬練習、管理游戲、角色扮演等具體培訓方式，充分發揮員工潛能，提高工作的滿意度，增強員工的歸屬感與責任感。
4.改進績效考核制度
重新定位，完善考核的程序。考核內容包含德、能、勤、績，考核標準采取實例、數據，考核過程要求民主、公開、透明。注重績效面談，形成有效溝通。考核期間，保持暢通的溝通渠道；考核后，通過面談以反饋考核結果；結果出來后，領導及時做進行績效面談。最后將績效面談的結果落實到行動計劃中，幫助員工制定出具有針對性的具有激勵性的工作計劃。
參考文獻：
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關鍵詞：煙草商業企業 績效考核 指標體系
煙草行業具有其他行業所不具備的特殊性，國家對煙草行業實行了專賣專營的政策，使煙草商業企業具有得天獨厚的壟斷性。這種壟斷性，導致內部缺乏競爭機制，員工的競爭意識、市場意識和服務意識相對淡漠，工作積極性不高，組織效率偏低。近年來，為了改變落后的現狀，煙草商業企業進行了績效管理改革，對提高員工的工作積極性、促進公平競爭起到了明顯的作用，但現有人員績效考核指標體系仍存在一些問題。探討解決這些問題的對策，優化設計人員績效考核指標體系，對于提高煙草商業企業人員績效考核的科學性和合理性，建立有效的激勵機制，進一步提高企業的運作效率，促進煙草商業企業的健康發展，具有很強的現實意義。
通過文獻檢索，可見國內外學者對煙草企業人員績效管理進行了研究，例如，易、黃陽提出了桃江縣煙草企業績效改革的新思路，尹洪勛、杜騰飛探討了基于平衡計分卡的煙草商業企業績效管理體系研究，但對煙草商業企業人員績效考核指標體系的研究鮮見，因此本文的研究具有重要的理論意義。
一、煙草商業企業人員績效考核指標體系的問題診斷
為了解煙草商業企業人員績效考核的現狀，筆者在國內數家煙草商業企業共發放調查問卷600份，回收有效問卷485份，有效率為80.83%。通過對問卷調查獲得的數據進行統計，只有9%的被調查者認為目前的績效管理制度非常科學合理，62%的被調查者認為比較科學合理，18%的被調查者表示說不清，9%的被調查者認為不夠科學合理，2%的被調查者認為不科學也不合理。就過去一年內在績效管理方面開展的工作情況來看，24%的被調查者認為目前的績效管理卓有成效，56%的被調查者認為績效管理工作基本可以，16%的被調查者表示說不清，只有3%和1%的被調查者分別認為較差和很差。
通過訪談發現，不少被調查者表示考核指標的主觀性較強，沒有做到精細化，而且績效考核受人情關系的影響，有失公平。通過對煙草商業企業人員績效考核制度的分析，發現績效考核指標體系的問題主要表現在四個方面。
1.考核指標體系系統性不強
煙草商業企業根據工作職責設置考核內容，但尚未形成組織績效、部門績效和員工績效考核相結合的完整體系，考核指標體系的設計缺乏系統性，比較注重局部，未考慮部分指標之間的關聯性，且對各項職責的履行情況尚未設置明確的考察點。
2.部分考核指標不合理
部分考核指標的設計缺乏針對性，內涵比較空泛，難以量化，多數指標沒有設置目標值或考核方法，可操作性不強。
3.指標評價標準不明確
在現行的績效考核指標體系中，各項指標缺乏客觀的評價標準，使得考核人員打分時缺乏評分依據，只能憑借主觀理解去評分，從而有失公平性。
4.關鍵業績指標不突出
對人員的考核指標比較多，但沒有突出所在崗位的關鍵業績。例如，營銷中心采供部部長的績效考核中，“工作質量”指標包括“組織本部門員工的業務學習等日常管理工作”，這屬于繁瑣的日常事務，對部門在企業中發揮的戰略作用貢獻不大。基本上是按照平均分配的原則賦予考核指標權值，不能形成主次之分。此外，評分點過多過散，導致一些指標的權值設置過低，起不到引導和約束作用。
二、煙草商業企業人員績效考核指標體系的優化對策
1.系統設計績效考核指標體系
將企業總體績效考核、各個部門績效考核與各個部門員工個人的績效考核相聯系起來，而不是簡單孤立地根據企業、部門或者個人理應完成的工作內容，分別制作績效考核表。
2.優化原先不合理的考核指標
