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管控和隱患排查治理管理制度
第一章
總則
第一條
為進一步實現綠色安全生產的管理目標，依據國家安全生產方針及有關安全生產法律法規、標準、規范，上級公司規定，結合我項目部實際，全面體現預防為主，綜合治理的思想，實現對風險的超前預控，持續排查和消除安全隱患，特制訂本制度。
第二條
安全隱患與安全風險的區別，本制度所稱安全隱患，是指生產經營單位違反安全生產法律、法規、規章、標準、規程、安全生產管理制度的規定，或者其他因素在生產經營活動中存在的可能導致不安全事件或事故發生的物的危險狀態、人的不安全行為和管理上的缺陷，如果不及時采取措施就會導致事故的發生；而安全風險是指某一事故發生的可能性及其可能造成的損失的組合，它是通過評估手段進行分級管控，使生產經營活動中風險降低到能容忍程度。
第三條
各分包單位要把安全隱患排查治理和風險預控作為安全生產基礎工作常抓不懈，建立健全安全隱患排查治理和風險預控、建檔監控等制度，逐級建立并落實從主要負責人到每位員工的隱患排查治理、風險預控和監控責任制。
第四條
實施安全隱患和風險預控分級管理，定期排查、治理。對安全隱患和風險要分類定級，制定措施，落實責任，落實到人，限時整改或預控，使隱患整改和風險預控做到“責任、措施、資金、時間、預案”五落實。
第五條
實施安全隱患和風險預控閉環管理，建立完善的隱患排查治理和風險預控工作機制，落實隱患排查、建檔、評估、整改、驗收閉環管理，對重大安全隱患實行掛牌督辦、跟蹤治理、逐項銷項制度；落實危險源辯識、風險評估、分級、分責、監控、預警、預報制度。
第六條
對于新開工工程、新工藝、新設備、新設施的投入或生產安全環境有變化時，未進行風險評估和隱患排查或未對風險、隱患采取有效管控措施的不得冒險作業和施工。
第七條
安全隱患治理應堅持“及時有效、先急后緩、先重點后一般、先安全后生產”的原則，風險預控應做到使安全風險降低到能容忍程度的原則，做到不安全不生產，安全風險不掌握不生產。
第二章
安全隱患排查治理與風險預控職責
第八條
項目部及各所屬分包單位是安全隱患排查、治理和風險預控管理的責任主體。
第九條
項目經理是安全隱患排查、治理、整改和風險預控管理的第一責任人；生產副經理，對分管范圍內的安全隱患排查治理和風險預控管理過程負領導責任；項目總工程師負責對排查出的安全隱患進行評審，確定安全隱患級別，并對分管范圍內的安全隱患排查治理以及風險預控管理負技術領導責任；安全員對安全隱患排查治理和風險預控管理負監督管理責任。
第十條
項目名業務口對分管業務范圍內的安全隱患排查治理以及風險預控管理負管控責任；安全員對安全隱患治理以及風險預控管理負監督、巡查、歸檔責任。
第十一條
各分包單位的主要負責人是本單位安全隱患排查治理和風險預控管理的第一責任人；安全員對安全隱患的排查治理、復查及風險管控負監督檢查責任；分管負責人（工長、班組長）對分管范圍內的安全隱患排查治理和風險預控管理負領導責任，負責組織制定分管范圍內安全隱患整改方案和安全技術措施，是分管范圍內高級風險的管理責任人；項目、分包單位總工程師對排查出的安全隱患和辨識出的風險負責組織評審分級，確定治理措施，并將評審結果落實到各責任人；安全員對分管業務范圍內的安全隱患排查和風險辨識及其治理負監督管理責任；對安全隱患排查治理以及風險預控管理負有監督、歸檔、分析和上報的責任；分包單位負責人，對班組的安全隱患排查治理以及風險預控管理負全面責任；分包單位技術負責人，對本分包單位的安全隱患排查治理負技術管理責任，負責制定整改的安全技術措施，指導安全技術措施的實施；班組長，對本班組生產作業場所存在的安全隱患的排查治理及風險預控負直接責任；職工個人對本崗位作業場所存在的安全隱患排查治理及風險預控負直接責任。
第十一條
項目部，各分包單位應保證安全隱患排查治理及風險預控所需的資金，安全費用應優先用于安全隱患的治理與風險的控制。
第十二條
分包單位將生產經營項目、場所、設備，應承租單位簽訂安全生產管理協議，并在協議中明確各方對安全隱患排查治理和風險預控的管理職責。項目部對承包、承租單位的安全隱患排查治理和風險預控負有統一協調和監督管理的職責。
第三章
隱患排查治理
第一節
隱患分級分類
第十三條
根據安全隱患危害程度和整改難度大小，安全隱患分為一般安全隱患和重大安全隱患。
一般安全隱患：是指危害和整改難度較小，發現后能夠立即整改排除的隱患。
重大安全隱患：是指危害和整改難度較大，應當全部或者局部停工，并經過一定時間整改治理方能排除的隱患，或者因外部因素影響致使項目部自身難以排除的隱患。
第十四條
對查出的安全隱患要及時梳理出一般安全隱患和重大安全隱患，落實隱患治理責任人。按照安全隱患的嚴重程度分為重大安全隱患和一般安全隱患，按照解決的難易程度分為A、B、C、D四個等級。
A級：難度很大，項目部解決不了，須由公司或屬地政府主管部門協調解決的安全隱患。
B級：難度較大，項目部解決不了，須由公司協調解決的安全隱患。
C級：難度大，分包單位解決不了，須由項目部解決的安全隱患。
D級：班組、項目部安全部門能夠自行解決的安全隱患。
第十五條
對安全隱患應及時梳理分類，匯總分析。從生產（管理）部門和專業角度對安全隱患進行分類。施工安全隱患分類：管理、臨邊、洞口、機電、腳手架、消防、作業平臺，其它安全隱患分類由各分包單位確定。
第二節
安全隱患的排查治理辦法
第十六條
安全隱患排查分四級：分包單位、班組、職能科室、項目部。
事故隱患排查流程圖
班組排查
職能科室
項目職能部門排查
項目部排查
項目部技術評審定級
項目經理確認
ABC級事故隱患上報公司
公司安全、行保部排查
事故隱患治理流程圖
事故隱患檔案
一般事故隱患中的A級
一般事故隱患中的B級
一般事故隱患中的C、D級
重大事故隱患
治理的時限和要求，應急預案
治理目標和任務，采取的方法與措施
進行整改落實
項目部制定整改計劃和方案
項目部組織驗收，合格與不合格
隱患整改復查
銷檔
第十七條
各分包單位應結合實際和專業特點，從人、機、環、管四方編制隱患排查表，避免隱患排查治事理過程中的人為失誤。
第十八條
項目部每月排查二次安全隱患；項目部各業務口每周排查一次安全隱患并檢查治理情況；分包單位每日排查不少于二次安全隱患并將排查治理情況報項目部安全部門備查。
第十九條
對嚴重違章行為、習慣性違章現象和重復發生的隱患作為安全隱患一并排查治理。
第二十條
任何單位和個人在任何時間發現安全隱患，均有權有責任有義務向項目部安全部門匯報。
第二十一條
分包單位對每周、日排查出的安全隱患必須堅持“誰主管、誰治理，誰驗收、誰負責”原則，確定責任人、隱患等級、治理措施，進行登記，上報項目部安全部門。
第二十二條
班組排查出的安全隱患必須當班整改消除，并做好記錄。當班確實解決不了的安全隱患應及時向項目部安安全部門匯報，并制定具體措施，在保證安全的前提下才能組織生產。
第二十三條
一般安全隱患中的C級和D級由本單位按照“五落實”即：落實整改目標、落實整改措施、落實整改時限、落實整改責任、落實整改資金，的要求制定整改計劃和方案，責成立即整改或限期整改，并下達整改通知書。對限期整改的隱患，及時建檔編號，由整改責任人負責監督檢查和整改驗收，驗收合格后報本項目部主要負責人審核簽字、銷項，安全員對C、D級安全隱患的整改驗收情況進行定期和不定期檢查。
第二十四條
項目部各專業部室要經常了解各分包單位施工隱患排查治理情況，并督促整改。對安全隱患項目部按相關要求實行掛牌跟蹤管理，由專人監督落實。A級隱患上報公司，按公司要求整改；B級隱患由公司分管副總經理、總工程師負責落實，明確整改負責人，各分包單位根據主管部室處理意見制定初步整改方案和措施報相關部室，由相關部室組織審批確定后按照“五落實”即：落實整改目標、落實整改措施、落實整改時限、落實整改責任、落實整改資金的要求進行整改，由項目部首先對整改情況組織驗收，合格后報請公司相關部室組織驗收。對隱患進行閉環、銷項，安全部對B級隱患排查治理及整改驗收情況組織檢查；C級隱患由項目經理負責落實，由項目部明確各職能部門整改負責人；D級隱患由各分包單位負責整改落實。
第二十五條
項目部及各分包單位要把安全隱患的排查治理工作納入施工管理責任范圍，并根據安全隱患治理要求，由各分包負責人負責有關隱患治理措施及落實工作。
第二十六條
重大安全隱患的整改，由公司相關部門組織項目部相關負責人制定并實施安全隱患治理方案。重大安全隱患治理方案應當包括以下內容：
（一）治理的目標和任務；
（二）采取的方法和措施；
（三）經費和物資的落實；
（四）負責治理的部門和人員；
（五）治理的時限和要求；
（六）安全措施和應急預案。
第二十七條
