時間：2023-10-08 10:21:39
序論：在您撰寫項目一體化管理時，參考他人的優秀作品可以開闊視野，小編為您整理的7篇范文，希望這些建議能夠激發您的創作熱情，引導您走向新的創作高度。
關鍵詞：監理組織形式，一體化組織形式，a、b角的設置，儲備人才，拓展市場。
Commentonsyntheticalprojectmanagementandcontrolintegrationprojectadministrationmethod
FengLiu(GongCHENGProjectManagementLtd.CoDongguanCityofGongdongProvince,Post523000//BachelorofEngineerAssistantengineer)
abstract:Nowadaysthecommunicationstechnologydevelopssofast,needsofcommunicationserviceincreasesbygradually,municationsystemandthenetworkconstructionmustbesuportedbythedesigner,constructerandprojectmanager.Thiscommentisstartingwithcommunicativebasicconcept,introducingthecharacteristicofcommunicationsconstruction,organizationanddesignofprojectmanagement,theadvantageandhowtorealizethesyntheticalprojectmanagementandcontrolintegrationprojectadministration.
Index:organizationofprojectmanagement,organizationofsyntheticalprojectmanagement,thedeploymentofleadingroleandsupportingrole,trainemploye,enlargemarket.
一、現有監理項目組織的不足
就目前來講，多數通信建設工程的監理企業的監理項目組織的設計中，還存在一些實際應用中的不足，主要表現在以下幾方面：
1、專業劃分過于細致；
為了實現與業主方面工程項目管理的專業劃分或主管人員的職能對口，監理企業中往往劃分專業非常細致，不僅在大的專業劃分上做到分工明確、責任清晰，現在更有以單位工程為專業劃分的標尺，在交換專業下還要劃分出支撐、核心網、接入網等。從管理的角度講權責思路更加清晰明了，但造成了監理組織的迅速龐大、臃腫，而不是合理的壯大，不利于監理企業的綜合效益控制。
2、專業間存在溝通壁壘；
由于人員專業劃分過細、權責分配更加明確，再加上監理工作本身具有“獨立性”的特點，造成轉眼間的交流越來越少，矛盾點越來越多，接口問題越發凸顯。
3、人才知識架構有限；
由于個人專業分配后幾乎更改的機會很小，造成一般員工的工作基礎、知識架構只是局限于自己負責的專業，對于其他專業甚至相鄰專業的具體管理、協調工作、相關的技術知識涉獵很少，造成人才的知識結構有限，不能發揮更大的作用，同時也會造成人才綜合技能成長緩慢。
4、專業間人員可調動的靈活性降低；
由于知識結構的局限、相關綜合技能的成長受到制約，監理人員沒有其他專業的監理經驗，再加上人際關系的基礎也非常有限，因此監理企業內部專業間的人員調動的靈活性就大打折扣，甚至會因為被動的人員調動造成業主更大的不滿。如果專業內沒有a、b角的設置，造成某項工程的管理、跟蹤、協調基本集中在某幾個人甚至是某一個人身上，一旦出現人動，工程管理信息的傳遞將脫節；這同樣也會造成專業內部的人員調動的靈活性降低。
5、資料管理效果的不均衡；
通信建設工程監理資料是在工程實施過程忠不斷產生的信息，這些信息是管理工程的依據，它的產生、流動、處理直接影響工程的實施過程，管理好這些信息是監理工作的重要任務，目前這些信息正在實現程序化、表格化、計算機化。但由于現有的組織形式中專業劃分明確，部分專業的資料收集、整理和處理相對難度較大，例如管線專業的現場人員本身素質等原因，對信息資料計算機化、程序化的學習、適應和應用較慢。一般情況下管線專業項目立項又很多，造成資料量大，而處理的質量較低的現象。而設備項目較少，相對人員素質較高，這樣就會出現設備人員工作較輕松，資料管理效果較好，資料質量高的不均衡局面；
6、人員利用率低；
設備工程的特點是審批周期長、突發性強、工程投資大、工期短且相對較集中、監理人員素質要求高、監理人員需求量不固定，給監理企業設備專業的運營、管理帶來很多難題。當出現設備工程建設項目較少的時間段，通常會有人員利用率不高的現象，運營成本不利于控制。而管線專業的工程項目特點是投資具有持續性，人員需求主要考慮地域因素，現場跟蹤勞動強度不大。這樣的配置往往會出現時間和地域雙重的人員資源浪費；
7、工程信息共享缺失；
工程中有承啟關系的項目監理人員如果不在同一專業組中，往往會造成工程信息的不能及時共享，從全網角度分析就會發現工程進度因此受到很大影響，工程項目間不能及時銜接，造成拖延工期的現象。
1、企業內部管理制度：
企業內部部對項目監理組織的監督、檢查、考核、指導，督促項目監理部完成規定工作內容，使其工作處于受控狀態，防止出現過大偏差。沒有嚴格的、可操作的檢查考核制度作為保障，項目監理部也得不到理想的自由管理空間。項目監理考核制度的建立與運行是監理服務質量得以保證的最有力的措施。對激勵員工提高工作績效、鼓勵全體員工進步與提高起到了較大的作用。
2、內部、外部的組織協調：
監理一體化項目組織對外接口較多，尤其是企業內部各專業之間的協調均集中在一體化項目組織中，因此必須處理好內部各專業之間的沖突、矛盾點，同時加強與外界的溝通與協調，增強員工的綜合服務、綜合協調能力與信心，將會是監理一體化順利實施的關鍵。另外對外的組織形式可以設置為多個“a、b角”和“實習員工”培養的方法，一方面可以起到從原有組織形式向一體化組織形式的穩步過渡，另一方面，可以減輕外部人員安排的協調壓力；
3、監理內部學習、人員組織情況：
培訓是提高監理服務質量的有效途徑，也是企業人力資源管理的重要內容。人才作為監理企業的重要資源，已成為決定監理企業發展的重要因素。而目前，許多監理企業均被人員流動大、人員結構不合理、人員素質不能滿足要求等問題所困擾。對此，解決的辦法除改進公司組織管理機制、改進分配制度外，本著“穩定現有員工與提拔優秀員工、吸引優秀人才與自主培養人才”相結合的策略，關心員工成長，倡導學習與進步，建立健全企業培訓制度是非常必要和有效的措施。同時培訓是一項需要企業各級人員共同努力并持之以恒的工作，學習與進步是沒有止境的。同時要求注意幾個培訓要點：一是培訓工作一定要有計劃；二是組織要嚴密、適宜，講授要深入淺出，既要有理論，更要重視實踐經驗和案例，要具有可操作性；三是要注重培訓的效果，考試、知識競賽、通過實踐及時進行業務講評等手段是鞏固培訓效果的較好方法。針對不同時期不同層次員工的情況，我們的培訓分以下幾種：