績效考核的指標設定要符合SMART原則，做到具有明確性（specific）、可衡量性（Measurable）、可接受性（Acceptable）、實際性（Realistic）和時限性（Timed）。至于如何鑒別某指標是否合理，除了要咨詢人力資源部和直屬上司的建議外，還應該得到該崗位員工的信息反饋。
3.明確考核指標的評價標準
明確的評價標準是反映一個績效考核指標體系是否具有公平公正性的重要保證。一個模糊不清的評價標準，就會使評價主體更多地加入自己的主觀評斷，而這往往是造成評價客體感覺不公平的重要原因。
4.突出與關鍵業績相關的指標
應該根據其關鍵業績所對應的職責制定績效考核指標，既可以有效地考核該崗位任職者在考核周期內的工作情況，又節約了管理費用的支付。
三、煙草商業企業采供人員績效考核指標的設計
根據煙草商業企業的實際情況，建議采用關鍵績效指標（KPI）考核法對人員績效考核指標體系予以優化。KPI考核法具有目標明確、有利于公司戰略目標的實現、強調客戶價值理念、有利于組織利益與個人利益達成一致等優勢。KPI是指關鍵績效指標，即對公司業績產生關鍵影響力的指標。關鍵績效指標有以下特點：一是來自于對公司戰略目標的分解；二是衡量重點經營活動以找出最關鍵指標；三是考核指標目標值隨實際情況遞進或調整；四是動態追蹤相對薄弱的指標；五是盡量反映員工工作的直接可控效果。
1.采供部負責人KPI指標的設計
績效考核指標必須與企業愿景和企業戰略緊密聯系，將企業目標分解到部門目標，再分解到崗位目標。依據部門職責不同建立KPI體系的方式，強調從部門承擔責任的角度對企業目標進行分解，并根據部門的KPI指標設計部門負責人績效考核指標。下面根據某煙草公司的實際情況，以營銷中心采供部的部長考核為例，進行績效考核指標體系的優化設計。
根據經驗判斷法確定了考核指標的權重，為了提高客觀性，可采用層次分析法確定。
2.采供部人員KPI指標的設計
將部門級的所有指標分解到與之相關的各崗位。以采購管理員考核為例，進行績效考核優化設計。
每月按照上表進行考核的基礎上，運用關鍵事件法，對于工作表現優異并受到嘉獎、向領導提出合理化建議、參加課題研究表現優異、投稿等均可酌情加分。對于“在工作中存在向工業企業吃、拿、卡、要的行為”等予以扣分。
四、研究結論
通過問卷調查、訪談和資料分析，診斷出煙草商業企業存在考核指標體系系統性不強、部分考核指標不合理、指標評價標準不明確、關鍵業績指標不突出等問題。提出系統設計績效考核指標體系、優化原先不合理的考核指標、明確考核指標的評價標準、突出與關鍵業績相關的指標等對策建議。根據煙草商業企業的實際情況，建議采用關鍵績效指標考核法對人員績效考核指標體系予以優化。根據某煙草公司的實際情況，以營銷中心采供部負責人及人員考核為例，進行績效考核指標體系的優化設計，從而改善人員績效考核的客觀性和公正性，建立有效的激勵機制，提高煙草商業企業的運行效率。
參考文獻
[1]吳小洲.煙草公司績效管理[J].中小企業管理與科技，2011（1）：49—50
[2]易，黃陽.桃江縣煙草企業績效改革的新思路[J].企業家天地，2012（9）：26-27
關鍵詞：人力資源管理；培訓；薪酬；績效考核
一、酒店人力資源管理研究分析
鎮江喜來登酒店位于繁華的市中心，地理位置優越，交通便利，是鎮江市地標性酒店。針對酒店人力資源方面地問題設計問卷，該問卷圍繞招聘、培訓、績效考核和薪酬這四個方面來設計。調查對象為鎮江喜來登酒店內部員工。此次問卷共發出100份并全部收回，回收率100%，其中無效問卷共計10份，問卷有效率90%。
（一）員工滿意度分析
首先，鎮江喜來登酒店在招聘環節并沒有合理的結合崗位需求進行人員招募。該酒店中有73%的員工表示對自己所處的崗位滿意度僅為一般，甚至還有13%的員工對自己所處的崗位非常不滿意。這樣的結果說明酒店人力資源在招聘時沒有很好的根據崗位招聘人員并且沒有很好的把員工分配到合理的崗位上。有一半以上的員工（53%）感覺到工作強度較大，只有一小部分員工認為工作強度比較低。
（二）培訓分析