對重大安全隱患由公司實行掛牌督辦，項目部負責具體牽頭落實，重大安全隱患整改結束后，由相關專業部室組織驗收、銷項。公司安全部對安全隱患的排查治理工作進行監察、復查。
第二十八條
重大安全隱患治理結束后，項目部與各分包單位應對治理情況進行評估，編寫評估報告，并將評估報告送報公司相關部門及安全部。
第二十九條
對于因自然災害可能導致事故災難的隱患，應及時排查治理，采取可靠的預防措施，制定應急預案。在接到有關自然災害預報時，應及時發出預警通知；發生自然災害可能危及人員安全的情況時，項目部立即啟動應急預案，并及時向公司相關部室報告。
第三十條
在安全隱患治理過程中，應采取相應的安全防范措施，防止事故發生。安全隱患排除前或者排除過程中無法保證安全的，應當從危險區域內撤出作業人員，并疏散可能危及的其他人員，設置警戒標志，暫時停工或者停止使用；對暫時難以停工或者停止使用的相關施工生產、設施、設備，應制定并落實相應的安全防范措施，防止事故發生。
第五章
信息報告
第三十一條
對排查出的重大安全隱患，各相關業務口及分包單位應當及時向項目部安全部門報告。
重大安全隱患報告內容應包括：
（一）隱患的現狀及其產生原因；
（二）隱患的危害程度和整改難易程度分析；
（三）隱患的治理初步方案。
第三十二條
各分包單位及項目部各業務口排查出的重大安全隱患和一般安全隱患中的A、B、C級安全隱患，匯總后于當日報項目部安全部門；各分包單位及專業分包單位，排查出的重大安全隱患和一般安全隱患中的A、B、C級安全隱患應及時向項目部安全部門匯總；各分包單位及專業分包單位上報的安全隱患A、B級隱患及排查出的A、B級隱患和重大安全隱患，于當日項目部安全領導小組長。安全隱患在未整改完成前必須每日上報，直至安全隱患整改完成。
第三十三條
每周、每月、每季對本單位安全隱患排查治理情況進行統計分析，并分別于第二日前報項目部，由項目部安全部門匯總分析并分別于第二日統計分析送報項目部主要負責人簽字。
第三十四條
項目部成立安全隱患檢查評審組，每月負責對各分包單位上報的重大安全隱患和A級、B級隱患進行最終評審定級。對列入A級安全隱患須由公司協調解決的，由公司以正式文件向項目部提交隱患整改書面通知書。
風險預控管理
各分包單位應建立健全安全風險預控管理制度，從“人、機、環、管”四個方面全面辨識本單位施工生產作業活動中的各種危險源，明確危險源可能產生的風險及其后果，對危險源進行分級、分類、監測、預警、控制，預防事故的發生。
一、危險源辨識、風險評估
各分包單位應組織員工對危險源進行全面、全員、全過程的辨識和風險評估，并確保：
1、危險源辨識前要進行相關知識的培訓；
2、辨識范圍覆蓋所有施工活動及區域；
3、風險評估采用LEC評價法，從事故發生的可能性（L值）,
暴露于危險環境的頻繁程度（E值）,
發生事故產生的后果（C值）,
確定D值即危險程度，D值大于160為高級風險，責任人為分生管施工生產領導，
D值在70～160之間為中級風險，責任人為職能部門負責人，D值小于70為低級風險，責任人分包單位負責人。
4、每季項目部、分包單位根據下季度生產計劃安排從“人、機、環、管”四個方面進行危險源辨識、風險評估、制定風險預控措施，項目部編制風險預控手冊，分包單位編制風險預控明細清單，各崗位工種編制風險預控卡，職能業務口管控風險預控手冊，各崗位工種持風險預控卡上崗。
5、每月職能科室對分管分部、分項工程重新進行危險源辨識和風險評估，分包單位重新對作業場所進行危險源辨識和風險評估并更新風險預控明細清單。
6、各生產班組每班召開班前講話（教育）會，組織員工進行班前、作業前危險源辨識和風險評估，對風險采取措施予于消除，對大的風險及時匯報。
7、凡是有新設計、新工藝、新環境、新設備、新設施時，必須要進行危險源辨識和風險評估。
8、項目部各分包單位應組織相關專業，班組長人員定期或不定期對風險預控手冊進行修訂和完善。
二、危險源監測
項目部各分包單位應采取措施對危險源進行監測，以確定其是否處于受控狀態。
并確保：
1、危險源監測方法適宜，并在風險管理程序中予以明確；
2、危險源監測設備（確實需要的情況下）定期檢驗，確保靈敏、可靠；
3、危險源監測信息傳遞暢通、及時，相關信息能及時錄入管理臺帳。
三、風險預警
項目部各分包單位應采取措施對危險源產生的風險進行預警，使項目管理層和責任人能夠及時獲取并采取措施加以控制。
（1）針對不同級別、類別的危險源和不同程度的風險，制定相應的預警方法；
（2）建立完備的信息流通渠道（微信、QQ群），使預警信息傳遞暢通、及時。
四、風險控制
項目部各分包單位應執行政府相關法律、法規、制度中對風險管理的要求，建立風險控制程序，對風險進行有效控制。
（1）對危險源及其風險的控制遵循消除、預防、減弱、隔離、聯動、反映、警示的原則；
（2）危險源辨識、風險評估、風險管理標準與措施制定及隱患消除、控制效果評價等環節符合施工生產的運行模式；
（3）制定年、季、月度生產作業計劃時應以上年、季、月度風險評估報告為依據，充分考慮本年、季、月度計劃實施時潛在風險；
（4）編制《操作規程》、《安全技術措施計劃、方案》、《應急預案》及其它專項安全技術措施應對危險源進行有效控制。
（5）在高級風險范圍內進行作業時，必須編制專門的安全措施，并明確安全施工管控程序。
五、信息與溝通
項目部各分包單位應建立信息溝通程序，以確保員工與相關方能夠及時獲取風險預控管理信息，并可相互溝通、告知，（微信、QQ群），單位應確保：
（1）員工參與風險預控管理和制定、評審；
（2）員工參與危險源辨識、風險評估及風險管控標準、管理措施的制定；
（3）員工了解誰是現場或當班安全風險負責人；
（4）組織員工進行班前、作業前風險評估，并留有記錄（班前教育記錄并簽到）。
六、財政保障
項目部各分包單位應根據存在的風險制定安技措施投入計劃，保障管控風險的投入、降低安全生產風險，并應做到：
（1）建立《事故費用評估報告》及年度《安全生產風險評估報告》并對降低風險的投入進行相關分析；
（2）對單位年度事故損失進行分類統計、分析，記錄齊全；
（3）對單位年度安技措施費用投入計劃、完成情況進行分類統計、對未按計劃完成的投入進行分析，記錄齊全。
七、評審
項目部各分包單位應按規定的時間間隔對風險預控管理進行評審，以確保風險預管理體系的持續適宜性、充分性和有效性。
1、每年年底總工程師（技術負責人）組織相關人員、工程師對各分包單位辨識的危險源進行風險評估，確定風險級別、落實責任人、確定預控措施，印發風險預控手冊；
2、每月各分管技術負責人組織相關人員對本施工范圍內的危險源再進行辨識和評估，對新的或升級的風險重新確定風險級別、落實責任人、確定預控措施，如有變化重新修訂風險預控明細清單；
3、每月各職能口，組織相關人員對各分包單位分管范圍內的危險源再進行辨識和評估，對新的或升級的風險重新確定風險級別、落實責任人、確定預控措施，如有變化重新修訂風險預控明細清單；
4、班組每天早班組織員工進行班前、作業前危險源辨識和風險評審。
北京城建七
項目部
2018年
月
日
—
關鍵詞：企業；現金流量管理；風險管控；問題與策略
現金流量管理是企業主要的風險之一，而企業風險管控工作的根本目的就是降低現金流量管理的風險，以保證現金流量工作的有序推進。目前，企業在具體的現金流量工作中依然存在著很多的問題，這導致現金流量管理工作的風險不能得到有效控制，給企業的長足發展帶來了較大的負面影響。基于此，還需企業加強對現金流量的管控措施，提高現金流量管理質量，降低現金流量管理風險。
一、現金流量管理與風險管控工作的現實性
（一）現金流量管理的現實性
現金流量管理是企業在生產與經營過程中的主要動力，還是企業在激烈市場競爭中獲得一席之地的內在因素。健全與完善的現金流量管理制度可以增強企業在生產與經營過程中的抗風險能力，也是企業在經營、投資、融資、收益以及分配過程中的重要依據。企業通過健康與科學地管理現金流量，可以提高企業財務監管的力度，轉移和規避各類風險的發生。
（二）風險管控工作的現實性
風險管控工作的現實性指的是企業在經營、投資、融資、收益以及分配過程中存在的風險降低到可以接受的范圍之內，并以此來提高企業的經濟效益和社會效益。正確識別企業現金流量管理中的各類風險，可以準確預測風險的發生，從而合理評估風險并制定出針對性地應對措施，進一步將企業的損失降低至最小。
二、現金流量管理與風險管控工作的相互作用
（一）風險管控工作需要對現金流量進行管理
風險管控工作主要適用于企業戰略目標階段，通過合理目標的建設，選擇業績指標，創設內部環境，健全風險偏好和容忍度，正確識別潛在風險，評估風險給企業帶來的影響，實現內外部信息的良好溝通，確保股東權益不受任何侵害，實現企業價值最大化。另外，通過健康與科學的現金流量管理，可以為企業的風險管控工作提供根本保障，降低由于現金流量赤字給企業帶來的風險。