1）崗前培訓，公司對新聘用人員的培訓。內容主要是學習企業管理體系、規章制度、企業精神、企業文化、基本的監理知識、基本的專業知識及現場監理基本要求、現場監理工作程序、績效考核要求等。
2）新技術培訓。目前，普遍來說，監理人員對新的工程監理、技術知識的學習不夠重視，而通信領域的技術進步非常快，新技術、新工藝、新設備、新材料不斷涌現，如果不及時了解、學習和掌握，將難以勝任目前的監理工作。關于新技術的培訓，我們采取了公司引導、分組培訓學校、召開學習討論會、結合實踐自學與及時全面總結相結合的方式，并鼓勵監理人員在學習應用的基礎上形成知識庫，并將較成熟的文件收入公司作業指導書，將學習成果最大程度地應用于實踐中和公司內部的共享。
3）管理知識培訓。監理企業本身就是一支專業的管理隊伍，監理人員都有必要系統全面地學習管理知識，特別是關于組織原理、控制理論及信息管理等方面的知識。對管理知識的學習與理解程度直接關系到我們的工作能力。
4、文件、資料管理的改善：
通過一體化監理隊伍的建立，設備和管線專業人才之間可以取長補短，互相學習文件、資料管理中的優勢，同時發揮設備專業高素質的優勢做好整個項目監理組織的文件、資料的細節，提高監理資料質量，將內容更加充實、文字表達更加準確到位，同時可以緩解管線專業資料量大的壓力；
5、員工工作、學習積極性的提升：
通過一體化監理隊伍內部的交流、學習，可以提升整個團隊的工作、學習積極性。因為在這樣的團隊中，每個員工都有機會學習其他專業的知識、技能和監理方法。同時，不同專業間也可以互相學習提高，例如設備專業人員可以通過對管線專業的協調、鍛煉，提高個人情商，實現協調能力的提升；管線專業人員可以學習更多有關設備技術方面的專業知識，拓寬知識面，增強工作積極性和自信心，為以后的個人事業發展奠定更大更堅實的基礎；
關鍵詞：財務管理；煤電一體化；項目管理
一、W煤電一體化項目背景
W煤電一體化項目是2005年7月第二屆泛珠“9+2”滇粵兩省最大經貿合作項目，屬云南省“十二五”“三個一百重點在建項目”，是云南省政府重點推進的火電建設項目之一，項目建設對打造滇東北能源基地建設意義重大。項目法人公司是由云南省屬某能源集團、廣東省屬某能源集團等股東發起設立，對W項目實施煤電一體化開發，擬建裝機容量為4×600MW燃煤火電機組和年產量500萬噸配套煤礦。項目分二期建成，總投資約130億元。
二、W煤電一體化項目建管模式
W煤電一體化項目實行二級管理，按照“總公司——分公司”的模式進行設立，即設立W公司作為W煤電一體化項目的法人單位，根據項目建設進展情況下設第一、第二發電廠分公司和第一、第二煤礦分公司等所屬分公司。W公司定位為W煤電一體化項目的重大決策實施主體、投資主體、經營管理主體和利潤責任主體。主要負責W煤電一體化項目的戰略規劃、資源統籌、組織協調、資金籌劃及撥付、投入產出考核、企業文化建設、項目基建等工作。W公司所屬各電廠和煤礦分公司的主要職責為電力生產和煤礦生產的安全生產管理實施及責任主體，成本控制及核算主體。
三、W煤電一體化項目財務管理模式
W煤電一體化項目由于投資較大，總投資約130億元，且建設周期較長，施工難度大。在很長一段時期內，項目基建和生產經營管理工作將交叉進行，導致整個項目的建設管理和生產經營管理極為復雜。因此要構建適合于W煤電一體化項目的財務管理模式，就要從深層次的方面來分析電力行業和煤礦行業的特點，并結合其行業特點搭建一套完善的總分公司的授權控制制度體系和平臺。就W煤電一體化項目來說，電廠和煤礦分公司是W公司支柱業務和核心業務的經營者。因此W公司應讓所屬的電廠和煤礦分公司作為一個模擬法人獨立運營，以較高程度的分權(授權)給所屬分公司。通過授權控制、預算管理控制、會計核算控制、審計監督等方式建立對分公司的財務管理和控制。
(一)授權管控
W公司授權所屬分公司對其生產經營所需的資產進行管理，其對應的責任是保證資產的安全完整和良好使用，使資產保值增值，通過運營資產創造利潤。在資金收支管理方面，所屬分公司資金收入全部由W公司進行歸集，而在資金支付方面則經W公司年度、季度、月度資金平衡后撥付入所屬公司開立的銀行賬戶。所屬分公司在授權范圍內擁有正常情況下完全的資金支出審批權。通過這樣的授權，使分公司擁有部分財務支配的能力，這有利于分公司根據自身的行業特點積極有效的組織好基本建設和生產經營管理。
(二)預算管控
W公司授權所屬分公司管理其資產，對應的責任是通過經營所管理的資產實現利潤，因此W公司應建立事前的預算管理控制制度，通過年度財務預算或簽訂目標責任考核書的形式向分公司協調確定利潤考核目標，以量化規范W公司對所屬分公司權責利安排，分公司應據此編定電力或煤炭銷售、生產、成本、費用、采購等業務年度和各月預算，并把各業務預算分級歸口落實到部門和工區、班組直至個人，形成有效的分公司內部各級責權利體系。
(三)會計核算管控
W公司對分公司應建立一套統一完善的對所屬分公司實施事中的會計核算和控制制度，所屬分公司具體的一些會計業務核算管理可結合行業特點和自身實際進行開展，這就保證核算基礎的一體化，同時又充分體現出煤礦與電廠的不一樣。W公司總部只負責項目基建核算和總部費用支出核算、投融資管理、利潤核算、財務報表合并及對所屬分公司財務部門業務指導等工作，所屬分公司則以大車間模式進行獨立核算經營。通過會計核算一體化讓所屬分公司的會計信息真實及時有效的傳遞上來，為W公司作戰略決策提供重要的會計信息。
(四)審計監督管控
W公司應建立健全對分公司的財務審計制度，形成對分公司事后的審計監督制度，對分公司的審計監督應包括工程審計、會計審計和預算審計三個方面。通過審計規范所屬分公司的經營管理及財務管理工作，確保項目管控有序高效。
四、結論
煤電一體化項目是指煤礦和電廠由同一投資方出資建設，在建設過程中統籌考慮煤礦和電廠的相關設施，避免重復建設。在項目建成之后，煤礦和電廠統一管理，燃料價格穩定，發電成本低，有利于竟價上網，電廠、煤礦運行更加可靠、高效。因此要如何體現出煤電一體一體化項目的優勢和核心競爭力來，就要以財務管理為中心，建立一套適合于W煤電一體化項目所特有的財務管理模式和體系。進而讓W公司和所屬若干的分公司進行科學的逐級責權利安排，同時保證各級責、權、利安排的明確、有效，目標的盡可能量化，有效的權責利對等。進而使電廠、煤礦的生產運行更加安全可靠，經濟效益良好，核心競爭力得到快速提高，最終實現電廠和煤礦雙贏的局面。
財參考文獻：
[1]孫立兵.關于循環經濟的煤電一體化戰略探索[Z].產業與科技論壇，2013(12)，13.