鎮江喜來登酒店人力資源的內部培訓效果作用不是很大，酒店有80%的員工覺得定期的培訓給他們帶來的影響不是很大。說明酒店在培訓的時候沒有根據員工需求制定培訓目標，造成了時間精力的浪費。員工內部培訓通常是由各部門經理或相關負責人在自己所處部門內部進行小范圍的培訓，并且沒有建立嚴格有序的培訓計劃和相應制度，培訓的開展和培訓的內容也比較隨機，只有20%的員工覺得培訓對自己的工作以及自己在酒店中的發展是有幫助的，這足以表明酒店組織的培訓效果并不好。培訓整體內容并沒有與酒店實際情況掛鉤，培訓方式較為單調，既沒有實用性的教材資料，也沒有設置具有實用參考價值的案例分析或實踐教學。
（三）績效與薪酬內容分析
鎮江喜來登酒店薪酬管理的主要問題是給的薪酬沒有與員工價值成正比，同時也表現出了人力資源在對員工做績效考核時沒有做到公平公正，67%的員工對自己的能力表示肯定，但對自己所得到的回報不成正比。
（四）員工流失分析
根調查有80%的員工在酒店工作未滿1年，酒店員工流失非常嚴重，同時對酒店可持續發展以及提高酒店競爭力產生很大的影響。
（五）分析結論
研究表明，人力資源在酒店招聘中沒有做到因崗設人以及把人員分配到崗。鎮江喜來登酒店在開展內部員工業務培訓的過程中，并沒有結合實際情況安排員工進行相關知識與技能的學習，整體培訓不夠嚴格。績效考核結果并沒有與員工薪資相結合，以至于出現了某些員工的能力和付出價值與收入回報存在一定差距的現象。
二、對鎮江喜來登酒店管理中的不足，提出以下幾點對策
（一）明確招聘目標及招聘方式
鎮江喜來登酒店目前應該有效地將外部和內部招聘結合起來，內外的招聘比例應該合理的運用科學方法制定。首先，在酒店準備招賢納士之前，先應對酒店內部現有的人員儲備和員工質量進行調查分析，進而明確具體的招聘需求。其次，要根據所需崗位的不同和工作性質的不同，采取不同的招聘方式。最后，要明確招聘的目的，若招聘的目的并不是為了尋找彌補空缺崗位的合理人選，很大程度是由于管理方面進行考慮，通過招聘為企業注入新鮮的血液，從根本上帶來新的理念，觀念，這樣會激發員工隊伍的活力，也會會老職員帶來新的競爭動力，從而來達到職員積極性，改變酒店之前固有的經營模式和觀念，提高員工的工作態度和服務意識等目的。
（二）培訓與實際工作運用相結合
1、員工培訓需求分析
由于鎮江喜來登酒店整體所設部門和員工總體人數都較多，如果能夠成立一個專門負責酒店員工培訓工作的部門，對于整個酒店的人力資源管理會有良好的提升效果。由酒店營運部門負責人承擔培訓工作，培訓部先對酒店各個部門進行崗位分析，然后根據各個部門的差異性來設計培訓方案。培訓前要進行培訓需求分析，這其中包括三大部分，一是組織需求分析，主要就是以尋找酒店運營過程中存在的主要問題為目的，對酒店的資源和環境等進行綜合分析，以期能夠通過酒店內部培訓解決酒店目前存在的問題，找到行之有效的方法。二是崗位需求分析，就是要掌握酒店各部門各崗位所需要具備的知識和技能以及他們的具體工作內容，并根據這些來制定今后培訓中應該安排的課程內容，以適用于相應的崗位需求。三是員工需求分析，就是對員工自身的能力與其職位所需能力進行對比，如果員工能力有所欠缺，就需要參與酒店內部的相關培訓課程，提高自己的工作能力。酒店可以將這三大部分通過觀察、問卷調查等多種途徑和方式進行了解，盡可能全面而準確的將所有掌握到的信息綜合統計分析，既要清楚各個崗位需要的知識技能，也要了解每個員工所欠缺的知識技能，這些信息都能夠為培訓課程的設置提供參考。
2、擬定培訓方案
制定培訓計劃方案時，鎮江喜來登酒店有待解決的內容有：培訓項目名稱；明確培訓目標；培訓持續時間及課程的時間；培訓的人數；培訓課程的內容及難點、重點；培訓所需物資和經費；參與培訓人員的具體日程安排。除此之外，培訓的質量和效果、培訓的指導考核、相關獎懲制度等也需要納入考慮，負責培訓的部門要將上述事項準備充分，制定出一份詳細的培訓方案，并且要在內部營造和諧的學習氛圍。培訓可以根據員工級別分為入職培訓和主管和管理層培訓，也可以結合培訓內容的不同分為技能培訓和素質培訓等。
3、實施培訓方案