（二）健康現金流量管理能有效控制風險發生
在企業不斷發展的過程中，企業管理者不僅要注重對企業經濟效益和社會效益的增長，更要注重對現金流量的管理。這是因為，健康與科學的現金流量管理和有效的風險管控措施必不可少，通過健康的現金流量管理，分別對風險管控工作做定性與量化分析，為企業的長足發展奠定堅實的基礎。
三、企業現金流量管理以及風險管控工作存在的問題
目前，在大部分的企業中，現金流量管理風險意識比較低下，依然存在著諸多需要解決的問題，較典型的問題主要有以下幾點。
（一）缺乏現金流量管理風險意識
受傳統管理模式的影響，企業管理者缺乏現金流量管理風險意識，對于現金流量產生的風險關注程度并不是很高，反而是將更多的時間和精力放在了企業的生產、經營以及利潤方面。簡單來說，企業并沒有做好對現金流量的正確規劃，在管理方面也缺乏健全與完善的制度，這不僅使現金流量管理容易產生較大風險，還會給企業正常的生產經營秩序帶來一定的負面影響。比如，一少部分企業比較容易出現資金斷裂和現金流量危機，而這些問題的出現勢必會給企業的長足發展帶來巨大沖擊。
（二）缺乏健全完善預警機制體制
當前形勢下，國內很多企業在生產與經營的過程中，由于企業并沒有及時的認識到健康與科學現金流量管理的重要意義，導致企業缺乏健全完善的預警機制體制。因此，企業無法對現金流量進行合理地控制，僅采用的是賬簿的方式簡單地記錄著企業中的現金流量，不能合理利用現金流量的數據信息對其使用計劃進行科學分析，導致現金流量管理不能發揮出自身真正的優勢和作用。
（三）現金流量管理方式單一落后
一部分企業現金流量管理方式落后單一，現金流量管理工作也是以事后為主，在具體的管理工作中更是缺乏一定的預警性與前瞻性，事前控制與事中控制的手段更是十分匱乏。此外，企業中的現金流量管理工作更多的是體現在增收和節支方面，而在資金周轉、應付賬款等方面缺少相應的手段與措施，這最終也會給企業現金流量管理水平帶來影響。
（四）現金流量管理內部控制薄弱
在企業現金流量管理以及風險管控工作中，最主要的一個問題還是現金流量管理模式比較粗放且內部控制制度比較薄弱，而這兩項工作又與企業現金流量管理以及風險管控工作密切相關，當這兩項工作的情況出現不容樂觀的時候，必然會導致企業現金流量管理工作風險的攀升。比如，不少企業現金流量管理工作注重表面流于形式，這樣就會導致預算超支現象的發生，甚至還會給企業正常的生產與經營活動帶來影響。
四、企業現金流量管理以及風險管控工作措施
（一）提高流量管理以及風險管控工作的認識
企業財務人員是現金流量管理的主要實施者，其對企業現金流量管理以及風險管控工作的認識，會對企業現金流量管理風險防范的效果起到不容忽視的重要作用。因此，財務人員應當積極配合企業做好各項經營管理工作，注重與加強企業在日常經營活動中現金流量的管理工作，避免和減少由于缺乏現金流量管理風險意識給企業帶來的各項經濟損失。與此同時，企業也要不斷提高對金融風險防范意識的應對能力，以確保企業資金可以按照既定的目標合理使用，同時優化企業資金結構，提升財務人員現金流量管理風險管控意識，為企業的健康與可持續發展奠定堅實的基礎。
（二）完善現金流量管理風險管控的預警機制
在競爭越來越激烈的市場環境下，企業應當不斷完善現金流量管理風險管控預警機制，綜合分析現金流量風險因素，對潛在的現金流量風險實施預警與評估，進而提高企業現金流量管理及風險管控工作的水平。具體可以從以下幾個方面做起。1.企業應當健全包括財務、市場、經濟等內容的現金流量數據管理模式，以便可以更好地實現對現金流量管理的預警監測，通過以數據為支撐，避免風險的發生，實現精準的預警效果。2.企業在完善現金流量管理風險管控預警機制的過程中，應以預警指標為基點，對現金流量管理工作進行量化分析，促使現金流量預警機制的制定可以滿足可計量的要求，這就需要企業結合自身實際情況，選擇符合本行業的預警機制基準。同時，對于預警機制的選擇還應當具備有效性的特點，充分預警財務風險的發生，而預警指標的全面性也同樣重要，比如企業中的盈利水平、償債能力都應當做到系統與全面的預警機制。3.建構預警機制模型，通過建構預警機制模型，使企業現金流量管理工作可以更加直觀與可靠。這一模型的構建不僅包括各項預警功能，還應當包括其他方面的內容。但總的來說，現金流量預警機制模型的構建應當以經濟性為出發點，進而促進企業現金流量管理工作得以健康發展。
（三）創新現金流量管理風險管控的模式
在企業現金流量管理以及風險管控工作中，還應當不斷創新現金流量管理風險管控的模式，管理方式要從事后分析、事前預防為主，實時掌握現金流量數據信息，提升現金流量管理水平，提前做好現金流量風險管理措施的計劃與實施，合理控制現金流量風險發生。
（四）做好現金流量管理風險管控的內部控制
在企業現金流量管理以及風險管控工作中，企業還需要做好現金流量管理風險管控的內部控制工作，保證現金流量管理工作的科學性與合理性，提升風險管控的剛性，確保現金流量管理工作的健康發展。在具體的內部控制方面，逐步完善內部控制機制，提升內部控制的效力與水平，促進現金流量管理工作實效性的提升。
五、企業現金流量管理以及風險管控工作的可控思維
企業現金流量管理以及風險管控工作的可控思維指的是，現金流量風險不可能為零，必須控制在可以接受的范圍之內，不能因為存在風險而停滯不前。風險無處不在，但企業要敢于面對風險，注重控制風險，這是對待現金流量管理以及風險管控工作的正確態度。作為企業財務部門必需保證健康的現金流，否則風險就會出現不可控的現象。企業的生產與經營在任何時候都不可缺少現金流，現金流是保護企業的重要屏障。相反地，過度的負債會導致企業現金流量管理以及風險管控工作出現不可控的現象，這樣現金流就不能支撐企業償還債務的能力，可能還會將企業用于生產經營的資金用來歸還債務，這不僅會影響企業正常的生產與經營活動，還會加劇企業現金流入的困難，進而形成惡性循環模式。除此之外，如果企業過度投資同樣會導致現金流量管理以及風險管控工作的不可控，對投資項目的收益過分樂觀估計，就會從企業挪用大量現金，而如果被投資項目所投入的資金無法收回，更會影響企業正常的生產與經營。故而，作為企業的管理者要提高格局，要有智慧，并不是將企業的現金流量控制在自己的手里才是最好的，企業要想實現長足發展，需要注重的是對團隊的培養、制度的完善，這樣的企業才有價值，才能實現良性的運行。
六、結語
綜上所述，企業之間日益激烈的競爭使得現金流量管理以及風險管控工作承受著更大的壓力，也在無形之中放大了現金流量管理的風險，這就需要企業管理者結合企業現金流量管理以及風險管控工作存在的問題，制定出針對性地策略，保證企業現金流量的更加合理與健康。本文以上內容所提出的現金流量管理以及風險管控工作的針對性措施及對相關研究的借鑒，也有筆者自己的理解與思考，希望企業可以結合以上幾個方面的內容，促進現金流量管理以及風險管控工作效率與水平的不斷提升。
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關鍵詞：大型養路機械；風險預控管理體系；本質安全
中圖分類號：TB
文獻標識碼：A
doi：10.19311/ki.1672 3198.2016.22.103
大型養路機械由于結構復雜、作業施工線長面廣、長期野外作業、人員分散等情況，造成施工管理困難，作業人員安全危險系數高。如何保障人員、設備安全，哪種管理方法適用于大型養路機械行業已成為行業焦點。中國神華軌道機械化維護分公司（簡稱：神維分公司）主要承擔神華鐵路線路的清篩、搗固、整形等養護業務，自2012年起摸索在各工務機械段采用風險預控管理方法，取得良好成效。為同行業管理者提供一定參考意見。
1 風險預控管理體系
1.1 風險預控管理體系定義
風險預控管理體系是指在一定經濟條件下，在企業生產周期風險源已知的系統中進行預識別、評估、分類，并消除、減少、控制，實現企業人-機-環境-管理系統的最佳匹配，減少事故的期望和社會可接受水平的風險管理過程。
1.2 內涵
“風險控制”為核心，以“冰山理論”作為一種科學的系統的運作模式，以PDCA管理的理論基礎，對管理體系的持續改進。“所有的事故都是可以避免的，所有的風險都可以控制”，在每次作業前先進行過程危險源辨識，通過風險評估，確定風險等級并制定適當的風險管理措施，將風險可行有效降低到可接受程度。
1.3 目標
通過預控制為核心，持續、全面、全過程、全員參與、閉環安全管理活動，在生產過程中做到人員無差錯、無故障、無缺陷的系統，沒有管理上的漏洞，從而實現人員、設備、環境，管理本質安全，切斷安全事故的因果鏈，最終消除已知的規則，造成重大人員傷亡的生產事故的發生。