[2]鎖良晨.煤電一體化項目評價方法研究[J].西安科技大學學報，2013.
[3]李沁.對煤電聯營模式的初步分析和探討[J].煤炭企業管理，2006，06.
關鍵詞：項目管理；集約化管理；承包模式
中圖分類號：U415 文獻標識碼：A 文章編號：1674-1723（2013）03-0146-02
一、“項目一體化管理團隊”模式理想狀態的優勢
IPMT（Integrated Project Management Team）是業主與項目管理承包商為完成項目而按工作職責分工組建的一體化項目管理團隊（或稱聯合管理組），是一個一次性的、有特定目標的、臨時的管理組織。一體化項目管理是目前國際上較為流行的比較先進的一種管理模式，而在國內基本建設領域還是一個新生事物。
一體化是業主與承包商組織結構的一體化，項目程序體系的一體化，設計、采購、施工的一體化以及參與項目管理各方的目標及價值觀的-體化。“一體化”首先應考慮各參與方包括業主及項目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統一的項目目標。共同的核心價值觀及目標使每一個參與人員都發揮主人翁精神并把使項目成功所需要的知識、經驗及技能帶入項目。
“IPMT一體化項目管理”是值得我們深入探討和研究的，在“IPMT一體化項目管理”理念的基礎上，進一步向投資方提出具備國際先進性和科學性，在國內具備適應性和可行性的項目管理模式，即“IPMT+X”模式。“IPMT+X”中，“X”可以是“EPC”或“PMC”或“BOT”。
二、“IPMT+X”模式的集約化思維理論
傳統的項目管理，是將項目的決策階段管理、實施階段管理和使用階段管理作為三個彼此分離且各自獨立的系統。但是通過工程實踐及研究，發現它們之間存在有機的、必然的、內在的聯系。主要體現在決策階段管理確定的項目的使命及主要目標，實施階段管理確保項目的主要目標實現并為使用階段管理奠定基礎。故必須對決策階段管理、實施階段管理和使用階段管理三個彼此分離且各自獨立的系統進行集成化，尋找三個系統之間具有的內部聯系。如此可以盡最大努力減少決策階段對項目使命、目標訂立的失誤及偏差；可以盡最大努力減少實施階段項目目標實現的失誤及偏差；可以盡最大努力減少使用階段出現的扯皮和遺憾。從而達到通過建設工程的管理工作，實現增值服務工作，其核心任務是為工程的建設和使用增值。如圖1所示：
在項目的決策階段管理、實施階段管理、使用階段管理進行集成的基礎上，構建項目統一的目標系統；構建統一領導下的組織系統；構建統一的管理思想；構建統一的管理語言；構建統一的管理規則；構建統一的信息處理系統；形成項目全壽命集約化的管理工作系統。
如此，業主和參建單位對項目的認識相對清楚，目標明確。無論從事工程管理、項目管理、工程承包、設計等工作的非業主人員，為滿足客戶需求的反應迅速、企業服務及產品適應客戶需求的程度、企業服務優質程度、企業產品優質程度、價格適宜這五個方面奠定了基礎，這也是集約化管理（IPMT+X）的理論基礎。
三、“IPMT+X”模式的優勢分析
出發點是站在投資方的立場，從項目管理模式為出發點，對工程建設項目進行總體性、原則性策劃。總結工程領域的經驗與教訓，努力解決傳統項目建設中存在問題或將傳統項目建設中存在問題對項目的影響減至最小；同時最大限度地滿足投資方的一般要求，為投資方提供一個適合本項目特性的項目管理模式，同時對我們可能為投資方提供的進一步服務進行闡述，以便投資方擴大選擇范圍。
下面將兩個典型的項目管理模式，即DDB、業主+PMC模式與“IPMT+X”模式的要素情況比較分析，以“IPMT+EPC”為例，如表1所示。
由表1中的比較分析可見，IPMT在“X”的基礎上，進一步保障了業主的權益，同時，也進一步保障了項目目標的實現，提高了工程建設的服務附加值。綜上所述，“IPMT+X”的優勢如下：
1.業主和項目管理承包商通過有效組合達到資源及特長的最優化配置。
2.業主可以直接利用項目管理承包商的人員及其常年積累的項目管理經驗，同時又不失去對項目的決策權或參與決策。
3.業主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理承包商，自身可以把主要精力放在專有技術、功能確定、資金籌措、市場開發及自己本身的核心業務上。
4.利用項目管理承包商的經驗及體系，業主可以達到項目定義、設計、采購、施工的最優效果。
5.業主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設施，而又不必一次投入太大。
6.業主參與人員可以從項目管理承包商得到項目管理體系化知識。
7.業主僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后處理多余人員的再上崗與分流問題，這也符合當前的國家政策，同時減少了同專業及同崗位人員的“惡性
競爭”。
8.有助于解決目前存在的非專業機構和非專業人員管理項目的狀況。
四、“IPMT+X”模式的局限性
縱然“IPMT+X”項目一體化管理模式有諸多優點，同時也這種模式也將越來越多的運用到各種項目中。但是，“IPMT+X”項目一體化管理模式也有其局限性。
首先，業主方要有意愿更多地參與到項目的決策過程、執行過程和收尾過程中。比如目前一些商業投資項目，投資方可能更多地關心投資收益率，至于項目本身的運作過程，其并不干預，此時就不適合選擇“IPMT+X”模式。又比如一些國撥資金投資的大型項目，“IPMT+X”模式從雙方乃至多方意圖的實現和統一，從項目啟動、執行、收尾均有嚴格的管控體系、標準的操作程序和完整詳細的資料檔案，對項目全過程的監督，對項目質量、項目進度、項目成本等比較其它管理模式均有更多的優勢。也就是說，“IPMT+X”模式的適用性并非涵蓋所有類型的工程建設項目，關系到業主是否需要全過程參與到項目。
其次，業主方持有的技術專利密集、項目保密要求較高的時候要慎重選擇“IPMT+X”模式。一方面，“IPMT+X”模式本身優勢之一是在多方共同決策時，可降低失誤風險、提高決策效率，如果業主出于對技術保密、項目保密等商業或軍事秘密的原因，不能夠與承包商充分溝通進行交換信息，這樣就有礙于承包方對整體項目的判斷和控制，“IPMT+X”模式的優勢也無從發揮，相反可能阻礙項目的進展，甚至影響項目的質量。當然，比如涉及軍工項目，由具有相應保密資質的承包商與業主組建IPMT團隊，也不失為一種妥善的解決方式。如兵器、航天、航空、船舶、核工業等大型央企，均配置有自己的設計院或工程公司，這些設計院或工程公司可能掌握了這些行業的核心技術，或非常了解熟悉業主的技術、訴求，此時就不存在保密問題，即使個別需要保密的技術專利由業主把持，但對整個項目的建設管理影響非常小。