培訓方案制定完畢后，要結合具體的培訓內容和要求，嚴格實施培訓計劃，如果存在特殊情況，可以根據實際情況對培訓方案進行合理修正，整個培訓過程要不斷進行內容的優化和更新，按照酒店實際情況和工作內容需求進行培訓，并且保證培訓能夠長期穩定的進行。通過培訓達到提高員工外在素質，比如：操作技能的提高，儀容儀表的規范等等；內在素質的提高，比如：行業觀念的改變、服務意識的增強等等。
4、培訓的評估和反饋
培訓的成效評估和反饋是不容忽視的。可采用以下方法：可以選擇采用面對面交流或問卷調查等方式，了解參與培訓的員工對該培訓的滿意程度，并且對培訓課程的設置、培訓教材的選擇等提出自己的意見和建議。采用筆試考核的方式，檢驗參與培訓的員工的學習成果和對知識掌握的程度。培訓結束后，可以通過觀察或訪問的方式，對完成培訓的員工進行行為上的評判，判斷其是否在培訓后提高了工作質量和效率等。建立良好的培訓評估和反饋體系，能夠有助于酒店及負責培訓的部門對培訓成果進行考證，以判斷該培訓是否能夠達到預期，及時發現并改善培訓過程中存在的問題，有助于今后更為有效的開展其他培訓活動，使酒店的培訓更為合理規范，為改進培訓系統與效果提供可靠的依據。
（三）完善酒店績效考核制度，合理制定薪酬體系
1、重視并認真進行考核者培訓
鎮江喜來登酒店通常是由各級主管或部門負責人進行績效考核工作，這些考核者能否保證采用公平公正的原則，客觀真實的對每一個員工進行績效考核，密切影響著考核結果的合理性和準確性。因此鎮江喜來登酒店應注重考核者培訓。
2、正確地選擇和運用績效考核工具和考核方法
綜合考慮考核的內容和待考核人員的特點，選取更為合理的考核方法，并設計出一份明確的便于員工理解的考核標準和參考指標。在考核方法的選擇上，要保證公平公正，合理區分開不同工作性質以及不同表現的員工，要具有足夠的信度和效度。360度考核法的好處在于其能夠進行較為全方位的評估，有助于得到更為公正合理的評價結果，并且通過反饋能夠提高員工的工作能力和水平，也為部門團隊建設提供良好的幫助。行為錨定法能蚪行更為客觀有效的反饋，減少主觀臆斷帶來的考核誤差，避免在考核結果公布后出現諸多爭議。所以使用行為錨定法可以做到公平和公正，他的工作步驟是：確定工作的相關維度；然后根據工作維度列出行為錨定；確定每一錨定行為的分值。
3、審查績效考核結果，建立暢通的員工申訴渠道
績效考核完畢后，最好再對考核結果進行復查，以避免考核中出現的錯誤或偏差。一般可以采取問卷形式對涉及考核的員工進行滿意度調查，并允許他們對考核過程和考核標準提出意見和建議，或者直接對考核結果統計分析以查看是否存在其他問題。酒店應給予員工對考核結果的知情權，如有員工對考核結果存在任何異議，可以通過合理的途徑進行反映，保證考核管理人員與被考核者之間的良好溝通。
（四）解決酒店員工流失問題
1、合理運用薪酬制度
隨著現代社會的不斷發展，薪酬激勵并不僅僅表示金錢物質層面的，如果以價值觀的層面去考慮，那么薪資就表示了個體的自身價值和所取得的成就。現在酒店員工流失情況比較嚴重，其中最主要的原因就是同行間薪資差異引發的心理失衡，如果差異過大，勢必會引起酒店人員的損失。雖然從酒店的角度來講，并不能夠完全避免員工的流動，但是如果能夠合理提高員工在酒店工作的薪資福利，或許能夠從一定程度上降低人員流動的概率。酒店在設計員工薪資待遇時，既要按勞分配，也要和個人工作表現與業績相結合，在保證員工取得應有的基本工薪的同時，也可以加入津貼或一些福利，以留住優秀人才。
2、健全員工的社會保障體系
酒店內員工的社會保障體系的合理性也是十分關鍵的，隨著員工在酒店工作時間越來越長，社保體系可能會比薪資顯得更為重要，由于酒店服務行業的特殊性，在“三金”保障的前提下，還應當多為員工解決一些基本的社會福利保障，比如醫保、工傷保險、養老保險等，為酒店女性員工提供生育保險等，這樣才能解決員工的后顧之憂防止員工流失。
關鍵詞：績效 績效溝通 績效管理
一、引言
（一）研究背景