在企業全生產周期過程中對系統中已知的危險源進行預辨識、評估、分級，進而對其消除、減小、控制，實現企業人-機-環-管系統的最佳匹配，使事故降低到人們所期望和社會可能接受的水平的風險管理過程。
2 準備階段
2.1 全員培訓
成立風險預控管理體系委員會，下設推行辦公室，各部門負責人為成員，將責任分解至各部門、個人。全員進行風險預控知識培訓，系統學習風險預控體系基礎知識、構建思路、推行方法、危險源辨識及風險評估方法等。
2.2 制訂系統文件
此系統由《程序文件》、《安全手冊》、《考核評分標準》、《員工不安全行為管理手冊》、《風險管理手冊》和《管理制度匯編》等六部分構成。制訂該體系文件，使員工有法可依、有章可循。
（1）安全手冊：明確公司管理的原則、目標和描述風險預控制管理體系涉及的流程及其關系，風險預控制管理體系在框架內的整體顯示；使公司和部門的一些安全責任和權限規范化。
（2）程序文件：提供了相應的過程控制的目的、范圍、責任、控制內容、方法和程序，以保證每個過程的功能的實現。《程序文件》是《安全手冊》的支持文檔，管理和控制各項工作的運行。
（3）風險管理手冊：在危險源辨識的基礎上，通過精煉管理對象，明確相應的負責人或監管單位，并制定對應的管理體系和管理措施，實現對人-機-環-管等危險源的風險預估，減少和防止事故的發生。
（4）評估評分標準：檢查風險預控制管理制度、經營業績、判別公司是否對風險預控制管理體系的一般要求的綜合評價標準。
（5）員工不安全行為管理手冊：明確崗位安全要素、職責范圍和崗位標準內容，指導和規范員工的安全行為，將不安全行為分為故意和無意兩種不安全行為，制定相應的不安全行為觀察、糾正措施和獎懲制度。
（6）匯編管理系統，包括公司的所有安全管理系統，包括風險管理、人員管理、設備管理、激勵和約束管理等方面的輔助管理。
2.3 拓寬宣傳種類
通過多種形式加大風險預控體系宣傳力度，將風險管理手冊按內容分類，制作成PPT演示文稿，利用視頻系統在職工就餐期間循環播放，潛移默化增強職工風險意識；宿營車、淋浴車張貼風險宣傳畫，分批次組織工區職工參觀學習；結合6S管理，在可視化管理中加入體系管理元素；推行施工預備會各崗位闡述施工點前風險預想，班組人員補充討論的模式，推進職工主動學習本崗位風險預控知識的積極性。
3 實施情況
3.1 危險源辨識
采用工作任務法，對公司33項工作任務按工作流程，根據三種時態、三種狀態從人、機、環、管四個方面進行危險源識別項目，共辨識危險源頭404個。以此對這些風險進行分級、排序，其中重度風險任務5項、中等風險任務是23項、一般風險任務為5項，低風險任務是0項。人員危險源有323個，設備危險源有38個，環境方面危險源11個，管理方面危險源32個。
3.2 多種形式風險預控管理
推行過程中，將6S管理、標準化作業、風險預控管理體系互溶共同，使體系真正落地。6S管理，即從整理、整頓、清潔、清掃、素養五個方面規范員工日常安全行為，形成良好的作業習慣，排除安全隱患、降低風險、提高員工安全意識、提高個人修養減少因人為因素造成的危險，最終實現安全。
通過制定大型養路機械運行標準、檢修標準、各車型作業標準等，各項作業按標準作業，保證嚴格按照標準作業，就能規避危險。日常生產活動中，各作業隊將三者結合在一起，向“力爭零傷害、追求零違章”更高目標邁進。
3.3 強化過程管控
如何實現風險超前預控？如何將風險控制貫穿生產過程的每道工序、每個環節？面對這些問題，公司經過長期探索，形成了公司、段、作業隊三級管控制度。
公司主要對風險預控管理體系進行宏觀設計和總結規劃，制定年度工作方案并組織實施，對過程進行檢查和考核，對中等以上風險制定管控措施并監督執行，及時解決和處理風險預控管理體系執行中出現的新情況、新問題。
工務機械段主要對體系的執行進行細化、推進落實方面開展工作。一是針對不同設備、作業環境，組織進行危險源再辨識和風險再評估工作。將危險源細分到每個崗位、每種狀態，做到作業、運行、保養三態下各類風險清晰明了。二是指導各作業隊體系的健全和推進工作。通過定期、不定期的安全檢查活動，發現體系落地中存在的問題，及時解決處理。三是細化管理，強化具體措施制定。針對施工運行、作業、檢修保養、委外管理、消防安全、線路移交等領域易產生的安全隱患環節，制定相關管理措施和補充規定，設計各種標識卡、標識牌、宣傳版面，包括作業、運行、保養、司乘人員提示卡、委外檢修卡、委外作業安全控制卡等，實行持卡上崗。
作業隊是風險預控管理體系的基層單位，一線員工是體系落地的重點對象。為幫助員工識別危險源，管控人的不安全行為，作業隊從規范班前預備會風險辨識和班后總結分析會入手，作業前對施工環境、線上設備設施、道床飽滿度、設備人員狀況等進行全面調查摸底，預備會中采用“兩圖一表”形式，明確關鍵環節、關鍵點、管控責任人，逐級傳達，將施工任務、指標和管控措施層層落實，直至班組、號位。不同崗位員工針對崗位危險源，輪流講述本崗位危險源及相應管理標準管理措施；班后會及時總結分析作業過程中各號位存在的問題和不足，提出改進措施、考核意見。作業隊領導每月輪流講述風險預控管理體系知識，每個班前班后會車組負責人對各號位、崗位人員進行抽考、點評、打分，周例會上隊領導對班組長進行風險預控體系知識提問，月度考試中加大風險預控體系內容的比例，并將綜合成績計入績效考核。
班組在日常管理中，按照“一個流程”方法落體系，結合現場實際，不間斷開展現場危險源辨識和風險評估活動，對現場排查出的危險源及時明確管控措施和管控責任人。并持續開展危險源“講背用”活動，讓每名員工能熟悉本崗位風險，明白執行標準和控制措施。
3.4 開好班前班后會
各作業隊充分利用好班前班后會，班前會上，施工負責人進行點名，觀察員工思想動態，分配各項施工任務，狀態較差、情緒波動比較大的員工分配次要任務，并把“學、講、記、查、評”五字決貫穿始終。
學―指的是各崗位員工采用自學、集中培訓方式學習風險預估管理系統理論，掌握控制危險源頭、管理標準和管理措施的方法。
講―指的是班前會上施工人員根據各自任務分工，每天輪流講述、分析次日施工任務的危險源及應對措施。如調查線路人員主要涉及的危險源，哪些里程有影響施工的障礙物，施工作業遇到時該怎么處理，配合單位提出的注意事項等；防護員根據線路條件，提出是否增設中間聯絡員、現場聯系注意事項等；大機操作手根據各崗位職責預想施工中可能遇到的危險源，提出應對措施等。
記―指的是施工人員在隊長、工班長布置施工任務、講述安全注意事項、其他施工人員講述施工過程可能遇到的危險源時做好記錄，分析哪些事項與自己任務關聯，做好防控措施。“知是行之始”，通過“學講記”可以解決員工知道本崗位危險源的問題。
查―指的是在施工作業期間，施工負責人、工班長根據班前會上各崗位員工講述的危險源，觀察員工是否在作業中存在相關違章違紀行為，是否按預想的管控措施進行處理。
評―指的是班后會上，施工負責人根據當日施工任務進行點評、考核，分析總結當天施工遇到的特殊情況，指出哪些因素影響施工進度，觀察到員工有哪些不安全行為，出現的“三違”情況等。其他崗位人員根據施工實際情況與班前會危險源預想進行對比，總結哪些情況沒有預想到，哪些危險源沒有辨識出，日積月累不間斷總結，切實將風險預控落實到行動上。“行是知之成”，通過“查評”可以解決能否做到的問題。
3.5 強化培訓
作業隊每月由隊領導輪流講述風險預控管理體系知識，全員參與，并在培訓表上簽字確認培訓內容；每天班前班后會要求車組負責人對各號位、崗位人員進行抽考、點評、打分等督促職工主動學習；周例會上隊領導對各工區工班長進行風險預控體系知識提問；加大月度考試考卷中體系內容的比分，綜合成績計入績效考核。
3.6 強化目視管理
目視化管理是將相關管理事項轉化為可見的文字、圖片、圖表、照片等方式，從而達到提醒、控制、警示、預防的作用，借以推動自主管理。風險預控管理推廣小組通過設計各種標識卡、標識牌、宣傳版面，提出了“持卡上崗就是進行崗前安全培訓”管理理念。
3.7 加大考核力度
根據體系管理標準及管理措施要求，定期檢查大型養路機械作業標準執行情況，加大對運行前設備狀態檢查、運行中呼喚應答、同步操作、勞動保護用品佩戴、現場防護、檢修保養、委外施工、工機具擺放、續行連掛等關鍵節點的把握，優化作業流程、預控潛在風險、實現安全生產持續改進。
3.8 加強文化引領，促進理念提升
加強安全文化建設，研究制定了《安全文化建設方案》，提出了“違章就是事故，遵章才能安全幸福”的安全生產理念，組織開展了各種形式多樣的安全文化活動。圍繞安全生產豐富活動內容，廣泛開展“安康杯”競賽、“職工合理化建議”活動和“推進體系落地、樹立紅線意識”安全演講比賽，通過安全文化引領，促進安全意識深入人心。
3.9 運用任務觀察式，規范人員不安全行為