參考文獻
【摘要】工程項目；管理；監理；一體化運作
中圖分類號：U415文獻標識碼： A 文章編號：
隨著工業社會的發展，大約在20世紀80年代末期，西方國家開始對工業工程進行改革，將傳統的只注重車間層次的效率和數學方法的運用轉變為系統的工程管理和溝通技巧的運用，并對傳統的工程管理教育專業進行了一定的改革，于是，現代工程管理的雛形開始出現，經過了三十多年的發展，現代工程項目管理已得到了完善的發展，廣泛的運用在現代工程項目中。在現代工程中，工程監理的職責也非常重要，監理的職責是在貫徹執行國家有關法律、法規的前提下，促使甲、乙雙方簽定的工程承包合同得到全面履行，工程監理主要控制著工程建設的投資、建設工期、以及工程質量，協調工程承建者與有關單位之間的工作關系，工程監理的出現是我國改革開放后與國外結合我國國情出現的新型產業，是我國在工程建設領域中進行的一項重大改革。目前，我國的工程一般都采用工程管理與監理分開的方式，取得了矚目的成績，但是隨著現代工程的發展，工程管理、監理人員水平參差不齊，工程監理與管理在結合中也遇到了各種各樣的問題，這些問題的出現不同程度的制約著工程管理與監理人員的發展，嚴重的時候甚至影響了工程項目的正常承建。近年來，政府也出臺了各種政策來鼓勵工程管理與監理一體化，許多有實力的企業也在積極學習工程項目管理與監理一體化，工程項目管理與監理一體化運作是一種工程組織方式的時代潮流和科學發展方向，在工程項目的承建中，管理與監理的一體化已成為工程改革的必由之路，對工程建設的發展起著積極的作用。
一、工程項目管理與監理的一體化運作模式實踐
1、項目概況：新景花苑一期工程占地面積13.8376公頃，總建筑面積26.33萬㎡，共有28棟住宅樓和2座地下車庫，其中11層住宅9棟，15層住宅9棟，18層住宅11棟，該工程為常州市新北區新橋鎮安置小區，可安置2143戶住戶。該項目工期要求高，（2009.12.25日開工至2011..30完成竣工交付），參與單位多，協調工作量大，工作內容涵蓋：辦理前期手續，招投標管理，合同管理，采購管理，項目實施階段、投資、進度、質量、風險、溝通、安全控制、組織工程竣工驗收及各專項驗收、交付等全過程。該項目由新橋鎮政府委托我公司全過程項目管理，
在該項目上我公司采用了工程項目管理與監理一體化運作服務模式。
2、項目管理監理一體化運行模式組織機構圖
3、項目管理監理一體化運作模式特色
①項目經理（總監）為團隊最高負責人，在內部管理和運作上實行一體化操作。統一領導、統一指揮，指令清晰，執行力強。
②各部門分工明確，職責清晰。嚴格按照項目管理流程運作，最大限度地整合人力、物力資源，降低運作成本。PM項目管理部在開工前，先后制定了《新景花苑考核細則》、《質量管理制度》、《進度管理制度》、《安全文明施工管理制度》、《道路保潔管理制度》、《生活區管理制度》、《工程款支付審核制度》、《保安管理制度》、《分包單位管理制度》、《項目經理考核制度》等十多項管理制度，做到每個關口有制度約束，有些制度在工程招標時即納入招標文件中。每月還出一份《新景花苑建設簡報》下發參建各方。制度的建設，使整個項目管理做到有章可循，有據可依，促進了管理規范化，上檔次，上臺階。
③從現場管理實踐看，項目管理與監理人員一體化運作。監理完全融入項目管理的組織體系，把自身以監理工作中“監工”的角色轉變到“項目管理”的地位上來，監理成為項目管理的一個職能延伸，主要側重于施工現場的質量和安全，向項目管理負責。
④監理與項目管理之間信息暢通形成合力，項目管理與監理人員人際充分溝通協商確保了信息傳遞的及時性和有效性。在這個項目管理過程中，由PM部統一制定了新景花苑一期工程“監理日報”表式，由專業監理將每天現場施工狀況，存在質量、進度、安全文明施工現狀及需協調解決的問題統一納入到監理日報中去，以便PM人員每天掌握現場動態，以便有目標進行及時協調，達到最快速度解決實際問題，提高了工作效率。
⑤項目管理的工作人員與監理部專業監理工程師均圍繞現場質量與安全管控大要件，既有機結合又有所分工，項目管理工程師從設計上技術要求的高度來控制相關工程的進展，而專業監理工程師則從現場施工角度更加具體的實施管理并支持項目管理工程師的工作，實現項目管理監理無縫對接，充分利用和發揮人力資源優勢，更好地促進了現場質量、安全、綜合管理。
⑥項目管理與監理一體化運作，克服了多環節多口子管理的很多弊端，消除了互相扯皮，均不負責的局面，減輕了管理風險，做到聯動管理，既講究管理力度，更講求管理技巧，它是管理水平、管理效率和管理效能的全面體現，對促進項目管理的全局和整體性十分有效。
二、實施項目管理和監理一體化運作過程體會。
1、目前絕大多數的監理企業主要是承擔施工階段的的監理服務，況且監理重點放在施工質量控制和安全管理上，而從事一體化管理工作范圍向兩頭延伸。在前期協助業主完成政府審批手續及工程設計和管理，在后期完成系統聯調、竣工驗收、交付咨詢管理服務。
2、項目建設中耗力最大的是協調。單一的施工監理難以勝任施工與設計，施工與采購的有效協調。解決了業主非工程專業人員管理工作項目的狀況，管理團隊承擔了大量的管理與協調工作，彌補了業主的局限性，提高了工作效率。
3、項目管理與監理一體化動作，可以實現資源的最優化配置，在工作上可形成互補，避免了工作崗位重復設置。項目管理與監理團隊分工明確，職責清晰，充分融合，高度統一，溝通順暢，信息共享，決策迅速，執行力強。不僅能夠保證質量、安全、進度，也能對工程的投資進行有效控制，業主可以節約管理成本，監理公司也能提高收費，實現雙贏。
4、項目管理和監理一體化運作，監理由被動管理工作轉入主動管理，進度控制更直接，全面有效，從而能更快地找到設計，采購，施工及各方面平衡點、契合點，縮短磨合過程，保證工程按計劃完成。
5、項目管理工作與監理一體化動作，容易與工程施工、設計各參建方建立和諧的工作關系，增進團結，以項目建設為目標、以合同契約為依據、以規范標準為指導，形成合力，充分調動各方人員的工作積極性，創造性。
6、項目管理與管理一體化運作，對監理企業的人員素質、專業技能、管理工作素養整體水平要求更高，需廣泛吸收，懂技術、懂經濟、善管理的復合型人才，通過系統培訓，實踐 、總結、 提高，才能與之適應。