隨著經濟全球化的到來，企業競爭日益激烈，企業為保證生存與發展，必須要擁有良好的經營業績，培養核心競爭力。企業的成功和發展來自于每個員工高水平的績效，只有員工績效提高了，才有可能形成組織的高績效。而員工績效的提高依賴于績效管理這一管理手段的有效運用。績效溝通是績效管理的核心，貫穿于績效管理的各個環節。缺少了持續有效的溝通，再好的績效管理體系都不可能獲得成功。目前，許多企業都注意到了績效管理的重要性，并采取了多種方法實施，比如KPI、BSC、360度反饋，但是效果并不明顯。究其原因，最重要的是很多企業忽略了績效管理的核心工作，即績效溝通。
績效管理是藝術與科學的統一，而我們通常所說的績效考核，是績效管理的科學層面。根據國際權威機構的調查分析，企業績效的提高，70%來源于企業內部的溝通和反饋，這是屬于績效管理的藝術范疇。可見，如果缺少溝通與反饋，再科學的績效考核工具或方法也很難發揮作用，不注重績效管理的藝術，企業績效也很難提高。可以說，績效考核與溝通是相輔相成的，缺了哪一個都不可能完美。
A公司成立于2003年，公司目標是成為國內領先的信息安全解決方案供應商和數據挖掘產品和服務提供商。其主要致力于計算機網絡系統安全規劃、網絡安全工程實施、安全防護系統安裝、調試及售后服務工作。作為知識型學習組織，A公司一直密切關注業內最新的技術發展方向，并建立了完善的培訓體系和學習制度，使員工的業務水平和職業技能能夠適應企業發展的需要。近年來公司創造了不凡的業績，但由于成立時間較短，公司的相關制度仍然不夠成熟，在與員工的績效溝通方面存在很多問題。本文通過調查，找出了問題所在，并進一步制定了具體措施以改善績效溝通，為企業帶來更大利潤。
（二）研究目的及意義
本文通過對企業管理人員與員工進行績效溝通方面的調查研究，以了解企業績效溝通現狀，發現績效溝通存在問題，對其進行分析，根據分析結果提出合理化建議。
（三）研究方法及研究手段
1.問卷調查法（公司內部員工問卷50份）
本研究通過問卷進行調查，問卷的對象為公司所有員工，同時通過調查統計結果來分析公司的績效溝通現狀，并找出主要問題和原因，根據調查結果提出解決對策。
2.訪談分析法
本研究通過實地訪談的方式與公司管理者進行有效溝通，了解他們對公司績效溝通的看法，根據他們所提供的資料，提出合理化的建議，對問卷結果的分析作有益補充。
3.數據統計分析法
本研究通過調查出來的一些具體的數據來為績效溝通研究提供更為量化、精確的指標，為研究結果提供更有說服力的支撐材料。
二、A公司員工績效溝通的調查分析
（一）公司概況
A公司成立于2003年，是一家中型民營企業，公司目標是成為國內領先的信息安全解決方案供應商和數據挖掘產品和服務提供商。其主要致力于計算機網絡系統安全規劃、網絡安全工程實施、安全防護系統安裝、調試及售后服務工作。作為知識型學習組織，A公司一直密切關注業內最新的技術發展方向，并建立了完善的培訓體系和學習制度，使員工的業務水平和職業技能能夠適應企業發展的需要。
（二）A公司績效溝通現狀
1.訪談結果分析
第一，沒有績效溝通制度，對績效溝通不夠重視。通過對公司副總裁湯先生的訪談可知，公司并沒有意識到溝通在績效管理中的重要性，也沒有想過做績效溝通相關方面的培訓，公司內部的培訓多為一些業務上的培訓。
第二，只有銷售部才有完善的績效考核制度，其他部門沒有。獎金的發放由上級對員工的主觀印象決定。通過對公司副總裁湯先生的訪談可知，公司績效管理制度還不成熟，只有銷售部有比較完善的績效考核制度。唐先生認為，這是因為銷售毛利業績等都是事先談好的，比較好設定指標，而其他部門，比如研發部門，周期不一定，雖然公司實行過幾次績效考核，但都不理想。公司員工的工資和獎金，很大程度上受上司對員工印象的影響，沒有根據。筆者認為，如果沒有績效考核，就有可能會出現“勤無獎、懶無罰”的現象，就難以確切地評價下屬員工工作成績的好壞，這嚴重影響了員工的工作積極性。
第三，領導負面反饋少。通過對公司副總裁湯先生的訪談可知，公司內部存在的最大問題是“領導做好人”。領導即便對某個員工印象不好，也不會當面指出，大家的工作都受到肯定，接收到的負面反饋少。這樣導致的主要問題有：下屬被領導誤導，以為自己表現還可以，今后還這樣表現下去就可以了。正確的做法應該是：對下屬在工作中表現出來的問題，不能避而不談，上司要抓住問題的要害，談清楚產生問題的原因，指出改進的方法。