根據數據的統計分析，各類鐵路事故中，80%的事故都是由不安全行為引起的，人們的不安全行為更難以預測不安全狀態，更難以控制。防止和避免事故發生的原因和規律，是預防和避免事故發生的重要途徑，是事故發生的原因和后果。
4 實施效果
自2012年開始，通過在神維分公司運用風險預控管理體系管理方法，最終形成以風險預控為核心、以切斷事故發生的源頭為手段、以危險源識別和形成風險預控管理體系為基礎、以人的錯誤行為控制為重點等系列措施，無傷亡事件發生，從人-機-環-管四方面保證了人員、設備、施工作業安全。實踐證明，在大型養路機械行業運用風險預控管理體系管理方法是可行的。
4.1 人員安全意識和素養得到提升
通過培訓學習，員工具備了相應的安全常識、技能和較強的安全意識，安全素質得到提高，能夠不論在何時何地何種環境和條件下，都能按流程和標準化操作，減少了人的不安全行為造成的事故。
4.2 設備故障降低
通過劃區域，包干包管，使得設備都有人管，各區域零部件都有責任人負責檢查、保養，降低了設備故障率，減少了因設備不安全狀態造成事故，同比2012年單機消耗也有所下降。
4.3 工作環境改善
大型養路機械、附屬車輛以及辦公區域工作環境得到大幅改善，人、物、空間合理分配，擺放井然有序，減少了安全隱患，確保了生活、施工場所人員設備安全。
4.4 管理制度完善
細化責任到每個人，使每項工作都有人抓有人管，人員明確自己職責所在，做到了全覆蓋、零容忍、嚴執法、重實效，避免了管理漏洞造成的安全隱患。
參考文獻
自從改革開放以來，中國經濟已經走過了三十多年的發展歷程，中國企業也開始跟隨國際企業的步伐向集團化、規模化發展，涌現出越來越多的全方面發展的集團性企業。這些企業全部進行集中化的管理，并且在集團公司下產生了很多相關子公司和分公司，而隨著集團公司規模的擴大，這些公司內部財務管控也出現了各種各樣的風險，例如很多下屬公司因為缺乏財務自而失去了進取心，也有一些公司因為管理不到位而出現了財務風險，導致出現了信譽受損和資金鏈斷裂等情況。
關鍵詞：
集中管理；財務風險；管控
一、集中管理模式下集團財務的管理現狀
隨著經濟的發展，中國企業開始走向全球競爭，而在競爭的過程中，國際先進大型企業帶給了我們很多挑戰，同時也讓我們認識到了不足。現代企業的競爭不僅僅是產品的競爭，也是公司綜合競爭力的競爭，其中財務管理也是公司核心競爭力的重要體現。而在集中管理模式下，集團財務管理存在著如下一些特征：
(一)集團公司規模越來越大，管理難度增加
現在的集團公司規模越來越大，很多集團的領導層都不能確定本集團內部究竟有多少子公司和分公司，這給集中管理帶來了很大難度。對于財務集中管理來說，這種管理難度更大，因為財務涉及很多方面，集團公司很難掌握每一個子公司、分公司的具體財務情況，只能通過上報的財務數據和后期審查來研究財務運行情況，這很容易產生誤差。
(二)集團內每一個公司的管理水平存在差距
集團內的公司有大有小，而且每一個公司的具體管理方式和管理人員水平都有所不同，這就造成了集團內部管理水平特別是財務管理水平存在差距，由此導致有一些單位的財務風險較小，而有些公司由于管理者比較比較激進，而且管理水平并不高，使得單位內部財務風險非常高。
(三)集團公司對內部各公司管控手段匱乏
在集中管理模式下，集團公司應該對內部各公司進行強有力的管控，但是現在的很多集團公司對于內部各公司缺乏有效的管理手段，各公司運行相對獨立，運行水平完全取決于本公司管理層的管理水平。在財務管理方面，雖然名義上處于集團公司的統一監管之下，但是實際上卻處于各自為戰的狀態，各公司的財務預算和開支相對獨立，并沒有形成一個整體。
二、集中管理模式下的財務管理中的問題
集中管理模式下的財務管理雖然對于預防財務風險，加強集團公司管控有著比較有效的作用，但是在實際運行中財務管理過程中依然存在著一些問題，具體有如下幾種：
(一)財務數據傳遞緩慢，財務管理工作量過大
現在的集團公司都有著非常龐大的組織，而且這些公司分布范圍非常廣，并不集中在同一個城市，甚至并不集中在一個國家。財務數據傳遞不止是通過信息技術將一些財務數據進行傳遞，還需要把很多原始憑據和相關票據傳遞給集團公司，這就造成了集團公司內部財務數據傳遞緩慢。當今社會的經濟形勢日新月異，每天都有新的變化，而集中管理模式下必然會使得集團內部公司反映速度較慢，特別是財務管理反映緩慢，無法適應市場的快速變化。而集中管理模式也使得集團公司財務管理有著巨大的工作量，不但要負責整個集團的財務管理，還要對每個子公司和分公司的財務進行管理，這就使得財務管理工作經常會有不到位的現象，造成一些潛在的財務風險。
(二)財務制度不完善，財務管理者的管理水平參差不齊
很多集團公司并沒有建立起完善的財務管理制度，財務管理工作并不能根據客觀事實和市場客觀規律來執行財務管理，這些集團公司的財務管理完全取決于某一個人或某幾個人的管理來決定，這也使得這些集團公司的財務管理現狀不容樂觀。不尊重公司實際情況和市場客觀規律的管理是非常容易產生財務風險的，特別是在這種集團公司中，因為公司規模非常巨大，任何一個不正確的決策都可能帶來非常大的損失，甚至直接影響到集團公司的未來發展。
(三)財務工作非常復雜，很難兼顧每一個方面
正如我們前文所闡述的，集團公司規模比較龐大，下屬公司單位非常多，這就給財務管理工作帶來更多的問題。集團公司的財務管理不但要對正在進行的財務活動進行記錄和監管，還要對公司的融資、投資和資金流動的各個方面進行管理，再把這些過程具體分配到每一個下屬公司。這對于財務管理工作是非常大的難點，也使得財務管理很難兼顧到每一個管理方面，也使得集中化的財務管理非常容易出現瑕疵和紕漏，這正是集中化管理模式所帶來的必然后果。
三、集中管理模式下的財務風險管控
針對集中管理模式中存在的一些問題，集團公司管理者應該采取切實可行的措施來解決這些問題，并進行有效的財務風險管控。
(一)持續推進財務信息化建設
隨著信息化技術的不斷發展，信息化也為財務管理提供了全新的發展方向和發展思路，將信息化技術應用于財務管理能夠有效地提高財務管理的工作效率。集團內部可以建立起統一的信息化管理制度，將各種財務信息通過同一種模式進行錄入整理后上報集團進行統一分析處理。在財務信息處理的工程中可以借鑒流水線生產模式，每一個財務人員具體負責一個工作環節，并且建立起統一的規章制度，使得每一個財務人員都可以按照同樣的標準進行工作。使得信息化技術幫助集團加強財務集中管理水平，這樣也可以使得集團管理更快的獲得更準確的經濟數據，為集團財務風險管控提供有效的依據。
(二)加強資金的集中管理
在進行財務集中管理的過程中，集團公司應該加強資金集中管理，把資金的使用權把握在集團公司，而且這樣還能夠使得閑置資金得到充分利用。可以將這部分資金委托給銀行進行一些安全可靠的理財投資，在保持資金流動性的同時增加閑置資金收益。資金的集中管理可以避免一些子公司、分公司因為私自進行高風險操作而導致的資金損失和財務風險。另外資金集中管理也可以改善資金利用情況，避免出現零散資金閑置的情況，資金的閑置同樣也是一種浪費，統一合理的使用能夠有限降低財務風險。
(三)建立完善的預算和預算執行機制
集團公司要根據本公司的運行情況和財務狀況定期制定預算計劃，預算制定的周期不能過短，也不宜過長，而且要根據公司運行狀況的改變經常性的進行調整。預算所包含的內容一定要非常全面，不但要包括各種生產經營性支出，還要包括一些固定投資、折算費用和人工費用，通過全面性統籌和規劃來制定公司預算。而一旦預算制定完成，在預算計劃沒有變更之前要嚴格執行預算計劃，保證財務管理在預定范圍之內運行。如果公司財務狀況或者運行情況發生了變化要及時調整預算方案，使得方案能夠適應這種變化，并把集團公司財務風險控制在可控范圍之內。
(四)采用內部審計和外部審計相結合的審計模式
對于集團公司的財務運營情況和管理情況，需要定期進行審計，而這種審計主要分為兩個方面。一方面由集團內部組織專人對所屬各公司進行財務審計，確保各個公司的財務運行數據和實際情況相符，檢查各個公司是否嚴格按照公司各項的財務制度進行管理和運行。另一方面要引進外部審計公司，集團公司應該邀請第三方的審計單位對集團整體進行審查監督，別是集團財務管理部門的財務情況要著重進行檢查，確保整個集團財務都運行在正確的軌道上，降低財務風險。
四、結論
集中管理模式下財務管理非常容易出現風險，影響集團公司的正常運行，甚至會出現資金鏈斷裂的情況，給集團造成無法挽回的損失。針對這種情況，應該采取行之有效的措施來防控財務風險，保證財務管理的平穩安全。
參考文獻：
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[2]梁珍華.構建有效的財務風險控制戰略增強企業核心競爭力[J].企業科技與發展，2014(02)：48-49.