目前我國工程監理管理與監理一體化動作還處于探索階段，經驗不足，提升空間很大在，但是只要監理企業轉變觀念，始終以顧客需求為中心，以市場為導向，加強企業自身管理工作，完善各項制度，構筑企業文化，重視人才，用好人才，留住人才，不斷提高監理業務的綜合管理水平，從而為業主提供全過程、全方位的項目管理服務，推進項目管理與監理一體化的進程，從而順利實現監理企業向項目管理公司轉型。
參考文獻：
李明安：工程項目管理與監理一體化服務模式實踐，建設管理{J}，2010（8）
關鍵詞:工程建設企業;業務財務一體化;項目管理;應用研究
我國工程建設企業應該立足于市場需求，通過實現業務財務一體化，切實提高項目精細化管理水平，促進工程建設企業項目管理水平的提高，全面提高企業的核心競爭力。同時業務財務一體化有助于實現企業的全面化管理，打造一個高效的管理機制，將業務事項與財務指標融為一體，不斷提高管理的質量。
一、業務財務一體化的基本理論
(一)業務財務一體化的內涵
業務財務一體化是依托于網絡平臺、數據庫、管理軟件等手段，將企業項目管理中的流程有機結合在一起，即業務流程、財務會計流程、管理流程，將財務數據和業務事項融為一體，將財務任務向業務事項轉變。文章通過財務數據全面掌握、動態反映出項目運行全過程，注重分析潛在問題及對未來情況的預判，并提出應對措施，切實提高項目精細化管理水平。
(二)業務財務一體化的重要性
第一，提高工作質量和工作效率。在業務財務一體化中，公司領導及項目工作人員可以根據業務財務一體化數據來對公司運營狀態及項目運行情況進行了解，可以及時地更改不合時宜的工作安排，保證工程建設的運行模式符合公司設定的目標及考核指標。在業務財務一體化模式中，項目人員可以對項目財務業務進行全局掌握，對財務錯漏現象一目了然，及時糾正財務計算上的錯誤，大大提高企業財務管理的工作質量和工作效率。第二，提升企業內部管理質量。企業在實行業務財務一體化過程中，將業務流程和財務會計流程工作的結合。通過數據整合分析，反映公司經營狀態及項目運行成果實時控制經濟業務，真正將會計控制職能發揮出來，使得我國企業對內部更加了解，其對內部管理也更加清晰明了，這大大提升了我國企業內部管理質量。
(三)業務財務一體化的影響因素
第一，傳統會計的影響。傳統財務會計的主要工作內容局限于會計核算工作，并未更多地參與管理工作。受傳統財務會計的影響，企業的財務數據信息更新不及時，無法做到實時監控和決策，很大程度上影響了企業的業務財務一體化融合;并且很大程度上，降低了企業的工作效率，財務項目管理和業務項目的管理容易脫節，業務事項與財務數據不能夠實現有機地結合，增加業務與財務人員不必要的工作量。第二，軟件應用不協調的影響。目前多數企業的運行軟件中業務和財務是分離的，業務系統與財務系統軟件無接口，無法實現項目數據對接，一次業務重復錄入多個系統。如何將分離的財務數據與業務數據整合，很大程度上影響企業業務財務一體化。沒有建立相應的信息統一化平臺，管理效率相應降低，數據不能進行及時有效地整合處理。第三，信息孤島的影響。在業務財務一體化中，財務數據多數局限于財務部門，業務部門對其業務事項所產生的財務數據沒有掌握，沒有進行統一化的管理，不利于從中找出各自的不足加以改善。信息的共享，兩個部門業務和財務流程細節沒有進行及時的對接，導致在企業管理中信息共享較差，形成信息孤島，無法通過財務數據對業務事項進行預警甚至決策，無法更準確地把握企業的發展方向。企業在業務財務一體化中，要重視信息孤島現象，避免因為信息孤島而制約業務財務一體化進程。
二、項目管理中業務與財務的運行模式
(一)傳統項目管理的運行模式
傳統項目管理運行中，財務會計的主要工作內容局限于會計核算工作，很少涉及業務層面的流程，多數負責業務發生的單據流轉和記錄，并未涉及業務本身。因此對項目成本管理、應收應付款、現金流把控等方面存在極大的制約。而針對業務事項需要做決策的時候，公司領導及業務人員則依據既往經驗進行決策，缺乏量化的數據分析。因此，在現代社會中，傳統項目運營模式早已不適應于社會的發展，需要把業務和財務聯系在一起，為企業項目的決策提供幫助。
(二)傳統項目管理過程中遇到的問題
總體而言，傳統的財務痛點在于:財務端表現為管理者通過財務數據分析出財務指標存在問題，但是不知道業務發生了什么，是哪些業務事項影響了財務指標;業務端表現為業務人員通過經驗進行事項決策，無法預計業務行為會帶來哪些財務問題，甚至并不理解為什么其結果會不符合公司的考核指標。所以傳統項目管理過程中會出現業務財務信息不對等的狀態。
(三)業務財務一體化后項目管理的新運行模式
業財一體化的核心目標是解決如何從財務角度發現業務問題，從業務角度反映出財務問題。通過業務和財務數據的打通，使財務數據能夠及時有效地反映業務運營中存在的問題。通過財務數據發現問題之后，業務人員及時修正決策;業務人員的決策依據以財務數據作為支撐。業務與財務工作同時進行優化、調整和改進，降低原有傳統項目管理模式的弊端，大大提高了項目管理的工作效率和工作質量。
三、項目管理中業務財務一體化的實施策略
(一)業務財務一體化下的業務流程再造
建立基于業務事件驅動的財務業務一體化信息處理流程。梳理基本業務流程，將不同的業務事件進行流程設定，將業務事件規范化、標準化、數字化地表達出來。明確業務事件產生財務數據的核算邏輯，使業務事件清晰地反映到財務數據中。
(二)業務財務一體化的角色設計
改變業務部門與財務部門人員相互分離的狀態，將兩者進行適當的融合。業務人員錄入業務信息，使信息出發事件驅動，形成財務數據。財務人員的工作不再局限于會計問題的處理，而是延伸到業務問題的處理，利用實時信息反映控制經濟業務。
(三)業務財務一體化下的信息化系統建設
要實現財務業務一體化，不僅需要IT環境，而且需要建立一個支持一體化的項目數據平臺。通過建立完善項目管理臺賬，利用信息化技術手段，細化優化項目數據積累，建立“一級平臺，一級集中”的項目管理臺賬系統。全面掌握、動態反映出項目運行全過程的現金流、收入成本及“三金”情況，建立監測預警機制，形成財務倒逼機制，在項目全過程中進行監管，已達到良好的管控效果。同時利用信息化數據分析，提升分析潛在問題及對未來情況的預判，并提出應對措施，切實提高項目精細化管理水平。
(四)業務財務一體化下財務數據信息的實時處理
在財務業務一體化核算模式下，業務信息及時反饋至系統，同時實時、高效地驅動生成會計信息。通過業務財務一體化，實現經濟業務發生的同時更新會計信息，財務分析數據使得企業在決策和控制中能得到實時信息的支持，對經濟環境做出及時反應、動態監管、科學決策、規避風險。