2.公司員工的問卷情況概述
（1）調查問卷情況說明
此次調查共發放50份調查問卷，其中收回有效問卷50份。調查對象為A公司全體員工。本問卷一共有25道題目，涉及個人基本信息、績效溝通方向、企業信息傳遞情況、績效溝通的激勵性、績效計劃階段的溝通情況、績效實施階段的溝通情況、績效反饋階段的溝通情況、績效溝通渠道情況等八個問題。
（2）員工背景資料
在調查的50份問卷中，其中男性占66%，女性占34%。在年齡分布上，調查結果顯示25歲以下占32%，26～35歲的人數占46%，36～45歲占12%，45歲以上的人數占10%，可以看出，35歲以下的年輕人占了絕大多數。從文化學歷程度上看，碩士及以上學歷的占12%，大學本科學歷占48%，大專占32%，大專以下占8%。可以看出在A公司中，92%的員工擁有大學專科（含）以上的學歷。
從被調查員工在A公司的工作時間上看， 1年以下的占32%，1～3年的占38%，4～6年的占16%，7～9年的占14%，可以看出，被調查員工中，有70%的員工在A公司工作時間不足3年。因此對于這部分員工，更需要得到來自上級的績效指導。
（三）A公司績效溝通存在的問題
1.績效溝通積極性差
調查問卷結果顯示，A公司被調查的員工中只有10%的員工主動與其管理者進行績效溝通，且只有8%的員工認為其管理者會與其主動進行績效溝通。
2.信息不對稱
在訪談中，湯先生稱企業績效溝通最大的問題是領導對員工的負面反饋少，具體來說就是即便領導對員工印象不好，也不會當面向員工指出。這有兩個不好的后果：其一，員工的能力得不到提高，以后可能還會犯同樣的錯誤；其二，以后被裁掉時，并不知道自己犯了什么錯誤，這對員工本身也是不公平的。
3.績效計劃階段缺乏溝通
問卷的5～7題，主要考察的是績效計劃階段的溝通，包括績效目標設定、實現目標的具體步驟、目標所需支持、相關激勵。從圖1可以看出，績效計劃階段的三個重要組成部分，大部分員工都表示不太清楚，這表明管理者與員工在績效計劃階段是缺乏溝通的。
4.績效目標執行階段缺乏溝通
問卷第8～9題主要考察的是績效目標實施階段的溝通，包括員工工作進展情況、解決障礙的方法。選擇“同意”和“非常同意”的員工比例詳見圖2。從圖2可以看出，上級較少關注員工進展情況，也很少主動給予需要幫助的員工幫助。
5.績效反饋階段缺乏溝通
問卷10～13題主要考察的是績效反饋階段的溝通。包括未完成時的原因分析，對員工完成任務時的認可，績效改進建議，下一階段績效目標交流情況等。調研數據情況詳見圖3。可以看出，有66%的員工認為當自己的績效任務未能完成時，上司主管極少幫助員工。特別是在績效考核周期結束后，上級主管應與員工商量改進績效的建議，并相互溝通下一階段的績效目標，能做到這兩部分績效溝通的上級主管只有20%。
三、改善A公司績效溝通的建議
（一）思想先行，重視績效溝通
思想是行動的先導，要進行有效的績效溝通，首先在思想上要重視績效溝通。如何從思想上重視績效溝通？管理者應該對績效溝通樹立起正確的認識，摒棄對績效溝通不重視的思想。同時他們也要幫助員工樹立正確的態度。
（二）完善績效溝通渠道
良好的績效溝通需要有完備的溝通渠道來實現，一個被阻塞的溝通渠道，不可能及時傳達信息，可能會失去它的有效性，給企業帶來很多損失，這又何談績效的提高和順利實現。在此次訪談中，筆者了解到公司的溝通渠道主要有面談、電子郵件、周例會以及一月一次的部門會議，另外還有非正式的聚餐。筆者以為，公司可以建立更多地溝通渠道，比如意見箱，有些人不想暴露是自己提的建議就可以使用這種方法。
（三）做好績效溝通各環節的溝通
1.在績效計劃階段，加強員工與管理者的互動，共同制定績效計劃，做到胸有成竹，知道怎樣做才是正確的，也知道如何達成目標，有哪些資源支持等。
2.在績效輔導溝通中，管理者應及時了解員工的工作進展情況，存在哪些障礙，及時給予幫助，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。這樣，不僅使工作順利完成，也極大地增強了員工工作的熱情。