以某大型全球制造企業西安分公司（文中簡稱A公司）為研究背景進行分析，A公司是一家集銷售、生產、研發、計劃、售后于一體的大型制造公司。A公司實施SAP R/3系統之初，為了便于系統功能測試和加快項目進度，大多復制其他公司的角色，給用戶分配了不合理的權限。而系統上線后，為了數據的安全性及操作的安全性，企業應制定周密規范的權限管理方案。本文從日常運維中權限控制的角度出發，詳細的闡述了SAP權限控制的原理及規范化管理的步驟，幫助企業進行風險控制，保證企業信息安全。
關鍵詞：
SAP權限控制;角色;數據安全;風險控制
中圖分類號：
F2
文獻標識碼：A
文章編號：16723198（2014）23001102
1 引言
SAP/R3是全球領先的ERP軟件，該軟件本身就有一套完善的系統權限管理方法，對企業組織機構變化、人員變化引起的權限變化具有很好的適應性。本文通過對事物代碼，授權對象，角色，崗位的設置進行分析，分析了從企業實施到后期維護過程中可能出現的風險控制問題，并提出詳細而周密的解決方案。
2 SAP R/3的基本概念
2.1 SAP R/3系統基礎架構
SAP R/3從系統集成方面包括生產系統（PRP），練習系統（YRP）、質量保證系統（QRP）、開發系統（DRP）。SAP R/3從功能模塊劃分，可分為SD、PP、MM、FI、CO等多種模塊以及多種系統創建了一個二維系統架構，如圖1所示。
圖1 二維組織架構
2.2 基本概念解析
（1）角色（ROLE）。
角色通常可分為單一角色（Single Role）和復合角色（Composite Role）。單一角色（Single role）是指事物代碼的集合，也包括事務代碼所要求的權限對象、權限字段、字段的值等，它們共同決定了具有該角色的用戶訪問數據的范圍。
復合角色（Composite role）是指單一角色的集合。以用戶每個具體操作為權限的基本單位設置單一角色。由單一角色組合的復合角色多為用戶的崗位權限
（2）授權對象（Authorization Object）。
在ROLE和TCODE之間，還有一個中間概念“授權對象”，它能夠定義角色中包含的事務代碼的相關控制值，包括禁止和允許某種操作。
（3）事務代碼（TCODE）。
事務代碼也叫TCODE（Transaction Code），是在SAP中進行某種操作的命令。例如我們可以使用XD01創建客戶。事務代碼是由ABAP語言編寫的程序來具體實現。
（4）用戶、角色、授權對象、事務代碼之間的關系。
一個用戶可能有多個復合角色，復合角色由單一角色構成。單一角色包含了若干權限對象，權限對象包含了若干權限字段、允許的操作和允許的值。它們之間的關系如圖2所示。
圖2 復合角色與單一角色構成關系
下邊我們可通過一個例子來詳細說明。
圖3 示例圖
如圖3所示，在Single role：ZSP_CN60_MM_SUBCON下有很多權限對象，如M_MSEG_WWA。權限對象包括Activity和約束條件。Activity允許的值（Field Value）存放的就是允許操作的代碼，01代表創建、02代表修改、03代表顯示等;約束條件主要包括工廠、銷售組織、利潤中心等。
其中有個特殊的授權對象S_TCODE，該權限對象的權限字段叫“TCD”，該字段允許的值（Field Value）存放的就是事務代碼。
3 A公司的SAP權限管理現狀
3.1 A公司SAP權限管理的實現方法
A公司的SAP權限管理是基于角色管理，關鍵用戶收集最終用戶的需求，提出權限申請。權限開發員可通過自定義、復制或繼承的方式基于根角色來創建派生角色，派生角色的權限會與根角色中事務代碼相同，但操控數據范圍值小于根角色。系統管理員新建賬號，系統默認新賬號的權限是空白的。總部權限管理員通過復合角色將不同的權限授予不同的用戶。當給用戶加某項權限時，權限管理員會會用戶主記錄中的授權信息進行權限檢查，主要是對互斥權限（CCA）和重要權限（CUA）檢查。若檢查通過了，權限管理員就會給用戶加上相關權限，否則，就終止事務處理。其中權限開發員、權限管理員和系統管理員都由德國總部人員負責。權限管理的基本流程如圖4所示。
圖4 權限管理的基本流程圖
3.2 A公司SAP權限管理存在的風險
自2012年實施SAP以來，公司的經營管理有了明顯改善，然而由于上線之初對權限設計不合理及內部顧問人員變動、工作交接不全面等原因，導致A公司權限設計不規范，產生以下兩個方面的風險：
（1）人員角度的權限風險。
首先A公司的顧問及權限管理開發人員都由德國及印度的同事負責，由于時差及語言交流問題，造成效率低下及理解偏差的風險。其次A公司的關鍵用戶參與了SAP系統上線、崗位角色設計的全過程，但由于崗位調整及人員流失，工作交接不徹底，導致新的關鍵用戶對權限的認識不夠，盲目的申請增加新的角色。最后A公司的系統后期運維工作由IT部人員兼任，由于IT部門人員不足，且對公司業務不熟悉，無法制定合理的權限審計方案，造成最終用戶操作的合理性的監督缺失的風險。
（2）從角色設計角度的權限風險。
角色設計不合理，導致用戶權限過大。可從以下兩個方面來體現：
一是A公司只允許給用戶授予復合角色。這樣做的好處是操作方便，便于后期權限的控制，同時，也造成了一些問題。首先是復合角色的權限過大，例如計劃部門維護看板的崗位，既有“顯示看板又有修改看板”的權限，當用戶跨部門或跨公司來申請的“顯示看板”的權限時，由于復合角色的設計是基于崗位的，往往找不到合適的角色給用戶，這時只能選擇開發新的權限或者給用戶“修改看板”的權限，后期需要頻繁的新增復合角色或者給用戶過大的權限。
二對機密信息的權限沒有限制。例如成本價格，沒有對各個部門的T-code MM03的object加以限定，導致很多部門都能看到成本價格等機密信息。
4 授權風險控制的解決辦法
4.1 進行合理的人員配置，建立健全的權限監督機制
（1）制定合理的人員管理政策。
首先集團總部應減少集權，實行人員本地化管理，減少因語言文化差異而引起的權限操作錯誤的風險。其次企業領導應重視關鍵用戶，建立合理的獎勵措施，減少人員流失，一個部門應至少有兩名關鍵用戶，跨部門之間應多組織培訓學習，更廣泛的知識共享，減少因關鍵用戶流失而造成的授權風險。最后為減少IT人員因缺乏業務知識而造成監管不當的風險，應由部門關鍵用戶及IT人員共同制定一套合理申請及監督方案，明確哪些為核心權限，加強對核心權限的控制。
（2）建立以核心權限控制為重點的監督機制。
①不相容權限控制（CCA Control）。
基于權責分離的原則，應禁止存在CCA，對于會引起CCA的授權，應該將此工作分給兩個人去完成。如VA01（創建銷售訂單）及FB01（憑證過賬），ME21N（創建采購訂單）及MIGO（收貨）等。
②重要權限控制（CUA Control）。
除了規避不相容權限失控產生的風險之外，應對系統中一些重要的權限加以嚴格控制，建議每半年做一次最終用戶對核心權限的操作記錄抽查。重要權限主要包括：客戶主數據維護權限，價格主數據維護權限，創建采購訂單權限，貨物移動權限，系統管理權限，開發權限，超級用戶權限。
4.2 設計精細化的角色配置方案
①測試優先原則。
除非特殊情況，權限設定不允許在正式環境直接更改。一般都是在測試環境修改、測試成功后，再傳到正式環境。
②根據業務合理設計角色。
角色的設計應秉承最小授權原則，嚴格限制訪問機密信息的事務代碼。角色設計應基于公司業務，由各部門領導監管本部門角色使用。另外，角色的除了考慮本部門特定崗位外，還應為部門外操作人員的設計權限較低角色，避免以后角色的大量開發或授權過大。
5 結束語
SAP R/3系統的權限配置及日常運維中的權限控制，在企業信息安全及風險控制中，占有十分重要的位置，也是每年內控重點審計的內容之一。一旦權限管理不當，很可能使公司承受巨大損失，因此分析權限控制的原理及設計日常運維中的風險控制的解決方案有著重大意義。
參考文獻
關鍵詞:建筑工程;經濟管理;風險;控制
一、引言
從改革開放到今天，我國市場經濟發展速度越來越快，其城市化進程也在不斷加快，使得建筑行業有了巨大的發展空間。從早期的發展到今天，我國建筑行業無論是建筑經濟管理，還是施工工藝等方面均有了巨大的進步。無論在任何階段，如何能夠保障建筑工程項目的質量以及經濟效益是必須高度重視的問題。其中，建筑工程經濟管理直接關系到建筑經濟效益，但實際管理過程中還存在諸多風險因素，迫切需要采取有效地控制策略。
二、建筑工程經濟管理的重要意義
建筑工程的經濟管理主要是以提升項目經濟效益，進而為建筑工程項目資金正常運轉提供最大保障。在建筑工程經濟管理實施進行的過程中，必須要注重工作的全程性、立體性，即經濟管理必須要兼顧整個建筑項目的所有要素，并將經濟管理貫穿于各個工作環節之中，從而最大限度保障各個環節能夠按照預期方案嚴格開展，這樣才能保障資金的安全以及建筑項目的有序進行。
三、建筑工程經濟管理存在的風險因素