四、項目管理中業務財務一體化的應用
(一)在成本管理方面的應用
無論是各行各業，要想在不損害社會利益的前提下，使得利益最大化，就要積極做好成本管理。在對成本進行管理的過程中，企業要積極把業務財務一體化應用在其中，積極做好成本控制工作，謀取最大化的項目利潤。第一，做好成本控制首先就要做好成本預算。在項目管理中業務財務一體化要求其利用信息化手段對業務事項及財務數據進行管理，對物資采購成本、施工成本以及費用成本業務進行預先評估，做好預算工作。在考慮企業整體方向的前提下，規劃好成本管理工作，提高管理效率。企業在進行成本預算時，可以依據同類型同規模項目的數據，結合公司目前整體利潤及現金流等影響因素，規范好計算過程，結合一定的信息計算和核算技術，進行科學合理的計算。第二，管控成本的各個流程。管控項目成本需要工作人員管控成本的各個流程，保證各個流程的規范性。在項目管理成本的各個流程可以省下一大筆不必要的開支，避免不合理的資金使用情況發生，節約一部分的時間成本和經濟成本，提高對成本的利用和使用效率，增加項目的盈利能力，同時還可以有效促進我國工程建設企業的高質量發展。第三，做好成本管理制度建設工作。制度是工作人員進行工作的準則。工程建設企業要積極做好制度建設工作，指導項目管理工作人員利用業務財務一體化的管理方法對成本進行科學合理的管控，提高管理人員的管理水平，加強業務管理和財務項目管理的管理能力，降低企業的經濟利益的無效損失，進而提升企業的競爭實力。
(二)在工程財務管理方面的應用
工程財務管理是項目管理的重要組成部分，項目要積極利用業務財務一體化來提高項目管理效率和質量。在工程管理中涉及的設備材料費、人工費、管理費等，要積極利用業務財務一體化系統來進行賬目的核對，使項目人員實時知曉項目的成本及盈利情況，大大增加數據的可靠性與及時性。此外，在業務財務一體化中，財務人員可以了解到項目進度，當項目回款進度晚于項目施工進度;或者付款進度快于項目收款進度時，財務人員可以對項目發出預警，進而及時糾正項目上的決策偏差，敦促項目及時清收清欠，保證項目現金流持續為正。
(三)在管理體系方面的應用
通過業務財務一體化建設，探索項目數字化轉型發展，實現項目信息化共享。業務財務一體化建設，有助于實現公司統一的設計過程管控系統和總承包項目管理系統。細化優化項目數據積累，實現“一級平臺，一級集中”的項目管理臺賬系統。全面掌握、動態反映出項目運行全過程的現金流、收入成本及“三金”情況，建立監測預警機制，實現項目的全過程監管。全面掌握、動態反映出項目運行全過程，注重分析潛在問題及對未來情況的預判，提升公司設計質量和項目管理水平。通過業務財務一體化，將項目前期計劃管理、人力資源管理、執行過程管理、采購過程管理、成本分析管理，風險定義管理、質量考核管理以及結算審計管理緊密結合在一起，形成一套適合公司生產規模、經營模式的科學系統的項目管理體系，形成全生命周期的項目管理理念，有效提升項目管理水平。業務財務一體化有助于推動公司項目的全成本核算，更加準確全面地核算項目成本，真實反映出各個項目的盈利能力及現金水平，為企業的經營性決策提供依據，完善企業的管理體系，助力企業高質量發展。
(四)在業務融合方面的應用
項目簽訂、項目運營到項目結算，均由不同專業的人員負責。可行性研究報告、基礎設計、投標報價、詳細設計、建設中的采買和施工、竣工后的結算審計，雖然每一項工作都是獨立的個體，但是每一項工作又都是息息相關，相互影響的。多數業務人員對項目的了解往往僅限于自己所負責的片段，對前因后果沒有深入的研究，考慮問題的出發點往往局限于自身的專業角度，有時難免忽略前后工序的實際操作需求。這樣的管理方式使得項目在管理上缺乏連貫性，信息共享性差，可執行性較差。而業務財務一體化的推動，使得業務人員及財務人員加大投入彼此業務交流機會，以提高素質、提升能力為目標，通過“走出去、請進來”模式以及經驗交流等方式，使得財務人員及時更新公司業務領域，全面了解整個項目的工作流程;使得業務人員了解財務數據，明晰財務考核指標的影響因素。業務與財務向前端和后端延伸，將不同專業的業務更好地融合在一起，使項目的運營過程更加順暢。
五、項目管理中業務財務一體化的效果
(1)業務財務一體化使企業決策支持能力和持續發展能力得到增強，為管理者特別是中高層管理人員提供了多角度查詢、統計和分析功能及手段。伴隨著工程建設企業業務財務一體化的發展，項目管理中越發認識到業務財務一體化對企業決策支持能力的重要性。業務財務一體化極大地增加了企業的持續發展能力，為管理者更好的提供了決策依據，為科學決策提供了更多的技術支持，更好地實現管理的一體化。(2)業務財務一體化使流程管理的業務處理過程逐步規范化，管理信息透明化，管理控制的有效性得以提高。當今社會信息是最為重要的資源，也是企業的重要管理手段，大大提升了項目的核心競爭力。(3)業務財務一體化促進了企業基礎工作的加強，實現了信息高度集成與共享，改變了過去“信息孤島”狀況。信息孤島是企業發展狀況中最害怕出現的問題，也是企業發展過程中最需要關注和解決的問題。業務財務一體化加強了業務與財務之間的聯系，使得財務數據與業務事項緊密結合在一起，有效增強了企業業務管理與財務管理的實際效能，避免了重復性的工作，提高了工作的效率。(4)業務財務一體化使信息傳遞方式發生改變，極大地提高了業務和管理工作的效率，避免了因信息不對稱造成的管理中出現的矛盾，將業務事項與財務指標目標統一，業務與財務管理流程有機銜接，提高管理水平，實現了信息的共享，加快了信息的傳遞。信息傳遞效率與企業項目管理水平息息相關，因此業務財務一體化有助于加快企業的信息流轉速度，提高企業的項目管理水平，增強企業核心競爭力。
六、結語
綜上所述，工程建設企業要努力探索業務財務一體化建設，將業務財務一體化管控應用在項目管理的各個方面，做好成本管理和工程財務管理，完善項目管理體系，實現業務融合，將財務數據和業務事項融為一體。此外，工程建設企業在項目管理中，也要積極認識到業務財務一體化應用的困境，積極正視困境，努力推進業務財務一體化在項目管理中的應用工作，跟隨時展水平，提高企業管理水平，全面提升工程建設企業核心競爭力。財務業務一體化極大程度上改變了信息傳遞過程和方式，業務能力逐漸提高，企業的基礎能力也不斷增強，業務處理過程更加規范化，可以有效推動企業快速邁入高質量的發展階段，提高企業的發展實力。
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關鍵詞：一體化；全過程；項目管理；大型產業園區