3.在績效反饋階段，管理者應幫助員工分析工作完成或未完成的原因。對于完成的好的，要與大家一起分享，對未完成的要與員工一起分析沒有完成的原因，看看是客觀原因還是主觀原因造成的，是企業內部管理還是外部環境發生了變化引起的，是員工的勝任能力不足還是經驗不夠等，最后對確定的原因進一步分析，提出解決的最好辦法。同時為下一步改進計劃的制定提供參考。
4.A公司目前沒有績效考核，最首要的是建立一個合適的績效考核制度。
（四）建立績效溝通制度
績效溝通作為溝通的特殊形式，需要有配套制度進行規范，才能保證績效溝通順利開展，提升績效管理水平和效果。通過制度的規范，讓績效溝通成為主管的習慣、員工的習慣，用對話和交流的方式解決員工工作中的績效問題。通過建立科學、規范、合理的溝通制度，促使各級管理者及全體員工加強對績效溝通重要性的認識，嚴格要求和強化溝通的執行，這有助于培養管理者和員工的主動溝通意識，養成為提高績效而主動溝通的習慣。那如何建立績效溝通制度？筆者以為，主要從以下三點來建立：
一是從績效管理流程來規范績效溝通制度；
二是將績效溝通作為一種考核指標；
三是從企業文化上落實績效溝通制度，一個企業的文化在很大程度上影響企業里的員工。
（五）把績效溝通融入企業文化，潛移默化的影響員工
企業文化是企業員工價值觀的根本體現，在很大程度上影響著員工的各種行為，對企業的績效溝通產生重要的影響。企業溝通文化能使員工形成共有的價值觀和行為準則，這有助于企業績效溝通的順利開展。營造溝通文化是建立企業績效溝通體制的一個重要方面。首先，需要管理者提升溝通理念，樹立以人為本的理念，平等地和員工對話，讓員工感覺輕松舒適；其次，依賴于員工對溝通文化的傳播和引導，逐漸形成上下一致的、尊重的、服務的、分享的溝通文化氛圍，使企業的價值得到員工的認可和尊重。
企業文化對人的影響是巨大的，它影響著一個人行為。好的企業文化同樣吸引求職人員的眼光，在如今人才短缺的時代，一個好的企業文化同樣會吸引那些志同道合的人，為企業發展提供源源不斷的生機。
（六）增加管理者個人魅力和溝通能力
如何提升管理者自身的溝通技巧呢？筆者認為公司應適時開一些溝通技能方面的培訓。
如何提升領導者自身魅力呢？筆者認為應做好三點：一是誠心，即真心關愛下屬和員工；二是公心，即溝通交流要站在工作上，不以自己的好惡去看待人、事；三是用心，即要關注細節，用“心”溝通，合理運用非語言性溝通，努力營造一種舒暢的談話氣氛，這樣可使管理者富于人性魅力，讓下屬感覺管理者有親和力。
企業的發展離不開人力資源，績效管理作為人力資源管理中的重要環節，對組織人力資源的開發有重要作用。特別是在互聯網+時代，組織管理者更應該注重與員工的績效溝通，從而不斷激發員工的工作熱情，提高其工作績效，進而提升組織的整體績效。
參考文獻：
【關鍵詞】員工滿意度調查；現狀；建議
員工滿意度，也稱工作滿意度，是指個體對其工作的總體滿意度，員工在特定的工作環境中，通過其對工作特征的自我認識，確定實際所獲得的價值與其預期應獲得的價值之間的差距。差距大，滿意程度就低：反之，差距小，滿意程度就高。公司要保持人力資源競爭優勢，增強公司的凝聚力和戰斗力，就必須要提高員工的滿意度。提高滿意度的前提是首先要了解公司員工滿意度現狀，即做好員工滿意度調查。
本文通過開展問卷調查對XY公司開展員工滿意度調查，旨在了解公司員工滿意度現狀，并對公司的健康、持續、穩定發展提供一定的建議和參考。
一、XY公司基本介紹
XY公司成立時間不長，員工人數不多，來源分布較廣，學歷層次較高，是一個高速發展的典型的知識密集型企業，從事的是存在大量技術創新的新興產業。
二、員工滿意度調查問卷設計及說明
（一）員工滿意度調查問卷設計
本調查問卷的設計采用了五點計分法，“1”表示非常不同意，“2”表示不同意，“3”表示基本同意，“4”表示同意，“5”表示非常同意。分數越高表示滿意程度越高。問卷包括42道單選題，旨在調查員工對組織架構和部門職責、個人工作職責、薪資福利、績效考核、員工職業發展、企業文化建設等6個維度定要素的同意程度。