(一)建筑工程招投標環節存在的風險。招投標環節存在的風險主要體現在以下幾個方面。第一，存在著不確定的風險。在招標環節，由于建筑企業未對資質申請進行仔細檢查以及文件之中有關協議出現錯誤，導致投標人有漏洞可以鉆并采取一些不法方式成功投標。在這樣的情況下極有可能是資質未夠的單位成功投標，最終會導致整個招投標活動失去價值，并影響到后續施工質量。第二，數量清單與測量規劃存在的差異而引發的風險。對于現階段的中國建筑業來講，其需求量依然比較大，進而導致低價之間的競爭十分激烈，具體是這些方面的原因所導致的。一方面，地位不平等的體現。在建筑領域之中，建筑施工單位始終處于被動狀態，而業主則處于更加有利的地位之中。但是對于大部分業主來講，關于項目的招投標系統并非全面了解，其中原理并不完全清楚，他們主觀認為只要用最低價能夠讓投標活動能夠順利開展即可，即:競價等同于壓價。另一方面，在項目決策階段，在未全面計算項目所需要資金以及項目實際要求時，提前對項目開啟招投標活動;而對于建筑施工企業來講，因為對于項目的內容了解過少，所以在預測方面難以有效全面覆蓋施工圖紙的所有內容，最終無法進行準確的評估。當建筑工程量與施工圖紙之間不相符合時，那么必然會影響到建筑工程經濟管理的有效開展。(二)資金周轉方面的風險。隨著建筑工程施工的開展，其項目資金會逐漸投入到每一個階段，具體體現在以下幾個方面。第一，項目施工前期，對于承包商來講，需要支付一些必要的費用，主要用于購買以及租賃原材料以及設備，而此時的需求量也是非常大的。如果資金未能到位，那么將會出現工程需要墊資的情況或者是由于資金不足而影響到工期。第二，項目施工中期，此時業主會基于建筑工程施工進度以及質量進行付款，而建筑施工方將這筆錢用于償還前期施工的債務，一定程度上可解決資金上的問題。但是因為施工過程中存在一些不確定性的因素，極有可能造成一定的風險。第三，項目后期，通常需要項目中期的資金規劃中預留一些資金，以防止資金周轉問題的出現。但是從實際情況來看，很多企業在成本控制方面為注重這些問題，進而引發資金周轉風險。(三)質量風險。對于建筑工程來講質量是命脈，倘若質量未得到有效控制，極有可能造成巨大的損失。引發質量風險，主要原因:一方面，施工管理未得到全程有效監管，導致部分施工環節未達到質量要求而直接進行了下一個施工工序;另一方面，則主要是施工方案技術難度過大，而施工人員未能達到預期的要求而引發質量風險。(四)建筑工程經濟管理體制不夠完善。對于建筑企業來講，內部各部門在職責劃分上必須要科學、合理、明確，以此為基礎才能進一步對工程定額實現合理劃分。但是我國部分建筑企業在對工程定額進行劃分的過程中還存在著劃分不合理的問題。就工程定額劃分要求來講，不同的部門有著不同的要求，這是導致建筑企業在對工程定額進行劃分時存在很多問題，這是導致經濟管理出現風險的主要原因。而工程定額劃分出現問題的原因是經濟管理體制不夠完善，導致各個部門抗風險的能力較低，部門負責人無法基于實際情況對工程進行有效控制，致使施工項目無法在預期之內有效完成，從而導致更多風險的發生。(五)相關人員綜合素養存在一定風險。建筑工程經濟管理比較復雜，包括項目管理、技術管理以及人員管理等等，因此倘若要提升建筑工程經濟管理的有效性，那么則需要在經濟管理中配置更多優秀的、專業的人才。但是從目前我國大部分建筑企業的工程經濟管理團隊來看，其綜合素養均有待提升。因為經濟管理較為復雜，需要相關人員實現協調合作，確保各個環節都能夠做好，這樣才能做好經濟管理工作，并防止風險的發生。目前，因為專業能力、綜合素質以及經驗等方面不足，致使工作開展缺乏有效性，最終影響到經濟管理的有效性。
四、建筑工程經濟管理風險控制策略建議
(一)高度重視且做好招投標管理工作。對于招投標活動來講，建筑企業需要注意以下幾個方面。第一，在具體的招投標過程中，要盡量選擇資質更高、經驗更加豐富的單位，即提前就資質方面進行篩選，然后再由選出來的公司進行報價，且由專家對報價的合理性進行評審。這樣可有效防范招投標方面的風險。第二，在招標之前就項目各方面實際情況進行分析，從而明確具體的需求，例如，數量清單、測量規劃等方面均要明確，并公平進行招標，讓投標方能夠充分結合實際情況而進行報價。(二)加強預測并防范風險力度，提升成本管理意識。資金周轉方面的風險，可通過加強預測以及提升成本管理意識方面進行控制。第一，預測風險。在項目實施之前，企業管理層需要基于自身專業知識以及工作經驗對項目進行過程中的資金風險進行預測，著重從資金管理入手，建議可以針對這些風險進行實證剖析，并制定風險防范措施，以達到降低風險對企業帶來損害的目標。第二，要不斷提升成本管理意識。成本管理是控制資金周轉風險的主要措施，基于此，成本管理意識并不是指的是財務部門的工作，而是其企業上下都應當具備這樣的意識，進而在完善的經濟管理成本規劃之下完成各個階段的施工工作。(三)加強質量管理。建筑企業必須高度重視施工質量，具體可以從以下兩個方面入手。第一，加強施工工藝以及技術方面的培訓，通過提升施工人員綜合素質保障質量。第二，相關負責人需要對施工材料、技術、工藝、設備等方面進行嚴格的檢驗與審查，不符合標準的不得進入到施工現場。第三，施工質量責任制落實，即重量問題必須深究到個人身上，確保每一個環節達到質量標準之后才能進入下一個環節。(四)完善經濟管理體制。對于建筑企業來講倘若要全面提升工程經濟管理風險管控的有效性，則必須要逐步完善經濟管理機制。基于此，建議建筑企業結合自身實際情況建立一個具有一定的獨立權利的經濟管理部門，并設置負責人組建經濟管理團隊。與此同時，經濟管理部門相關人員的具體工作范圍以及自責必須要明確，確保工作中能夠協調開展工作，有助于提升經濟管理水平。此外，要注重對經濟管理部門員工的行為進行規范，管理層與作業層人員職責要進行分離，這樣能夠有效減少管理中可能出現的漏洞。第一，做好內部員工的管理以及監督，一方面，針對經濟管理部門員工的監督，另一方面，加強對其他員工的行為監督與管控。第二，施工部門的具體工作內容必須明確，具體包括建筑工程項目的分包、資金籌集、材料采購與運輸等等，需要明確其職責，例如，質量安全檢測則主要由建筑工程項目部門全權負責。與此同時，還要注重企業內部物資市場的建設與完善，確保經濟管理能夠貫穿于各個環節之中。第三，有效提升資源利用率，不僅能要保障工程進度，還要充分保障工程的質量。通過不斷完善經濟管理體制，可將體制不完善而導致的風險因素發生率降到最低。(五)有效提升相關人員的綜合素養。建筑企業經濟管理工作是一個復雜的、系統的、長期的工作，貫穿企業各個工作環節，基于經濟管理工作的特點，倘若要做好該工作，那么則必須要有綜合素養較高的人才予以支持。關于工作人員綜合素養的提升具體可以從以下幾個方面入手。第一，從工作人員的選擇入手。技術是推動以及保障工作有序開展的關鍵，尤其是在建筑行業這類大規模的企業之中，人力可發揮的作用比較有限，因此先進的技術工藝、設備等方面將有助于施工效率與質量的提升，基于此，建筑企業要注重施工人員、施工工藝、設備等等方面的提升與完善。第二，注重經濟管理部門人員專業能力以及職業道德提升，最大限度保障每一個工作人員具有高度的責任感以及過關的能力，并認真預測、分析以及防范每一個環節可能出現的風險因素，從而將風險扼殺在源頭。
Abstract： The electric power enterprise is the foundation industry， its safety concerns not only itself， but also social stability and other industry； so it's very important to introduce risk management into power enterprises safety production. Through analysing safety situation of electric power production and experts investigation， to identify risks of safety production； safety risk factors can be divided into five categories including technology， management， environment， economy and other risk. Using AHP method to rank the importance of risk factors， get the key risk factors with human factors， emergency plans， function design， working environment and put forward corresponding measures on risk control， expect to provide reference for the establishment of guarantee system on China's electric power industry safety production.