中圖分類號：TL372文獻標識碼： A
1 前言
隨著社會的發展和科技的進步，現代建設項目規模越來越大，工程內容和功能越來越復雜，系統性越來越強，技術要求越來越高，而建設周期越來越短，這就使業主在項目建設過程中面臨著遠比過去復雜的技術、經濟和管理問題，急需社會化的專業機構運用現代化的技術和科學的管理知識以及長期積累的經驗，為其提供集經濟、技術和管理等專業于一體的全方位、多層次、寬領域的全過程工程咨詢服務，從而保證建設質量和建設進度，節約投資并提高投資效益。
全過程項目管理不僅是業主的需求，也是我國政府力推的工程咨詢行業發展方向。2010年，國家發展和改革委把開展工程項目全過程管理作為工程咨詢行業重點發展的業務，列入我國第一個工程咨詢業六年發展規劃綱要。綱要指出：各級政府發展改革部門及相關部門要根據投資體制改革要求，借鑒國際工程管理慣例，積極推進工程咨詢管理體制、機制的改革。工程咨詢單位要加快熟悉工程項目管理規則，大力加強工程項目策劃、準備、實施階段管理能力建設，努力提高工程項目全過程管理水平，積極開拓國內外工程項目管理市場。鼓勵各類投資主體選擇具有工程項目管理資質的工程咨詢單位，以全過程管理方式實施項目建設。
本文以北京中咨海外咨詢有限公司在北京文化硅谷項目實施的一體化全過程項目管理為實例，對管理模式進行分析，提出適合大型綜合性產業園區的項目管理新模式，從理論上為大型復雜園區建設項目的管理模式提供借鑒。
2 一體化全過程項目管理概念
一體化全過程項目管理的概念有兩個層次，即“一體化”和“全過程”。
2.1 一體化項目管理
一體化是指多個原來相互獨立的實體通過某種方式逐步結合成為一個單一實體的過程。項目管理一體化是業主與項目管理公司組織結構的一體化，項目程序體系的一體化，設計、采購、施工的一體化以及參與項目管理各方的目標及價值觀的－體化。“一體化”首先應考慮各參與方包括業主及項目管理公司文化的兼容性并使得它們各自核心價值觀統一及兼容，形成“一體化”的項目管理組的核心價值觀及統一的項目目標。共同的核心價值觀及目標使每一個參與人員都發揮主人翁精神并把使項目成功所需要的知識、經驗及技能帶入項目。
2.2 全過程項目管理
工程項目投資建設周期通常可劃分為四個階段：前期階段、準備階段、實施階段和投產運營階段。全過程項目管理就是專業咨詢機構為業主提供全部四個階段的咨詢服務，即從建設項目前期策劃、立項、可行性研究、招投標（包括設計、施工、采購等）、勘察設計、工程管理到交付使用運營后評價的全過程集約化咨詢服務。全過程工程咨詢業務不是分頭分段地完成建設項目的全過程，也不是各階段業務的簡單疊加，而是將各階段的業務能力整合到一起，著眼于業主委托項目的總體價值，對項目建設的各個階段或整個過程進行優化。開展全過程工程咨詢業務，要突破各階段業務分散運作的情況，整合前期咨詢、造價咨詢、招投標咨詢、設計咨詢及項目管理等方面的人員力量和組織力量，形成完備的業務鏈，從而為業主提供更多價值的服務。
2.3一體化全過程項目管理
一體化全過程項目管理綜合了“一體化”與“全過程”的項目管理理念，是目前國際上較為流行的比較先進的一種管理模式，而在國內基本建設領域還是一個新生事物。它是指工程項目管理咨詢公司受業主方委托，按照合作協議，與業主共同組建一體化項目部，實施工程項目全過程管理的項目管理模式。
一體化全過程項目管理以提高工程項目管理專業化水平和效率，降低管理成本為核心，運用先進的管理理論和技術，結合每個項目的特點，實現管理公司與業主在各方面資源優化配置，而且對項目建設的各個階段進行統籌規劃和管理，從而保證項目目標的實現，同時最大可能地實現項目的增值與項目費用的節省。項目管理公司通過專業化管理手段為業主帶來的直接成本節約和通過管理水平和效率的提高（如質量、工期等）創造的間接成本等非常明顯。
3 一體化全過程項目管理的優勢
（1）一體化全過程項目管理可以確保大型項目總體質量系統和程序；確保設計的標準化、優化及整體性；確保工程采購、施工的一致性；
（2）業主和項目管理公司通過有效組合達到資源及特長的最優化配置；
（3）一體化管理項目部可直接管理承包商，項目管理的層次更少，信息溝通更方便，項目合同更簡練；
（4）業主可以直接利用項目管理公司人員及其管理經驗，同時又不失去對項目的決策權或參與決策；
（5）業主把項目管理的日常工作交給專于此道的項目管理公司，自身可以把主要精力放在項目專有技術、功能確定、資金籌措、市場開發及自身核心業務上；
（6）利用項目管理公司的經驗及體系，業主可以達到項目定義、設計、采購、施工的最優效果；
（7）業主可以直接使用管理承包商先進的項目管理工具、設施，業主參與人員可以從項目管理公司得到項目管理體系化知識；
（8）業主僅投入少量人員就可保證對項目的控制，不必考慮項目完成后多余人員的安置與分流問題。
4 案例分析
4.1 項目概況
北京文化硅谷項目是在北京市房山區投資建設的綜合性大型文化創意產業項目。項目總用地2400畝，總建筑面積176萬平方米，投資約137億元人民幣。主要建設內容為青少年數字體驗中心、文化企業總部基地、演藝中心、文化創意服務中心等。項目于2012年3月15日破土動工，計劃于2015年7月建成投入使用，是北京市的重點建設項目。
我公司從2010年項目前期決策策劃階段開始介入此項目，因為咨詢服務質量好，業主決定委托我公司進行該項目的一體化全過程項目管理咨詢服務。
4.2咨詢服務內容
一體化全過程項目管理實施依據是業主與項目管理公司之間的合同。根據我公司與業主簽訂的合同，一體化全過程項目管理咨詢服務的主要內容有：項目策劃、項目前期咨詢報告的編制、前期管理、工程設計、設計管理（含設計優化）、招標、投資管理、合同管理、采購管理、文物古跡管理、施工管理、組織竣工驗收等。合同中約定我公司代表業主對工程項目進行質量、進度、成本、安全、合同、信息等的管理和控制，承擔相應的管理責任，協助業主實現工程建設的各項目標。
4.3組織架構
一體化項目管理組是業主功能的延伸，是業主機構的組成部分，它是一個大業主的概念。在本項目中，業主與我公司以合同為紐帶，形成雙方二位一體的管理模式，全面負責工程建設管理。管理團隊人員本著“精干、高效”的原則，根據管理職責劃分分別由雙方選派，按照約定崗位職責開展相關工作，并遵守聯合管理團隊制定的各項管理制度。