（二）缺失數據處理
當個別問卷中出現部分缺失值但數量不多時，我們使用要素的平均值替代缺失值。但單份問卷超過5個缺失值時，則此問卷無效。
（三）統計技術指標說明
1、整體滿意度指數
整體滿意度指數用來評估公司員工總體的滿意度水平，計算公式為：整體滿意度指數=【∑各要素平均得分/（最高分值*要素數）】*100，其中要素平均得分=∑該要素的得分/總樣本人數。
2、滿意指數、中立指數和抱怨指數
A、滿意指數：得分為4、5的有效百分比。
B、中立指數：得分為3的有效百分比。
C、抱怨指數：得分為1、2的有效百分比。
三、員工滿意度調查分析
（一）調查樣本描述
本次調查發放83份問卷，收回有效問卷76份，問卷的回收率為91.57%，問卷有效率為89.47%。詳見下表：
表1問卷回收基本情況統計表
（二）員工滿意度描述性統計分析
1、員工整體滿意度指數
一般地，我們認為整體滿意度指數在10―40之間，則表示員工整體滿意度處在“抱怨”水平；整體滿意度指數在40―70之間，則表示員工整體滿意度處在“中立”水平；整體滿意度指數在70―100之問，則表示員工整體滿意度處在“滿意”水平，如下圖：
10 抱怨 40 中立 70 滿意 100
圖1整體滿意度指數水平劃分
根據總體滿意度指數的計算公式，我們得到公司員工的總體滿意度指數為63.74分，可見公司員工的總體滿意度處在“中立”水平。
2、總體樣本頻率描述分析
下表反映了問卷數據整體得分的分布情況：
表2總體數據頻率分布表
由表2可以看出，公司員工對工作滿意的綜合性直觀評價最多的是基本同意，占42.86%，其次為同意28.08%和不同意18.38%，其中不同意和非常不同意比例合計21.46%，因此員工對公司的滿意度水平并不高。
3、總體樣本滿意指數、中立指數、抱怨指數分析
圖2總體數據頻率分布表
從圖2我們可以看出，從總體上看，雖然公司員工滿意指數要高于抱怨指數，但抱怨指數達到21.46%。同時，相對其它兩個指數，中立指數比較高，需引起重視。
（三）維度滿意度分析
圖3 維度滿意度指數對比圖
從圖3中我們可以看出，員工最滿意的是個人工作職責和企業文化，分別是71.36和67.24，最不滿意的是薪資福利和職業發展，分別為52.72和57.88。
圖4維度滿意度指數和總體滿意度指數比較圖
從圖4我們可以看出，滿意度指數得分前3位的維度均高于員工整體滿意度指數，而得分靠后的3個維度均低于員工整體滿意度指數。由于后3個維度的得分較低，拉低了員工整體滿意度得分，僅63.74分。因此，建議公司通過提高薪資福利、績效考核、職業發展3個維度的員工滿意度，以達到改善組織績效的目的。
四、員工滿意度調查結論及建議
（一）員工滿意度調查主要結論
1、公司員工的總體滿意度處在“中立”水平，對公司的滿意度水平并不高。
2、B部門的抱怨指數高于滿意指數，A部門和C部門的滿意指數遠高于抱怨指數。
3、工作職責維度平均得分3.57分，在所有維度得分中居首位，同時它的滿意指數也是最高的。
4、薪資福利、績效考核、職業發展三個維度的均值均未超過3分，且低于公司總體維度的平均水平，抱怨程度較深，認同感不高。
（二）建議
1、為了公司今后健康、持續、穩定發展，需進一步明確公司的組織架構、中長期發展戰略、公司的定位及各部門的業務發展方向，完善責權利體系。
2、建立順暢的信息溝通渠道，加強自身技術平臺建設，在技術保密的前提下，實現資源的合理配置和信息共享。
3、加強團隊建設，構建和諧工作氛圍，形成有凝聚力和戰斗力的工作團隊，尤其是B部門的團隊建設要引起公司重視。
4、加大培訓力度，優化人力資源配置結構，建立科學合理的人才梯隊，制定可行的員工晉升規劃、補充規劃、配備規劃、后備接班人計劃等。
5、廣泛征詢員工意見，修訂和完善現有薪酬福利體系，讓員工能共享公司發展成果。
6、月度績效考核評分過程應公正，結果應公開，并有考核反饋和投訴渠道，切實發揮考核的激勵和改進作用。
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