關鍵詞：電力企業；安全生產；風險識別；層次分析法
Key words： electric power enterprises；safety production；risk identification；Analytic Hierarchy Process （AHP）
中圖分類號：F426 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2017）18-0026-04
0 引言
據國家安全生產監督管理總局統計數據，2016年全國發生各類安全生產事故6萬起，死亡4.1萬人，其中電力行業較大安全生產事故45起[1]，近幾年電力安全生產事故情況如圖1[2]所示，縱觀整個電力生產行業，安全事故仍然不斷發生。
這些事故在造成重大損失的同時，也反映出電力企業在安全生產風險管理水平上有待進一步提升。如何降低和消除安全生產風險，建立完善的安全生產風險管理體系，是電力企業完成安全生產目標，維護電力系統安全穩定運轉所急需解決的現實問題[3]。
1 電力企業安全生產的風險識別
1.1 安全生產的范圍界定
電力安全生產主要包括電力生產安全、力基本建設安全、電力多種經營安全三大部分[4]，本文研究的電力企業安全生產主要指電力生產安全。
1.2 風險識別
本文采用專家調查法進行電力企業安全生產領域的風險識別，調研的多位具有電力行業專業背景的專家，其中包括45%的工程師、55%的高級工程師，工齡少則6年多則17年，分別來自電力行業的不同領域，包括技術支持、運行生產、財務及行政管理等；專家單位或者主營電力生產，或者承包電力工程，或者電力多種經營，充分保證了調研對象的廣域性、全面性、權威性。
結合文獻研究和專家訪談的方式，了解到電力企業安全生產存在的風險問題主要有人身傷亡事故風險、設備事故風險、電網事故風險等。通過對訪談結果和文獻研究的整理，歸納出主要影響電力企業生產的安全風險因素有作業人員的不安全行為、勞動管理失誤、違章指揮、交叉作業管理混亂等二十多個，并在此基礎上形成調查問卷，進行細化調研。
根據調研結果，結合電力企業的安全生產特性（系統整體性、過程連續性、勞動環境復雜性、高度密集性等），進行歸納整理，可將電力企業安全生產的風險分為技術風險、管理風險、經濟風險、環境風險、其他風險等五大類。
2 電力企業安全生產的風險分析
2.1 技術風險
安全生產過程中因設備、工藝技術等引起的風險統稱為技術風險。主要包括四個方面：工藝流程，生產工藝自身未有充分的安全保障，人機界面設計是否符合人因工程原理，工藝規程有缺陷以及再設計及變更可能導致人身、電網、設備等的事故；功能設計，主要包括抗震設計、強電設計、暖通設計等；設備系統，指生產設備尤其是關鍵設備，如變壓器設備、開關設備、調度自動化設備等，因具有一定的壽命周期，可能存在一定的缺陷隱患等危險；應急預案，指對潛在的或可能發生的突發事件的類別和影響程度而事先設計出的應急處置方案，必須保證它的科學性、針對性、時效性。
2.2 管理風險
安全生產過程中因管理不善、人的不安全行為可能導致管理風險。主要包括四個方面：人力因素（生理及心理），例如作業人員的身體素質、作業能力、行為方式、隨機應變能力等會直接左右作業人員的工作狀態，影響工作效率，嚴重時引發安全事故；管理組織，管理者需具備溝通、協調、決策等的能力，應注意防止出現管理決策失誤、違章指揮等問題；規章制度，不健全的安全管理制度、工作責任制度和操作程序會直接影響企業的安全生產；安全文化，包括安全管理思想、安全管理模式等，任何人都不可能什么都懂，都記的清楚，也不可能永遠保持警醒狀態，安全意識差，憑老經驗辦事、僥幸心理的存在以及員工教育與培訓的落后，員工風險防范意識的薄弱，以上因素均有可能引發安全事故。
2.3 環境風險
安全生產是一個連續動態的過程，期間必然受來自環境的影響，主要包括四個方面：自然環境，指不可抗因素，如地震、洪水、臺風等惡劣氣候條件；作業環境，包括空氣狀況（有害氣體、固體粉塵、放射性物質等）、噪聲狀況和微氣候等因素，而作業現場涉及的高壓和低壓電氣設備多，高速旋轉機械多（如發電機、風機等），特種作業多（如高處作業、焊接作業等），因工作場地光線不足或光線太強，容易使視線受阻而引發操作失誤等風險；市場環境，主要指行業競爭和市場消費需求變動引起的風險。政治環境，國家的政治環境直接影響著企業的生產穩定性，一旦涉及到企業，就會使企業發生十分迅速和明顯的變動，而這一變動是企業掌控不了的。
2.4 經濟風險
安全生產事故的發生及其嚴重程度與經濟發展的變化密切相關，主要包括三個方面：利率，法規，匯率。外匯匯率引起的人民幣貶值和通貨膨脹等會直接或間接促使電力企業調整生產進度而可能引起生產風險。目前國家相關的安全生產法規并不健全，其中甚至出現一些有法不依，執法不嚴等現象，導致我國電網事故頻頻發生。
2.5 其他風險
主要包括三個方面：資金風險，能源風險，合同風險。相當一部分電力事故發生是因為企業資金鏈的短路、合同管理的不規范，雇傭缺乏專業知識的臨時工，采購劣質個體防護用具等；電力生產的能源類型有火電、風電、核電、水電等，客觀存在著一定的安全隱患。
3 電力企業安全生產的風險評估
基于上面風險識別、分析的結果，本文采用AHP法[5，6]進行風險因素的重要度排序，建立電力企業安全生產風險評估指標體系，并提出相應的風險管控措施。
3.1 建立風險評估層次結構
結合以上風險分析結果得出一級指標有5個，分別為環境性風險、技術性風險、管理性風險、經濟性風險、其他風險；二級指標為18個，建立電力企業安全生產風險評估層次結構圖，如圖2所示。
3.2 判斷矩陣和相對權重的確定
抽樣選取調研專家中的部分專家（50%），采用九分位比率標度法[7]進行指標間兩兩重要性的比較、打分獲得判斷矩陣中的系數，根據比較判斷得分表可直接得到比較判斷矩陣結果，如表1-表6所示。
采用方根法求得判斷矩陣的特征向量W=（w1，w2，…，wn）和最大特征根λmax。經過對數據的歸一化處理、判斷矩陣的一致性檢驗、總排序計算結果的一致性檢驗，計算過程略，詳細計算可參考文獻[8、9]，結果如下：
W=（w1，w2，w3，w4，w5）
=（0.3403，0.3248，0.2037，0.0789，0.0523）
w1=（0.3452，0.3701，0.0997，0.1850）
w2=（0.1320，0.5541，0.1715，0.1423）
w3=（0.1504，0.0901，0.6017，0.1578）
w4=（0.5499，0.2402，0.2098）
w5=（0.2000，0.2000，0.6000）
根以上計算結果，建立電力企業安全生產風險評估指標權重表，如表7所示。
3.3 重要度排序
依據W中各因素的相對權重大小，按相對權重從大到小順序給出下列風險因素重要度排序結果：
因素層：技術、管理、環境（權重>0.1）；其他、經濟（權重
指標層：技術風險：應急預案、功能設計、設備系統、工藝流程；
管理風險：人力因素、規章制度、安全文化、管理組織；
環境風險：作業環境、政治環境、自然環境、市場環境；
其他風險：能源、合同、資金；
經濟風險：匯率、利率、法規。
根據上面結果可知，技術性風險中“應急預案”指標和“功能設計”指標分別約占37%、35%，管理性風險中的“人力因素”指標約占55%，環境性風險中的“作業環境”指標約占60%，應將其作為關鍵風險因素重點研究，如圖3所示。
4 安全生產的風險管控
控制風險是建立安全生產保障體系的重要環節，是落實“ 預防為主”方針的具體措施。綜合以上研究結果，電力企業應著力做好以下幾個方面來加強電力企業安全生產的風險管控。
4.1 以人為本，加強管理，建立完善相關制度，落實安全教育與培訓
管理風險在系統中占32%，其中人力因素指標占該類風險55%，針對這類風險可以從以下幾個方面進行風險管控：
①必須提高員工的能力、素質。首先，強化員工的安全意識和個體防護意識，牢固樹立“安全第一”的思維模式；其次，定期舉辦電力生產風險控制方面的講座和座談會，進行經驗交流；最后，電力企業應當加大對員工培訓方面的資金投入，注重培養高素質的專業技能人才。
②建立健全規章制度和標準操作程序。嚴格執行標準程序、實施安全檢查，建立健全規章制度，并將規章制度落實到實踐中去，保證員工有章可循，防止人因差錯的發生。
③定期進行安全文化宣傳、安全技能競賽和安全培訓，樹立員工安全意識；進行安全教育培訓，增強員工的個體防護意識，有效防止人的不安全行為而導致操作失誤。只有進行適時、內容合理、方式多樣的安全教育培訓，并形成制度，才能將電力企業的安全生產工作做到位。
④監督管理是搞好電力企業安全生產的內因，加強現場管理和監督對安全生產起決定作用。只有加大安全監督的管理力度，從已發生的事故中，總結經驗，吸取教訓，采取切實有效地防范措施，才能更好地保證電力企業的安全生產與發展。
4.2 不斷優化技術設計，做到科學、合理、及時、有效
技術風險在重要度排序中以34%排在第一，而其中的應急預案和功能設計兩項指標又是該類風險中的重中之重，分別占37%、35%，針對這類風險可以從以下四個方面著手：
①加強應急預案的管理，尤其是火災應急預案、防地震應急預案、危險化學品應急預案等的管理。定期進行應急培訓和事故演練，以提高生產安全事故應急的處理能力，并在演練結束后撰寫應急預案演練評估報告，分析存在的問題，并對應急預案提出修改意見。同時，電力企業應針對情況的不同，遵循綜合協調、分級管理、分級負責的原則，編制本單位的綜合應急預案，包括預案體系及相應程序、事故預防及應急保障、應急培訓和預案演練等主要內容。
②定期M行設備系統的維護檢查和更新。通過對設備系統進行定期維護和檢查，對過時老化的設備進行更新，不斷降低故障設備誘發的風險事故。在土建安裝階段，嚴格做好檢查和監督；在設備系統的運行階段，定期檢查和維護設備，員工熟練掌握設備的詳細性能，依據指南操控設備，從而降低設備破損，延長設備使用周期；在設備的檢修階段，應嚴格執行檢修制度對設備進行拆解檢查，保障設備系統的安全性、整體性。
③不斷優化功能設計，如抗震設計、給排水設計、強電設計、弱電設計、暖通設計等，以降低后期因技術變更帶來的安全生產損失和風險。
④及時調整工藝流程，設計合理的人機界面，充分考慮人的特性，滿足能見性、清晰性、易操作性要求，避免不合理的工藝流程設計、人機設計影響企業的安全生產。
4.3 提高作業環境和外部環境的安全性
環境風險在整個系統中占20%，其中作業環境指標占該類風險60%，針對這類風險可以從以下兩個方面進行風險管控：
①對于定義極高風險的作業，提前做好防范，及時關注空氣濃度，做好疏散工作；如遇極高危險作業，或者放棄改選其他方案，或者使用機器人代替，避免人身事故等發生；針對危險區域，加強保護措施，如適當地屏蔽電源、熱源等；通過實施現場6S管理，改善作業環境等。
②針對性地選擇個體防護裝備工具，不僅是預防和減少風險發生、防止人員受到傷亡的必要手段，更是保護人身安全的最后屏障。例如進入生產現場配備安全帽、防砸鞋，焊接作業配備護目鏡，粉塵超標的場所配戴口罩，帶電作業配備屏蔽服，進入高輻射區域配戴防輻射服等。
5 結語
缺乏系統的風險管理是我國電力企業安全生產管理存在的主要問題，將風險管理理論與我國電力行業實際情況相結合，任重而道遠。我們需不斷深入研究電力領域風險管理的特點，切實做好電力企業安全生產的風險管控，力求為我國電力行業安全生產保障體系的建立提供更多的理論依據和技術支持。
參考文獻：
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