本項目由業主方與我公司人員共同組成項目建設指揮部。指揮部分決策層與管理層。決策層由領導小組、總指揮1名、常務副總指揮1名和4名副總指揮構成，管理層設10部1室：策劃運營部、項目前期部、技術管理部、設計管理部、工程管理部、HSE部、招標采購部、合約預算部、財務部、法律事務部和綜合辦公室。領導小組由業主方董事長與我公司總經理組成，對項目組進行監督指導；總指揮為業主方代表，對整個項目負責并對業主方領導報告；常務副總指揮是我公司長駐現場的副總經理，對一體化項目管理組的具體實施工作負責。4名副總指揮由1名業主方人員和3名我公司人員構成，分管不同的職能部室。各職能部室的管理人員和工作人員由業主和我公司人員共同組成。在進行工作時，雙方人員達到無縫隙結合，人員之間只有職責之分，沒有業主人員與公司人員之分，實現了人員、專業配置、管理工具、檢查工具、辦公設施、通訊設施等資源的最優配置。整個團隊通力合作，實現項目高效推進。
4.4取得的效果
北京文化硅谷項目參建單位多、規模大、投資大、進度緊、變化大、問題多、突發事件多，工作量大。實施一體化全過程項目管理，項目組形成了科學規范的管理體系，提高了管理效率，加快了部分階段的實施進度，節約了投資成本，保證了工程質量。對業主而言，由于我們在前期策劃當中的參與和協助，為業主投資決策提供了依據，使業主的決策更加透明、更加科學，更好地把握了工程建設的方向。由于項目組對前期階段工作進行統籌規劃，積極協調各方面關系，確定實現目標，制定進度計劃，優化關鍵線路，使得項目立項審批的時間大大縮短。在沒有完整設計要求和條件，策劃、工藝內容屢屢變化的情況下，通過實施設計管理工作最大限度保證了項目的實施進度。項目組通過一些合同談判、造價控制、設計優化、過程控制等專業化管理手段為項目帶來了可觀的直接成本的節約。同時，業主方也鍛煉了隊伍，學習了系統的項目管理方法。對我公司而言，提高了公司的項目管理水平及自身隊伍的業務素質和管理能力，均衡帶動各業務板塊的發展，壯大了公司實力，增強了我公司在同行業的競爭力。
關鍵詞：物業管理;一體化;內容;措施;探索
大型項目物業管理一體化模式是對物業工作管理進行統一規劃，并整合運用人力、物力和財力來提升物業管理工作水平，統一物業管理的運作模式，統一物業服務標準和支付平臺，統籌資源配置工作，并對物業管理工作進行統一考核評價，從而構建規范高效的一體化綜合物業管理體系。
大型項目物業管理一體化制定了物業管理標準，對物業管理流程進行規范，并推動了一卡通智能卡系統的建設工作，實現了統一支付，并對資源進行優化配置，在一定程度上可以盤活閑置資源，提高資源的利用效率，實現資源的按需分配;大型項目物業管理一體化并制定了統一的管理服務標準，并按照相關的標準對物業服務工作進行統一的考核評價，提高了績效考核工作的公平性和公正性，有利于激勵員工，提高工作效率和質量。
筆者就職于淮海商業集團置業發展有限公司，對物業管理工作有較多的了解，并對新都會項目的課題調研工作有一定的了解，因此將根據自身的經驗和認識來對物業管理工作中存在的問題進行分析，并提出相應的解決措施。
一、大型項目物業管理工作中存在的問題
（一）物業管理工作難以根據一體化模式的要求進行及時調整
大型項目物業管理工作模式與原先的物業管理工作模式是不同的，物業管理工作的重點內容和物業管理思維方式發生了改變。物業管理工作為適應變化的要求而不得不從組織上或者人員結構上進行調整。但是，由于存在慣性效應，再加上物業管理部門對一體化模式的認識不夠全面，公司各級管理人員從管理思維方式到管理手段已習慣于業主式管理模式，公司管理人員中的部分同志對物業管理一體化模式產生了消極觀望的態度，對物業管理業務的廣度和專業化程度不夠了解，物業管理工作一體化模式的實施存在較大的時滯效應。
比如新都會項目置業公司原先管理的物業基本都在淮海路或沿線區域，且房屋產權相當一部分屬于淮海集團公司，置業受集團委托直接管理這些物業，因此公司各級管理人員從管理思維方式到管理手段已習慣于業主式管理模式，在走出現有區域，改變現有管理模式，直接管理極富市場經濟韻味的新都會物業方面，工作人員面臨一系列困難，物業管理工作模式無法進行及時的調整。
（二）大型項目物業管理工作面臨的風險較大
大型項目物業管理工作中最大的風險之一就是效益風險，同時由于物業管理收費標準設置工作和庫存管理工作難度較大，大型項目物業管理工作需要大量的資金支持，導致物業管理工作的財務風險和經營風險系數較高。
比如新都會項目的最大風險在于效益風險，由于該項目的初定物業管理費標準低廉，且地下車庫管理初期的成本費用須有置業公司先行墊付，這使得新都會項目面臨的風險增大。
（三）缺乏相應的人才，管理工作混亂
大型項目物業管理一體化模式的實施需要相應的管理人才和工作人員來執行，但是由于物業管理模式變更后相關調整工作存在一定時滯，相關的人員的思維方式難以及時轉換，因此一體化模式工作的實施缺乏相應的人才，管理工作比較混亂。由于管理方式的改變，管理方式未能得到及時轉變，管理工作定位不正確，導致物業管理工作效率較低。
比如新都會管理工作的主要矛盾體現在管理人才缺乏和管理方式難以及時轉變兩個方面，尤其是專業門類補缺，正式管理項目的范圍和數量，設備設施，管理的對象都發生了變化;再有管理方式的轉變，難以很好的處理好與開發商和招商公司以及各家商戶、各位業主和政府相關部門的關系。
二、構建大型項目物業管理一體化模式的措施
（一）健全物業管理體系，營造良好的物業管理一體化氛圍
構建大型項目物業管理一體化模式，首先就要健全物業管理體系，要優化物業人員配置，嚴格落實物業成本預算預審制度，統一執行物業繳費標準和成本預算，并要嚴格執行物業服務考核標準和細則，明確保障服務提升的方向，以便營造良好的物業管理一體化工作氛圍，提高一體化工作質量。
例如，新都會管理處在走進市場經濟運行過程中，認識到其外界的協作關系發生了很大變化，努力理順同開發商、招租坊、商鋪客戶、各位業主與政府相關部門之間的關系，營造良好的工作氛圍，并與其保持經常性的工作交往溝通，分清各相關分管線條。并且新都會管理處嚴格按照成本預算制度和財務管理程序行事，明確物業服務考核標準，做到公平公正。
（二）完善物業管理制度，做好物業風險管理工作
完善物業管理制度可以對物業一體化工作提供制度保障，可以在較大程度上防范物業管理經營風險，明確財務管理制度，可以降低財務風險和資金流動風險，提高物業工作的經濟效益。
例如新都會物業管理部門健全了有效的管理制度和先進質量體系，完善了客服中心制度和各工種崗位制度等，提高管理質量，公司還派出了有豐富管理工作經驗的老同志協助新都會管理上的持續改進工作，直接對制度、規劃出謀劃策。
（三）重視物業基礎管理，構建多層次服務平臺
